En juin 2018, Goldman Sachs et UBS nous livraient leurs prédictions.

Pour les premiers, le Brésil serait le grand vainqueur de la Coupe du Monde de football. Pour les seconds, plus prudents, le gagnant figurerait parmi le trio Brésil – Portugal – Allemagne. Et il semblait s’agir là de matière objective : des données en masse, analysées sous tous les angles, à grand renfort de simulations. Dans son dossier, Goldman Sachs n’y allait pas de main morte : « Hours of number crunching », « 200,000 models », « Harnessing recent developments in machine learning », « one million simulations ». UBS, quant à lui, faisait valoir ses algorithmes d’investissement pour déterminer le vainqueur. Bref, on y croyait…

Or, nous le savons déjà, aucun de ces trois favoris ne soulèvera le trophée de la FIFA. Alors, faut-il y voir une défaite en rase campagne des modèles prédictifs ? Avant de se prononcer, regardons de plus près les résultats.

Performance des modèles

Du côté de Goldman Sachs, 56% des participants à la phase de poule ont été correctement classés dans leur groupe et 81% des qualifications ont été prédites avec justesse. Ainsi, l’erreur ne concerne que trois équipes : l’Allemagne, l’Arabie Saoudite et la Pologne ne sont pas qualifiées, tandis que la Suède, la Russie et le Japon ont joué en huitièmes de finale. Le Groupe UBS, quant à lui a annoncé que son modèle était juste à 66%. Son trio gagnant s’est révélé faux, mais sa recommandation reste toujours pertinente : regarder avec attention la France, l’Angleterre et la Belgique, tous trois considérés alors comme des challengers. En revanche, ni Goldman Sachs ni UBS n’avait vu venir la Croatie.

En résumé, les modèles ont deviné l’évidence et ignoré la singularité. De quoi faire sourire, une fois encore, Nassim Nicholas Taleb, ancien courtier en Bourse et auteur du fameux Cygne Noir. Pour lui, notre monde est dominé par « l’inconnu et le très peu probable – et pendant ce temps, nous ne cessons de nous livrer à des bavardages inutiles et de nous focaliser sur le connu et le répété ».

Des modèles adaptés à l’imprévu ?

La beauté froide des modèles pourrait vite nous faire oublier que notre monde n’obéit pas seulement à des formules mathématiques… du moins pas celles que nous utilisons aujourd’hui. Les prédictions pour la Coupe du Monde ne sont pas une affaire de certitudes, mais un travail de statistiques et de probabilités fondé sur quatre limites :

  • Une fréquence relativement faible des rencontres, donnant un caractère unique à chacune d’elles. Il n’y a en effet qu’un match le 10 juillet à 20h qui oppose France et Belgique. Cette unicité des événements rend le lien entre modèle probabiliste et observation empirique plus complexe. Ce n’est pas le cas, par exemple, d’un lancer de dés, certes unique, mais plus facilement comparable à un autre lancer.
  • Une grande diversité de paramètres à prendre en compte, difficiles à identifier de manière exhaustive. Qui plus est, le choix et la pondération des paramètres valables pour tel match restent-ils pertinents pour tous les autres ? La pluie influence-t-elle le jeu de l’équipe d’Irlande au même titre que celui de l’équipe du Qatar ?
  • Des scores assez bas si on les compare à d’autres sports, avec des buts qui sont le résultat d’une suite d’actions difficilement modélisable et soumise à un effet papillon : ainsi, une passe, un crochet, une simple faute, l’appel ou non à la VAR peuvent être déterminants, changer le cours d’un match, modifier l’ensemble des pronostics
  • Une exploitation des données passées, mais une absence d’analyse poussée sur la situation présente. Or, nous le savons bien, les résultats passés ne préjugent pas les performances à venir.

Il est peut-être possible de considérer que le résultat d’un match de foot est parfaitement déterministe, mais la quantité de paramètres à prendre en compte laisse tout de même penser qu’une modélisation comportant une part aléatoire est plus appropriée. Un des analystes de Goldman Sachs avait d’ailleurs noté avec justesse (et prudence, humilité ?) : « Football is quite an unpredictable game… ».

Une Coupe de Monde singulière

A la décharge des data scientists qui ont eu le courage de publier leurs résultats, qui pouvait par ailleurs s’attendre à un tel scénario ?

Le journaliste Sébastien Bouron, de l’Equipe, a montré que cette Coupe du monde était tout sauf banale : « Pour la première fois dans l’histoire de la Coupe du monde, aucun pays parmi le Brésil, l’Argentine et l’Allemagne n’est présent dans le dernier carré de l’épreuve… L’Europe marche sur le monde en détenant les quatre demi-finalistes (France, Belgique, Angleterre et Croatie). C’est seulement la cinquième fois – la quatrième de l’après-guerre – qu’une telle domination s’exerce durant la Coupe du monde… Par ailleurs, il existe une possibilité d’assister à une finale 100 % inédite » (Belgique – Croatie).

La Coupe du monde 2018 est donc inédite… Certes, mais au fond, laquelle ne l’est pas ? Chaque fois, il est possible d’extraire des données particulières pour montrer le caractère proprement original de telle ou telle épreuve.

