Cet ouvrage propose une grille de lecture originale, inspirée des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Christian Fauvet, pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et comment celui-ci influe sur ses performances.
Il explore la piste prometteuse du développement de l’organisation holistique, un mode de fonctionnement à base d’auto-organisation dont les possibilités sont encore largement sous-utilisées, y compris là ou faire confiance aux hommes est à l’évidence la façon la plus efficace et la plus économe pour faire face à la complexité et à l’imprévisibilité de l’environnement.
La thèse du livre
Dans toute entreprise cohabitent quatre formes d’organisation : tribale, mécaniste, transactionnelle et holistique. Chacune de ces formes a sa logique, ses valeurs de référence, ses sources d’énergie privilégiées ainsi que ses bonnes pratiques.
Chaque entreprise ou sous-ensemble de l’entreprise les marie suivant une configuration qui lui est propre : son « mix organisation ». Ce mix, volontariste ou subi, est fonction de son métier, de son environnement et de son histoire. Il est plus ou moins harmonieux et sert plus ou moins ses enjeux de performance. Dans ce « mix organisation », la forme aujourd’hui la moins développée est celle que nous avons baptisée « holistique ». Mais c’est aussi la plus prometteuse.
Sa singularité majeure est de faire plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs, qu’aux systèmes pour faire face à la complexité irréversible atteinte à la fois par l’environnement de l’entreprise et par son fonctionnement interne. Elle permet d’installer un contexte de travail attractif pour les talents dont elle a besoin, générateur d’engagement et propice au développement de l’innovation. Trois enjeux auxquels les mix actuels à dominantes mécanistes ou transactionnelles ont de plus en plus de mal à répondre.
Il existe, encore en petit nombre, mais sous des formes parfois très poussées, des entreprises, généralement petites ou moyennes, qui se sont dotées de mix organisation à dominante holistique. Elles définissent leurs modes d’organisation de différentes manières, mais en référence aux mêmes principes dont celui d’auto-organisation. Les réflexions à leurs propos semblent se multiplier, contribuant à remettre sur l’agenda des dirigeants l’organisation de l’entreprise comme facteur de sa compétitivité. Un statut qu’elle avait perdu, parce que progressivement reléguée, au cours de ces dernières décennies, au rang de simple commodité.
Notre conviction est que beaucoup d’entreprises, et notamment les grandes, gagneraient à faire évoluer, partout où c’est possible, leur mix organisation, pour donner plus de place à l’organisation holistique. Non pour des considérations humanistes, mais parce qu’elle s’avère être, dans un grand nombre de cas, le mode de fonctionnement le plus efficace et le plus économique. La révolution digitale en cours met à leur disposition les outils qui leur manquaient pour irriguer des communautés plus nombreuses, plus diverses et plus dispersées que celles de leurs consœurs plus petites et plus localisées.
Mais nous ne croyons pas à une nouvelle mystique organisationnelle ou managériale qui conduirait, en jetant le bébé avec l’eau du bain, à « libérer l’entreprise » et à l’amener vers un utopique âge d’or. Une des raisons étant que l’organisation holistique ne peut exister seule. Pour pouvoir s’installer et prospérer, elle a besoin de s’appuyer, au sein du mix organisation, sur un socle mécaniste. Ce socle, calibré au plus juste, va apporter l’ordre, la stabilité et la continuité nécessaires à l’essor des initiatives et des coopérations.
Au sein du profil diagonal du mix organisation, il va faire office de quille du bateau.
Toute initiative visant à opérer des changements dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise devrait prendre en compte son mix organisation afin d’éviter des erreurs ou des contresens à propos de la nature des solutions ou bonnes pratiques à mettre en œuvre, ainsi que des stratégies de changement à privilégier. A fortiori si l’on a l’ambition de faire évoluer le mix lui-même, en « trans-formant » l’entreprise, c’est-à-dire en faisant passer certains éléments de son fonctionnement d’une forme d’organisation à une autre.
Ce livre s’inscrit dans un programme de recherche et de développement engagé par Kea & Partners afin de :
Veiller à ce que l’entreprise reste ou redevienne un lieu de développement personnel, condition de son attractivité pour les talents dont elle a besoin.
Corriger les dérives auxquelles la pousse la financiarisation de l’économie.
Saisir les opportunités exceptionnelles apportées par la révolution digitale en cours
Créer les conditions propices au développement de l’innovation.
L’indispensable révolution culturelle et managériale des banques
« Bankruption : Néologisme. Mot repris par les auteurs, pour désigner la situation de rupture que vit le monde bancaire, une rupture amplifiée par les nouvelles technologies, dénommées génériquement sous le vocable digital ».
Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées… Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre annuel Kea sur la « transformation du secteur bancaire », réalisé avec l’appui d’OpinionWay (820 salariés du secteur bancaire interrogés au mois de juillet 2015), montrent d’ailleurs une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine.
Dans « Bankruption », les auteurs soulignent les enjeux associés alors que, pour la première fois, les banques de détail en France subissent une inflexion dans la rentabilité de leurs activités. La vague du digital joue un rôle de catalyseur, tandis les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. Le rôle du conseiller, qui voit son expertise défiée, le format des agences, la mission des back-offices sont autant de réflexions engagées par les banques aujourd’hui. Mais ne faut-il pas réfléchir plus globalement ? Quel est le degré d’urgence à bouger ?
C’est bien l’objectif de cet ouvrage de poser les données du problème et d’ouvrir le débat au travers de pistes concrètes, prémices d’un nouveau modèle.
Depuis la création de Kea en 2001, la transformation des organisations est le moteur de notre innovation. Pour nous, c’est tout un art qu’il s’agit de maîtriser et d’enrichir grâce à des méthodes et des approches originales. C’est aussi une matière vivante, en perpétuelle évolution. Aujourd’hui, nous ouvrons une nouvelle voie, celle de l’entreprise alerte. Parce que les rythmes de transformation des entreprises s’accélèrent. Parce que le monde est devenu VUCA* : volatile, incertain, complexe et ambigu. Les cours des matières premières subissent des variations abyssales ; société, climat, économie… rien n’est plus stable dans la durée ; la complexité va croissante et il faut composer avec toutes sortes de paradoxes.
Dans le numéro 19 de La Revue, le projecteur est mis sur la mesure, pour remettre en cause des tableaux de bord uniquement orientés sur la performance et ignorant les indices et s’interroger sur un foisonnement d’indicateurs qui altère le discernement. Car comment devenir alerte lorsque le regard est figé sur ces seuls indicateurs ? Comment anticiper dans un monde VUCA en regardant dans le rétroviseur ? La mesure est appelée à jouer un nouveau rôle que nous tentons d’éclairer ici.
En préambule, François Jullien, philosophe et sinologue, nous propose un retour aux sources de la mesure, met en exergue ce qu’elle a d’arbitraire et ce qu’elle exclut de notre champ de vision. Notre dossier « L’entreprise (dé)mesurée » vous invite ensuite à un questionnement sur l’usage de la mesure dans les entreprises. Pour inspiration, « Les boussoles de Kea », le dispositif de mesure et de captation d’indices que nous avons développé pour nos clients, dessinent un tableau de bord d’un nouveau genre.
Vincent Mascré, Président de Safran / Messier-Bugatti-Dowty, piste les mesures trompeuses et mécanistes. Avec Goulia Claveau, qui anime la dynamique de transformation du groupe, il évoque les « indicateurs pastèques », ces indicateurs qui, agrégés, ont toute l’apparence du vert alors que le rouge clignote à l’intérieur.
Enfin, Florence Picard, Présidente de la commission scientifique de l’Institut des Actuaires, soulève un coin du voile sur ce que le Big Data apporte à la mesure.
* VUCA est un terme inventé par l’U.S. Army War College dans les années 1990 pour décrire le monde après l’effondrement de l’Union soviétique Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
« L’indicateur est qualifié de pastèque quand il est vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur. (…) Aujourd’hui, ce terme fait partie du langage commun du comité de direction »
Vincent Mascré, Safran
Un voyage en 7 épisodes au cœur du système chinois
L’accès aux médecins et aux soins
Les pratiques de consommation des médicaments
La maladie cause majeure de pauvreté
La complémentarité santé
La m-santé
Les limites du système de santé chinois
La comparaison des systèmes de santé chinois et français
Les 4 rôles du DRH transformateur
L’objectif de ce livre est de proposer un modèle qui permette aux directeurs des ressources humaines de s’emparer de la question de la transformation et du changement. Cela nécessite que la fonction RH traite d’abord les contradictions auxquelles elle se retrouve confrontée, paradoxes exacerbés par les facteurs transformationnels qui affectent un nombre croissant de sociétés et, ce faisant, le corps social.
Partant de notre modèle, nous avons entrepris une recherche qualitative, afin de qualifier la perception de la direction des ressources humaines par ses parties prenantes. La recherche rend compte aussi de leurs attentes et de leur vision de la fonction.
La conclusion montre le chemin que doivent prendre les DRH pour s’engager sur le chemin de leur propre transformation.
Au sommaire
#1 : De profond changements de paradigmes sont aujourd’hui à l’œuvre mais… où sont les DRH ?
#2 : Construisons sur les paradoxes de la fonction plutôt que les nier !