Et cela est normal, car ne l’oublions pas : ou bien le nombre de variables est trop grand et la modélisation est alors très difficile ; ou bien quelque chose du ressort de l’irrationnel, du non analysable, du hasard advient dans le jeu, et la modélisation est alors impossible. Ce qui, en définitive, revient à peu près au même. Comment modéliser l’exploit de Zidane le 12 juillet 1998 et au contraire son coup de tête contre Materazzi en 2006 ?

Data & Humain

Ainsi, le principal enseignement pour les entreprises des rapports de Goldman Sachs et d’UBS, le voici : la Data recèle une grande puissance pour nos modèles économiques. Elle permet de détecter des tendances, d’anticiper des comportements, de viser plus juste, de positionner l’effort au bon endroit, donc d’être plus performant, sans aucun doute possible.

Néanmoins la Data n’est pas capable de modéliser la vie. La Coupe du Monde est une preuve supplémentaire que demain sera Data & Humain. Et que nos entreprises doivent investir dans les deux domaines, avec une même intensité, sans les opposer ou les séparer. Suivons-en cela l’exemple de La Mannschaft qui avait réussi en 2014 à combiner talents individuels, collectif d’équipe et big data.

Unir Humain et Data est d’autant plus nécessaire qu’à l’heure des réseaux, des écosystèmes et de la complexification des relations, nous pouvons faire le pari, avec Nassim Nicholas Taleb, « qu’en dépit de notre évolution et de l’accroissement de notre savoir, l’avenir sera de moins en moins prédictible ».

Sources :

10 pistes pour plus de croissance, de rentabilité et d’engagement de vos équipes !

Marchés en essoufflement, nouveaux entrants, guerre des prix, impact dilutif du e-commerce, nouveaux modes de consommation… les enseignes sont plus que jamais bousculées dans leurs stratégies et leurs équilibres économiques.

Un bel avenir est cependant promis à celles qui engagent et accélèrent des transformations rupturistes, ambitieuses et mobilisatrices.

Nous partageons ici avec vous 10 « idées forces » pour le retail.

Elles abordent sous un angle engagé les sujets clés de la transformation des enseignes. Performance, différenciation, international, innovation, omnicanal, signature relationnelle, engagement des équipes… seront au cœur des points de vue que nous partagerons avec vous. Autant de pistes de réflexion et d’action que nous aurons plaisir à développer avec vous, et qui, nous l’espérons, seront inspirantes pour vous.

Nos idées forces parues :

  • Business model : cap sur la performance
  • Innovation, libérez votre potentiel
  • La signature relationnelle : créez la préférence client
  • International : les voies de l’accélération
  • Rentabilité : less is more
  • Supply Chain : l’agilité au service de la préférence client
  • L’engagement des collaborateurs : nouvel avantage concurrentiel
  • Maîtriser l’omnicanalité : un incontournable du retail
  • La data, vers un retail augmenté
  • Retail & RSE : inventer l’enseigne responsable de demain

L’équipe Marques & Enseignes

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Les mutations des entreprises et les attentes des salariés remettent en question la façon de travailler et de manager en entreprise. Et si on réhabilitait l’autonomie et la confiance pour mieux les appréhender ? s’interrogent Thibaut Cournarie, directeur au sein de la practice transformation, organisation et management de Kea & Partners et Guillaume Bouvier, directeur de Kea & Partners Lyon.

Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des mutations profondes (digitalisation, internationalisation, nouvelles formes de concurrences, règlementation…) dont l’ampleur et la vitesse sont sans précèdent dans un monde dit VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu).

En parallèle, les attentes des collaborateurs ont évolué. La génération dite des Milléniales n’a plus le même rapport au travail ni le même attachement à l’organisation que ses ainés et est en quête de valeurs et de sens. Au fond, nous sommes à une époque charnière où la notion même d’entreprise est redéfinie.

De société anonyme mue par le seul critère du profit, elle devient progressivement une entreprise à mission, un organisme vivant, complexe, dynamique, engagé vers une finalité et cultivant les tensions.

Plus que jamais, cela remet en question la façon de travailler et de manager en entreprise, qui se révèlent bien souvent inadaptées à ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte complexe et imprévisible qui implique anticipation, agilité, contribution et vigilance de chacun, l’autonomie des collaborateurs n’est plus une option. Car c’est de cette autonomie que procède la marche, la dynamique de l’entreprise, qui lui servira également de moteur pour s’envoler.

Est-il possible, en revisitant les modes de fonctionnement de l’entreprise et en développant de nouvelles postures managériales, de créer une approche « gagnant-gagnant » basée sur la confiance et l’autonomie ? Nous en faisons le pari. Le pari qu’une organisation – au sens large de la structure, des responsabilités, de la gouvernance et de la culture – basée sur la confiance et la responsabilité libère in fine la performance de l’entreprise.

Alors, si nombre d’entreprises cherchent à développer l’autonomie, subsiste l’épineuse question du « par où commencer » et plus largement du « comment s’y prendre ? » Comment sortir du traditionnel triptyque commandement / exécution / reporting et comment faire le pari de l’organisation autonome ? Comment impulser et piloter le processus de transformation associé ?

5 clés pour amorcer la réforme des organisations

Pour favoriser le déploiement d’une organisation responsabilisante, il est d’abord nécessaire que l’équipe de direction s’aligne et renforce son engagement en faveur de l’autonomie. Pour cela, elle doit :

#1 Forger ses convictions

Au travers d’expériences de dirigeants d’entreprises qui ont sauté le pas et ont le recul nécessaire, voire s’en entourer, bénéficier de leurs conseils en mode projet. Le groupe Michelin a montré la voie avec 38 ilots pilotes à travers le monde expérimentant l’autonomie.

#2 Être clair

Se doter du langage et du cadre de pensée communs sur l’autonomie pour en faire un objet de discussion en comité de direction. Par exemple, le comité de direction d’un leader de l’agroalimentaire a utilisé les grilles de lecture décrites dans le livre Le Mix-Organisation (Edition Eyrolles) pour identifier les poches d’autonomie à développer dans son organisation.

#3 Apprendre à lâcher prise

Relativiser les risques encourus par la décentralisation de certaines décisions et en positionnant le curseur de l’autonomie à un niveau acceptable par tout le comité de direction. De fait, pour le dirigeant, l’autonomie se traduit indéniablement par un certain lâcher prise, une confiance non pas démesurée mais osée qui permet de mettre en place des organisations et modes de fonctionnement holistiques, en faisant plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs qu’aux systèmes.

#4 Rester maître du temps

Favoriser un déploiement pas à pas plutôt qu’une approche radicale de type « Big Bang », qui ne permettrait pas aux équipes de s’approprier progressivement leur champ d’autonomie et ferait courir des risques sociaux et opérationnels à l’entreprise.

#5 Favoriser la cohérence.

Inscrire le programme d’autonomisation dans le projet global de l’entreprise et notamment en lien avec grands programmes en cours (amélioration continue, orientation client, RH…). Identifier comment la responsabilisation peut s’appuyer sur ces programmes plutôt que les remettre en cause ou en concurrence.

Dans ce contexte, le rôle du manager doit évoluer en profondeur pour accompagner un mouvement d’autonomisation qui semble inéluctable. En effet, le management initialement tourné vers le contrôle et l’évaluation sera désormais orienté vers le développement des personnes, des talents et l’assistance à la résolution de problèmes. Le manager, auparavant habitué à être acteur principal de la décision et de son exécution devient influenceur, catalyseur de la décision, dès lors que c’est dans le sens des intérêts de l’équipe et de l’intérêt général.

En conclusion, le manager d’une organisation autonome joue un rôle clef dans la création de liens de coopération entre ses équipes et leur écosystème. C’est au titre de cette responsabilité de création de liens qu’il installe la confiance : à la fois confiance en soi et confiance dans les autres, deux prérequis à la coopération.

L’autonomisation d’une entreprise n’est donc pas une « libération ». C’est une transformation longue et complexe qui ne peut suivre des méthodes toutes faites. C’est à cette condition que l’entreprise pourra maintenir ou accélérer son niveau de performance de manière durable.

Tribune publiée le 15 novembre 2018 par Acteurs de l’économie La Tribune

Si 93% des dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, seuls 8% estiment que cette dernière est prête à affronter cet enjeu majeur ! Un tel paradoxe ne manque pas d’interpeller et de rappeler l’urgence de traiter ce sujet stratégique alors même que l’avènement des nouvelles technologies amorce déjà une profonde transformation des métiers et des compétences.

C’est pourquoi, le Groupe Kea, sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, a élaboré ce livre blanc en partenariat avec l’AFRC. Conçu comme un véritable outil d’aide à la décision, cette publication rassemble des retours d’expérience de dirigeants conjugués avec la vision de spécialistes et d’experts. De nombreuses personnalités se sont prêtées au jeu comme le grand témoin Thierry Mallet, PDG de Transdev ; Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels au sein du Groupe Orange ; Maria Harti, Directrice des nouvelles mobilités régionales chez TER SNCF ; Tanguy de Laubier, PDG de Bluelink… et bien d’autres !

Ce livre blanc comprend également un focus sur le secteur de l’assurance, très impacté par cette révolution, avec notamment les points de vue de Christine Mathé-Cathala, Directrice Générale Adjointe de Maif, André Renaudin, Directeur Général d’AG2R La Mondiale ou encore Joaquim Pinheiro, Directeur Général Client Covea.

Plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous concentrer sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients. Une révolution qui s’annonce complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution des parcours client et collaborateur.

Télécharger le livre blanc

Acte 1 : Le passage des métiers aux compétences

L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

Avec les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO

Acte 2 : La personnalisation des parcours collaborateurs

93% des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

Avec les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS

ACTE 3 : Le nouveau rôle du manager

La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66%) et des managers (60%). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

Avec les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

ACTE IV : La révolution de la fonction RH

Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

Avec les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV

Et si demain, le vin… ?

Le vin occupe une place de premier plan dans notre économie. Sur le secteur vitivinicole au sens large – incluant vins tranquilles, cognac et champagnes –, la France se place en tête des exportations et en seconde position des pays producteurs de vin.

Il est donc crucial que le secteur viticole national anticipe l’avenir pour garder cette position forte dans un environnement mondialisé. Or, bien que ses fondamentaux soient relativement stables, il est comme tout autre secteur soumis à de nombreux facteurs de changement qui doivent amener l’ensemble des opérateurs à faire les bons choix stratégiques. Ces choix peuvent être pris individuellement mais, pour certains, ils nécessitent de la coopération à l’échelle d’une profession tout entière, voire d’une filière dans son ensemble.