Le modèle du DRH transformateur
DRH : soyez un généraliste stratège, c’est ce que nous disent vos parties prenantes
Entreprise libérée, holacratie, agilité… tous ces vocables imprègnent le discours ambiant de ces dernières années. Ce n’est pas qu’un effet de mode. Après avoir longtemps misé sur la « tête », les dirigeants mettent aujourd’hui le « cœur » sur le sommet de la pile. Et c’est une bonne nouvelle car le cœur c’est le moteur de la vie !
L’autonomie et l’initiative des collaborateurs sont un objectif, l’autonomisation des organisations une nécessité. Si le constat est de plus en plus partagé sur le besoin de libérer l’initiative dans les entreprises pour s’adapter à la complexité, en revanche la question du comment se réduit à une page presque blanche…
Depuis l’origine, Kea innove dans l’art et la manière de transformer les organisations.
Ces recherches nous amènent à concevoir des entreprises transformatives, adaptatives, capables d’anticipation, agiles, apprenantes… en un mot alertes. Ces entreprises d’un nouveau genre ont besoin d’un management et d’une organisation repensés. Héritiers des travaux de Jean-Christian Fauvet sur la sociodynamique et forts de quelques années de mise en œuvre du « mix-organisation », nous nous attaquons ici à expliciter la méthode.
Pour nourrir votre réflexion, nous vous proposons dans ce numéro deux angles d’attaque :
la méthode pour autonomiser les organisations
le rôle que doivent jouer les fonctions centrales
et deux interviews :
Michel Hervé, P.-D.G. du groupe Hervé, député et député européen, a insufflé la démocratie participative dans son entreprise. Il fait aujourd’hui école. Il nous raconte le pourquoi et le comment de son action.
Henri Molleron, directeur environnement du groupe Colas, nous décrit quant à lui le plan de transformation mis en œuvre en central et dans les filiales pour que les Directeurs Environnement des filiales du groupe fonctionnent durablement en autonomie et en réseau.
« L’organisation en réseaux constitue non pas une entreprise « libérée » pour reprendre une expression à la mode mais une entreprise « concentrative » composée de femmes et d’hommes libérés. Ce qui est tout à fait différent ! (…) La principale contrepartie de la « liberté » et de l’autonomie est bien évidemment la responsabilité »
Prendre ce cap, c’est œuvrer au développement tant de votre entreprise que de vos collaborateurs, dans le respect des équilibres naturels. Nous abordons ce sujet avec optimisme tant ce regard sur l’entreprise est riche d’opportunités pour votre futur et pour l’avenir de notre société. L’heure de l’entreprise responsable a sonné et ce projet est de nature à tous nous mobiliser.
Jacques Attali, qui préface ce numéro, en est convaincu. Acteur de premier plan en tant que Président de Positive Planet, il nous alerte sur l’urgence du virage à prendre par nos sociétés.
“Je préfère parler d’économie positive ou d’entreprises positives que de responsabilité sociale, parce que c’est beaucoup plus vaste. Cela recouvre la responsabilité sociale, la responsabilité environnementale, la responsabilité en général. C’est pour cela que le concept d’entreprise positive ou de responsabilité positive me paraît bien meilleur. De ce point de vue, nous allons dans la bonne direction. Allons-nous assez vite pour éviter la catastrophe ? Je ne sais pas…”
Jacques Attali
Patrick Viveret, philosophe et essayiste, porte un regard vigilant sur l’évolution du monde et des risques économiques, sociaux et politiques qui nous menacent. Persuadé que les entreprises doivent renouer avec l’éthique et le discernement, il les invite à devenir des acteurs du vivre ensemble.
Thibaut Guilluy, Directeur Général du groupe Ares, lutte contre l’exclusion sociale depuis plus de vingt ans. En observateur avisé de leurs pratiques, il appelle les entreprises à réconcilier l’économique et le social, en assumant pleinement leurs actes passés, présents et futurs.
Mais les dirigeants n’ont pas attendu ces points de vue et conseils pour agir.
Andrea d’Avack, Président de la Fondation Chanel et en charge de la responsabilité de la marque au niveau mondial, témoigne de l’engagement du secteur du luxe. Le groupe prend des paris sur l’avenir et sa performance, en s’attachant à contribuer à un monde meilleur.
Quant à nous, la responsabilité est au cœur de notre raison d’être depuis toujours. Pour preuve, notre engagement à construire avec vous une économie positive, grâce à des savoir-faire de transformation liant intimement performance économique et développement des individus. Pour preuve aussi, notre implication dans la création et la vie de CO, cabinet de conseil en stratégie non-profit au service de l’intérêt général.