Contraintes environnementales, montée en puissance de la clientèle chinoise, de la vente par Internet, de la concurrence des pays émergents, nécessité de « marketer » la filière : nous avons identifié 8 transformations et ruptures possibles, qui toutes nous amènent à donner des orientations pour l’avenir. Elles sont issues de nos travaux, ainsi que des témoignages recueillis auprès d’une vingtaine d’experts du secteur – producteurs, responsables d’interprofession ou d’organisations professionnelles, négociants, distributeurs.

8 idées forces pour construire le futur de la filière à horizon 2030

#01 – 100% des vins produits « sans pesticide » ?

#02 – Du vin seulement une année sur deux en france ?

#03 – Les millenials chinois, premiers consommateurs de vin au monde ?

#04 – Les APALA* représentent plus d’un quart de la production mondiale ?

#05 – Le vin, nouveau parfum ?

#06 – Des géants mondiaux dominent le secteur ?

#07 – Internet, principal canal de marketing et de vente du vin ?

#08 – Le vin hors la loi ?

* APALA : Asie, Pacifique, Amérique Latine, Afrique

Télécharger nos idées forces

La Revue, c’est la publication la plus emblématique de Kea & Partners. Publiée depuis 2002, elle rend compte de nos travaux de recherche et développement sur la transformation des entreprises et fait réagir des personnalités extérieures – dirigeants, chercheurs ou philosophes.

Transformation n’est pas changement !

Pour faire face aux turbulences incessantes, à l’accélération du monde et son imprévisibilité, nos entreprises doivent s’adapter et sont devenues des chantiers permanents. L’enjeu n’est plus d’aller d’un point A à un point B mais de développer une capacité de transformation et de la gouverner en étant guidés par une vision et une mission fortes. La transformation est donc une discipline stratégique. Elle est au cœur de l’ADN de Kea et nos savoir-faire en la matière signent sa spécificité sur le marché du conseil.

La Revue, au fil de la trentaine de numéros parus depuis la création de Kea, se fait l’écho de nos réflexions, de nos débats et de notre cheminement sur le sujet avec les dirigeants d’entreprise. Car notre R&D se confronte à la réalité et les approches qui en découlent font leurs preuves au cours de nos missions.

5 collections à découvrir ou à redécouvrir ici

  • Art de la transformation
  • Transformation stratégique
  • Transformation sociodynamique
  • Entreprise responsable
  • Entreprise alerte

20 ans en citations :

« Le plus difficile était à venir : le changement de statut [de France Telecom], le redéploiement des effectifs, l’introduction en bourse, l’ouverture à la concurrence… Ma première préoccupation a été de m’imprégner de la culture de l’entreprise. J’y ai donc passé, sans pratiquement ne rien faire d’autre – grâce en soit rendue à Charles Rozmaryn qui pendant ce temps a bien voulu tenir la maison – plus de deux mois, à vagabonder à travers l’entreprise et à discuter avec les uns et les autres. Ce que beaucoup d’ailleurs trouvaient très étrange, voire inquiétant ! »

Michel Bon, Président, France Telecom (La Revue N°2)

« Il faut d’abord comprendre que chez Danone, le changement fait par­tie de la culture, ce qui facilite énormé­ment les choses. Quand il est, comme chez nous, gravé dans le code géné­tique de l’entreprise, le changement se fait naturellement, au fil de l’eau, sans qu’on ait forcément besoin de s’en occuper en particulier à tel ou tel moment, et sans qu’on ait besoin de mettre en place une structure pour cela »

Franck Riboud, Président Directeur Général, Groupe Danone (La Revue N°5)

« Il est temps aujourd’hui que chacun comprenne que le patrimoine d’une entreprise, comme celui d’une nation, peut être intangible et que ce qui n’est pas visible peut être bien réel »

Maurice Levy, Président, Publicis Group (La Revue N°10)

« Ce n’est souvent pas la décision qui est bonne ou mauvaise, c’est ce qu’on en a fait. Ainsi, les mauvais choix ou les choix contestables peu­vent se transformer positivement par et dans l’exécution »

Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance, Groupe Vivendi Universal (La Revue N°12)

« En tant que telle, la sociodyna­mique ne résout aucun problème ! Mais, employée avec discernement, elle peut s’appliquer à pratiquement tout ce qui touche aux relations : entre les personnes, bien sûr, mais aussi entre l’entreprise et ses clients, ses salariés, les pouvoirs publics… Car la sociodynamique apporte à ceux qui la pratiquent des clés pour élever leur propre compréhension, leur propre discernement au cœur des situations complexes »

Jean-Christian Fauvet (La Revue N°12)

« Je suis quelqu’un qui, tous les matins en se rasant, ne se pose pas la question du pouvoir en tant que tel ni même celle de l’évolution du métier. Je me pose plutôt la question de l’utilité sociale des Centres Leclerc. C’est le point essentiel. Dans ce domaine, j’essaye de faire en sorte que les Centres Leclerc soient pionniers »

Michel Edouard Leclerc (La Revue numéro Hors Série ‘‘vers une société durable’’)

« L’implication du comité de direc­tion est importante dans ce proces­sus parce que la transformation du leadership doit venir d’en haut, pour montrer l’exemple et inspirer tout le management. Mais ce n’est pas la finalité, c’est une étape. La fi­nalité, c’est que tout le corps social modifie ses comportements, sa fa­çon de travailler et s’inscrive au plus près des valeurs du référentiel de leadership de Safran »

Vincent Mascré, PDG d’Aircelle, Groupe Safran (La Revue N°16)

« Chez U, nous avons deux principes pour accompagner ces mutations : d’une part, la cohésion autour du « vivre ensemble » pour conserver notre socle et nos valeurs et, d’autre part, la cohérence autour du « faire ensemble » pour avancer vite mais réunis. Convaincre plus que contraindre »

Serge Papin, Président de Système U (La Revue N°18)

« La responsabilité des entreprises devrait s’exercer à l’égard de toutes ses parties prenantes, c’est-à-dire les travailleurs, les actionnaires, les consommateurs, les territoires dans lesquels elle travaille et les générations suivantes. Cinq partenaires. Nous sommes loin du compte. Nous pouvons imaginer que, dans une société idéale, ces cinq partenaires seraient présents autour de la table pour déterminer l’avenir de l’entreprise »

Jacques Attali (La Revue N°21)

« La culture change (…) et c’est nécessaire. En revanche, nous ne remettons jamais en question les valeurs de Michelin. Bien au contraire, nous sommes en train de trouver le moyen de les mettre en œuvre, de les incarner. Plutôt que les écrire sur les murs, nous nous efforçons de les vivre »

Jean-Dominique Senard, Président du Groupe Michelin (La Revue N°22)

« Si nous voulons réformer le capitalisme, il faut aussi toucher au logiciel, à quelques fondamentaux. […] l’État seul ne peut rien, les citoyens seuls ne peuvent rien, les associations, le marché, la finance seuls ne peuvent rien. Il n’y a qu’un collectif organisé qui puisse espérer répondre à l’appel »

Christophe Itier, Haut-Commissaire à l’Économie Sociale et Solidaire et à l’Innovation Sociale (La Revue N°24)

Tous les interviewés :

Jacques ATTALI / Christian BALMES / Richard BARRETT / Michel BON / Göran CARSTEDT / Jacques-Olivier CHAUVIN / Goulia CLAVEAU / Bertrand COLLOMB / Andrea d’AVACK / Stéphane DEDEYAN / Alain DININ / Marc EL NOUCHI / Jean-Christian FAUVET / Geneviève FERONE / Jean-René FOURTOU / Jean-Luc GARDAZ / Thierry GAUDIN / Philippe GERMOND / Isaac GETZ / Geneviève GIARD / Pascal GRÉVERATH / Thibaut GUILLUY / Michel HERVÉ / Christophe ITIER / François JULLIEN / Eva KARLSSON / Jacques KHÉLIFF / Gaspard KOENIG / Ervin LASZLO / Maurice LÉVY / Jacques MAILLOT / Dominique MARY / Vincent MASCRÉ / François-Daniel MIGEON / Henri MOLLERON / Amélie OUDÉA-CASTÉRA / Serge PAPIN / Florence PICARD / Didier PINEAU-VALENCIENNE / Meriem RIADI / Franck RIBOUD / Malin RIPA / Holger RUST / Michel SALOFF-COSTE / Jean-Dominique SENARD / Antoine SIRE / Marc SPIELREN / Jean STAUNE / François TAREL / Hélène VALADE / Patrick VIVERET / Alexander ZSCHOCKE

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La micro-assurance : un océan bleu à explorer ?

85% de la population dans les marchés émergents n’a jamais souscrit à un contrat d’assurance, soit 4 milliards d’individus. Cela représente, selon SwissRe, un marché de 40 milliards de dollars, encore largement inexploité par les assureurs. Un océan bleu en période de recherche de relais de croissance ?

Certains acteurs ont compris, il y a bien longtemps, l’intérêt économique et social de cibler ce segment. A cet égard, la réputation des micro-crédits n’est plus à faire. Le Prix Nobel de la Paix, Mohammad Yunus, « banquier des pauvres », a développé dès 1976 un modèle d’affaires pour éliminer la pauvreté et permettre l’émancipation économique des populations rurales. Ces micro-crédits ont également été couplés à des micro-assurances pour prévenir le risque de défaut de paiement.

Plus récemment, des assureurs ont également investi ce segment en devenant les partenaires du développement économique des populations émergentes. AXA est un précurseur, tout comme Allianz qui publie d’ailleurs un rapport financier sur son activité de micro-assurance. Allianz affiche ainsi une croissance à deux chiffres, avec 31% de hausse des primes émises brutes entre 2013 et 2017, pour atteindre 256 millions d’euros, et une augmentation du nombre d’assurés de 22% atteignant 58,7 millions.

Si Allianz et AXA se sont lancés, c’est qu’ils ont déjà pris la pleine mesure du relais de croissance que constitue ce marché. Leur raisonnement : être présent aujourd’hui pour être présent demain, lorsque les clients de la classe émergente basculeront durablement dans la classe moyenne. Ils pourront monter en gamme dans l’achat de produits plus sophistiqués et surtout à primes plus importantes. La micro-assurance devient alors un enjeu stratégique dans une vision long-terme, nationale et internationale.

  • Créativité et agilité, deux mots d’ordre pour aborder le marché
  • Micro-assurance : question de culture ?
  • L’Europe, un marché également !
  • Micro-assurance pour macro-gain ?

Comment réussir sa transformation digitale ?

Découvrez le premier livre blanc réalisé par et pour les dirigeants d’ETI, coproduit par Kea & Partners et Kea Euclyd, pour le METI – organisation professionnelle regroupant les entreprises de taille intermédiaire.

Télécharger le livre blanc

Les ETI, terreau fertile de la transformation digitale

Bien que spontanément moins associées à la « nouvelle économie », les ETI – premier vivier de création d’emplois en France – prennent aujourd’hui la transformation digitale à bras le corps : optimisation du modèle opérationnel, digitalisation de l’offre, modernisation de l’image ou pivotement radical du business model, les transformations des ETI portées par le digital, sont multiples et refaçonnent souvent l’entreprise.

Le dirigeant, au cœur de la transformation digitale de l’ETI

Plus que dans les grands groupes, il est la clef de voûte de la transformation de l’entreprise, qu’il doit à la fois initier, porter et guider.

Conçu comme un guide pratique, le livre blanc balise les 6 étapes associées – en amont, pendant et dans la continuité du projet de transformation, inspirées du voyage du héros, fil de narration mis en évidence par le mythologue américain Joseph Campbell. Comment entendre l’appel, lever les doutes, franchir les premières étapes, s’entourer des bonnes personnes et mettre en place les conditions nécessaires à la réussite du projet, enfin faire aboutir celui-ci et se fixer de nouveaux défis ? Autant d’étapes clefs que le livre aborde, fondé sur le retour d’expérience de 40 dirigeants d’ETI recueilli à l’occasion d’un atelier de co-design à The Camp ainsi que sur les récits exclusifs de 26 dirigeants.

Illustrant la modernité et le dynamisme d’ETI championnes du digital, ce livre constitue une source d’inspiration pour les dirigeants d’ETI et des PME de croissance qui se lancent dans une telle aventure.

Les principales conclusions

Il ressort de ces échanges que la conversion au digital d’une ETI est souvent déclenchée par une expérience personnelle de ses dirigeants et que leur conviction intime joue un rôle majeur dans le processus. Il ressort également qu’au-delà des aspects techniques, c’est une aventure profondément humaine, faite de parcours singuliers selon la personnalité des dirigeants et l’histoire des entreprises qu’ils dirigent.

Le premier point mis en avant, sans surprise, est la transformation de l’expérience client, clef de voûte de la digitalisation des ETI, notamment dans les entreprises de services. Dans d’autres ETI c’est la digitalisation du cœur de l’offre, c’est-à-dire la conception d’une version connectée de leurs produits qui engage l’organisation dans une transition : le digital impacte dans ce cas le cœur de son activité. L’optimisation du modèle opérationnel par le digital a quant à elle été mise en œuvre majoritairement à ce jour par les ETI industrielles.

Les facteurs de réussite

Les dirigeants d’ETI interrogés insistent sur l’importance du facteur humain dans la réussite de la transition digitale. Cela passe notamment par la diffusion d’un état d’esprit digital dans toute l’entreprise : agilité, coopération, droit à l’erreur, esprit start-up… L’enquête souligne l’impact des initiatives de digitalisation des ETI sur leur image de marque, dans le sens de la modernisation et de l’innovation.

Il importe également de bien choisir le rythme de la digitalisation, notamment en prenant en compte le niveau de maturité du marché, celle des équipes en interne, ainsi que le rapport coûts-bénéfices d’une technologie à un instant donné. Les dirigeants interrogés estiment enfin que les ETI étant généralement très bien intégrées à leur écosystème régional, le rôle de ce dernier est primordial dans la réussite de la digitalisation, tant il est vrai que ses impacts dépassent largement les frontières de l’entreprise.

Les entreprises ayant répondu à l’enquête :

ASMODEE DIGITAL / AT INTERNET / CIPRES ASSURANCES / Groupe DECAYEUX / ELCIMAÏ / ERAM / Groupe ETAM / FITNESS BOUTIQUE / Groupe GAUTIER / Groupe HEPPNER / INNOTHERA / INSEEC U. / KAPORAL / Groupe KERIA / LACROIX Group / LIM Group / MANUTAN / NATURE & DÉCOUVERTES / PIERRE & VACANCES-CENTER PARCS / PRODWARE / SEPTODONT / SOCOMORE / THOM EUROPE

3 marqueurs caractérisent la révolution provoquée par le digital dans les entreprises

La violence concurrentielle Chaque entreprise doit faire front non seulement à sa concurrence habituelle mais aussi à des nouveaux acteurs qui attaquent les marchés de façon horizontale et non classiquement dans chaque compartiment de métier.

Quel terrain de jeu choisir pour cultiver sa singularité, développer des atouts robustes et ne pas se faire terrasser ?

Le déplacement de la valeur Plus les entreprises se digitalisent, plus il semble qu’elles perdent de la valeur. Par exemple, la distribution développe le drive en parallèle de l’activité de ces magasins, avec plus de coûts et autant de consommateurs. De nouveaux acteurs captent la valeur en réintermédiant le marché à leur profit.

Comment aller sur de nouveaux terrains de jeu et à quel rythme ? Quelles alliances sont nécessaires ?

La prééminence du facteur humain La digitalisation remet en question chaque métier et le code génétique de chaque fonction : c’est un changement de comportement parmi les populations les plus éduquées, parfois les plus sûres d’elles-mêmes.

C’est donc bien une transformation socio-digitale qu’il faut mener aujourd’hui

  • digitale car la technologie ouvre d’immenses possibilités,
  • mais surtout sociologique car l’individu va devoir refondre ses usages, ses modes de consommation en produits et services, son rapport au travail, ses liens de vie en société.

Au sommaire :

Interviews de :

Amélie OUDÉA-CASTERA, Directrice Exécutive Transformation Digitale, E-Commerce et Data du groupe CARREFOUR

Meriem RIADI, Chief Digital Officer du groupe SUEZ

« La transformation socio-digitale »

par Hervé Baculard

« Move or Die – pour une révolution digitale à visage humain »

par Didier Meïr Long

« Ne laissons pas aux GAFA l’exclusivité des plateformes bifaces » par Hervé Baculard et Bertrand Dimont

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À l’heure où la loi PACTE passe son dernier examen devant le Sénat, le monde de l’entreprise peut s’interroger sur sa mise en pratique, au-delà du brouhaha médiatique.

Si l’on s’accorde sur la nécessité de se saisir des sujets sociétaux et environnementaux pour construire une société soutenable demain, alors l’entreprise a un rôle majeur à jouer, au-delà de l’État des ONG et des citoyens. Les États-Unis et l’Italie se sont dotés d’un cadre légal allant dans ce sens (B Corp, Società Benefit), pourquoi pas la France ? Ou plutôt comment ne pas nous inscrire dans la continuité du modèle social européen, qui promeut la liberté d’entreprendre, le développement d’une économie durable, des conditions de vie et de travail sans cesse améliorées, une excellence opérationnelle associée à un sens du service et du bien commun [1] ?

Mettre l’entreprise et ses collaborateurs sur la voie du progrès continu, c’est tout l’objet de la loi Pacte qui donne un cadre juridique optionnel à « l’entreprise à mission », allant au-delà des seules raison sociale et raison d’être. Il s’agit bien ici d’aider les dirigeants à placer la responsabilité au cœur du projet de leurs entreprises, en fixant un cap, en exprimant une mission, en attachant à cette mission des engagements et des éléments de mesure de ceux-ci. Innovation majeure : ce n’est ni une norme, ni une obligation de plus mais une loi incitative qui respecte l’intelligence des dirigeants et leur donne la possibilité d’avancer au rythme de leurs organisations, au mieux de ce qu’elles peuvent faire, à leurs meilleurs efforts. Une loi qui s’inscrit dans une dynamique de modernisation de la vie économique et de l’entreprise, en reconnaissant la vocation de celle-ci au-delà de son rôle d’acteur économique et de sa simple finalité de dégager un profit au service d’actionnaires.

Dès lors, comment ne pas y souscrire ? Par peur d’un mission-washing qui ne fait pas progresser ? C’est sans compter que se mettre au diapason de la loi donne en réalité déjà des marges de manœuvre au dirigeant et que cela lui permet d’amener le débat sur les statuts. Car de telles évolutions statutaires posent des questions de fond sur l’entreprise avec les actionnaires.

Si risque il y a, il serait ailleurs, en ne sachant pas faire la différence entre l’authenticité et l’intention d’une part et l’exhaustivité et la norme d’autre part. Certains dirigeants peuvent, de manière intentionnelle, assumer un écart assez significatif entre les valeurs qu’ils projettent et la réalité de ce qu’ils font, alors que d’autres bien que sincères ignorent qu’il existe au sein de leurs organisations des pratiques en contradiction avec l’entreprise à mission. C’est assez difficile pour un dirigeant de pouvoir garantir qu’aucune erreur ne sera commise chez lui. La question de la réputation étant particulièrement sensible, le sujet pourrait être pris par la norme et générer alors un risque de stigmatisation de l’erreur, de l’inattention, ce qui n’est pas souhaitable.

Ne nous y trompons pas, le risque à ne pas accompagner le changement en gestation, porteur d’une entreprise responsable, plus respectueuse envers les collaborateurs, la société et la biosphère, est bien plus grand. La responsabilité est un puissant levier de performance qui se mesure à trois niveaux : être en conformité avec la Loi ; assurer la pérennité de l’activité en faisant de la responsabilité une opportunité d’améliorer la manière d’opérer et de se mettre à un niveau de standard au-delà de la Loi ; contribuer au bien commun [2]. Ce dernier niveau est l’opportunité de créer un actif immatériel incomparable, un premium de marque dont Patagonia est peut-être l’exemple parfait.

Sans naïveté ni présomption, je suis convaincu qu’une telle transformation en responsabilité est l’occasion de construire une entreprise mieux ancrée dans notre siècle, distincte du modèle ultra-libéral et des formes de capitalisme autoritaire qui émergent dans certaines régions du monde. Rien n’est plus puissant, dit l’adage, qu’une idée dont l’heure est venue !

[1] Le modèle social européen et l’Europe sociale, Catherine Mathieu et Henri Sterdyniak, Revue de l’OFCE, 2008 [2] L’heure de l’entreprise responsable, La Revue de Kea & Partners n°21, juin 2017

Tribune parue le 22 février 2019 sur LesEchos.fr

Cette question pouvait faire sourire il y a quelques années… mais aujourd’hui plusieurs faits tendent à valider l’hypothèse d’un développement d’Amazon vers l’assurance.

Premièrement, un tel développement serait cohérent avec l’insatiable appétit d’Amazon, qui dévore des secteurs d’activité les uns après les autres, en s’étendant progressivement sur de multiples univers, faisant levier sur sa relation client, sa plateforme technologique et ses algorithmes. Ainsi, l’arrivée en France d’Alexa, l’assistant personnel à domicile, sera probablement une porte d’entrée pour brancher des capteurs prévenant les dégâts des eaux ou les incendies. Amazon pourrait alors se positionner comme intermédiaire d’assurance, en s’appuyant sur ses points forts pour capter l’essentiel de la valeur du marché.

Deuxièmement, les barrières à l’entrée – technicité du métier, capacité à rendre le service, exigence réglementaire, fonds propres – pour opérer des offres d’assurance peuvent être contournées, que ce soit en prenant une participation dans un acteur de l’assurance, ou en établissant des partenariats avec des industriels du secteur.

L’exemple d’Orange est à ce titre intéressant. En prenant part au capital de Groupama Banque, Orange s’est doté d’un outil industriel efficace et respectueux de la réglementation. Sans préjuger de la réussite d’Orange, il suffit donc à Amazon de faire la même chose avec un assureur. Les récents partenariats noués dans le secteur alimentaire – entre Amazon et Casino d’abord puis entre Carrefour et Google – montrent également le potentiel d’hybridation entre les GAFA et les industriels d’un secteur donné. Pour le développement d’Amazon dans l’assurance, reste à trouver le bon partenaire et la nature du partenariat : un assureur avec une empreinte européenne forte (ce qui limite le nombre de prétendants) ou une stratégie « Best of Breed« , au cas par cas, par pays.

Il s’agit donc pour les assureurs de transformer cette menace en opportunité, et de s’y préparer. La nervosité des marchés aux Etats-Unis, début juin 2018, est éclairante à ce titre : une rumeur non validée de développement d’Amazon sur le marché américain de l’assurance habitation, en s’appuyant sur Alexa, a fait chuter ponctuellement les cours d’AIG et de Chubb.

Les assureurs doivent se préparer à une telle éventualité en déterminant s’ils souhaitent nouer un partenariat avec un GAFA, à quelles conditions et, probablement, en considérant le jeu concurrentiel, dans un marché de l’assurance concentré auprès d’un nombre limité d’acteurs qui ont su jusqu’à maintenant résister à la tentation de faire basculer le marché. L’enjeu est peut-être, à moyen terme, de constituer les binômes assureurs x GAFA, dans un contexte où les GAFA se positionnent tous en même temps sur le marché des assistants personnels à domicile. A ce titre, il est intéressant de constater que c’est la première fois que Google, Apple et Amazon sont en concurrence aussi frontale.

Comme première étape, pour préparer les esprits, nous recommandons d’utiliser la méthode du wargame. Former trois équipes, l’une représentant Amazon, l’autre représentant l’assureur et la troisième les concurrents, puis les faire travailler en parallèle sur des stratégies de conquête / défense, afin de les confronter. La vertu de l’exercice n’est pas l’exactitude des prévisions mais de faire réfléchir les équipes sur des scénarios : créer des partenariats sur la relation client, mettre en avant sa singularité dans l’expérience client, se replier sur la réassurance… voire de décider d’être l’assureur partenaire d’Amazon, ou d’un des autres GAFA, en rajoutant un réseau au dispositif de multidistribution existant. Les options sont nombreuses et le choix dépend réellement de chacun.

Nous avons la conviction que les GAFA feront bouger les positions dans le secteur à court terme, même simplement par le questionnement qu’ils suscitent et sont, en ce sens, des accélérateurs de transformation des acteurs historiques. L’issue n’est clairement pas fatale pour les assureurs, tant ceux-ci disposent de ressources financières et managériales pour trouver une parade et ont démontré par le passé qu’ils ont su intégrer les ruptures dans leurs modèles opérationnels et maîtriser d’éventuelles nouvelles formes de concurrence.

La nouvelle équation de prix gagnante !

Dans la lignée des premiers modèles de tarification en temps réel développés par les compagnies aériennes, les méthodes de pricing, qui ont la côte auprès des consommateurs, n’en finissent plus de se perfectionner. Exemple : la smart card [1].

Ce procédé de tarification dynamique breveté par Jet.com en 2016 avant d’être racheté 3,3 milliards de $ par Walmart un an plus tard [2], permet à l’utilisateur de réduire le prix de sa commande grâce à trois leviers cumulatifs : ajout au panier d’un nouveau produit, achat en nombre d’un même produit, renoncement à certaines options de livraison comme le droit de retour. Le succès est foudroyant et, moins d’un an après son lancement, Jet.com dépasse la barre des 4 millions de membres [3].

Prix Bas + Prix Transparents = Clients satisfaits. C’est la nouvelle équation de prix B to C

Quid du B to B ? A première vue, les modèles traditionnels de fixation des prix, fondés sur une logique de remises successives, semblent à l’abri de la vague digitale. Mais qu’en est-il réellement ?

  • B2B vs. B2C
  • Nouveau usages et nouvelles attentes clients B2B
  • Transformation du pricing B2B : de nouveaux prix de vente public grâce à la data
  • L’étape d’après : quels facteurs clés de succès pour transformer vos pratiques ?

[1] Les Dossiers Grande Conso, Editions Dauvers, 2017 [2] Jeremy Bowman, “1 Year Later, Wal-Mart’s Jet.com Acquisition Is an Undeniable Success”, in The Motley Fool, 03/10/2017 [3] https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/distribution/wal-m

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