“Nous savons que nous ne pouvons pas compter sur les États pour assurer le futur. C’est aux entreprises d’assumer cette responsabilité, c’est-à-dire d’assumer les conséquences de leurs actions, de leurs comportements sur les autres et sur la planète”
Andrea d’Avack, Chanel
“L’entreprise doit être comptable de ses actions dans le temps. C’est le principe même de la responsabilité, vis-à-vis de l’environnement et de la société dans son ensemble. De fait, une entreprise doit assumer les erreurs commises dans le passé et mesurer en quoi ses externalités sont négatives”
La recherche de compétitivité, une histoire sans fin
Le contexte économique est tendu : affectées par des effets ciseau prix / coûts qui compressent leurs marges, chamboulées par des changements d’organisation, par la recherche de niveaux de performance toujours plus élevés pour financer leur développement, les entreprises sont contraintes d’engager des plans d’amélioration de leurs résultats à répétition. De quoi essouffler, voire décourager, les collaborateurs.
Ce constat force à innover ! De fait, il est possible de mener des programmes de compétitivité, dans une perspective positive, en conciliant ce qu’il est convenu de juger irréconciliable : les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs.
Mais à la condition expresse d’assumer pleinement trois parti-pris :
appréhender la compétitivité de manière globale, avec une dialectique top-line / bottom-line,
concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre (la stratégie oui mais pas sans la stratégie d’exécution qui va avec),
ancrer durablement une culture de la performance.
Appréhender la compétitivité de manière globale
Rendre l’entreprise robuste et performante à long terme, telle est l’ambition. Réduire les coûts, produire du résultat à court terme sont des objectifs… réducteurs. Il faut penser et agir plus large et plus en profondeur, en actionnant simultanément des leviers de croissance du chiffre d’affaires (pricing, performance commerciale, stratégie client & produits…), de réduction des coûts (stratégie industrielle, achats, supply chain…) et d’optimisation de la trésorerie. Autant de champs de performance sur lesquels choisir ses priorités.
Cela induit de faire des allers et retours permanents entre des sujets top-line de stratégie – le portefeuille de produits, par exemple – et des sujets bottom-line d’excellence opérationnelle.
Si l’on prend l’exemple d’une entreprise de transformation des matières premières agricoles, le plan de travail pourra porter à la fois sur l’amélioration du chiffre d’affaires (pricing, pilotage des marges, développement sur de nouveaux marchés, efficacité commerciale) et l’optimisation de la performance (amélioration des rendements, maîtrise de la volatilité des coûts de matière première, réduction des coûts, efficacité des achats…).
Concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre
La mise en œuvre opérationnelle est le point d’achoppement des programmes de compétitivité. Ils restent trop souvent au stade de la feuille de route théorique. Faute d’adhésion des collaborateurs.
De tels programmes pour se justifier à moyen et à long terme doivent s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent se projeter parce qu’elle dessine un avenir meilleur et pérenne.
L’exercice est difficile car il est clair que l’amélioration de la performance soulève des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux, pour préserver le climat social.
Et pour créer une vraie dynamique de progrès, il faut savoir rendre chaque collaborateur, acteur du plan de transformation. Cela signifie d’impliquer dès la conception du programme un premier cercle de managers, convaincus et convaincants, sur les objectifs de gains à réaliser et de leviers à actionner. C’est ainsi qu’ils sauront à leur tour mobiliser leurs équipes.
Ancrer durablement une culture de la performance
Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer.
La transformation des organisations, des comportements et des pratiques de management est à opérer, pour que chaque collaborateur se sente responsable de la performance et du devenir de l’entreprise. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu.
Pour résumer, la compétitivité durable est une approche holistique, tournée vers l’action et porteuse de progrès continu. Au final, un programme de compétitivité durable demande une transformation en profondeur des process, de l’organisation et de la culture de l’entreprise. C’est une approche globale et pragmatique, qui va chercher l’adhésion et le passage à l’action de l’ensemble des collaborateurs et rend l’entreprise robuste et à même de s’adapter à son environnement. C’est ainsi qu’une entreprise peut :
réaliser un saut de performance en atteignant rapidement des objectifs économiques élevés,
tout en donnant aux collaborateurs l’envie de s’engager autour d’un projet d’avenir,
et en amenant les équipes à développer de nouveaux réflexes d’amélioration continue de la performance.
Le rapport au temps n’a jamais été aussi tendu : notre époque est marquée par la valorisation de l’instant, la dictature de l’urgence, le tout décuplé par les usages installés par le digital.
Dans ce contexte, l’entreprise, en tant qu’institution, a pour responsabilité de synchroniser les temps de chacun afin de permettre à tous de trouver des repères : l’opérateur à la journée, le chef d’équipe à la semaine, le manager intermédiaire au mois, guidé par le tableau de bord, la direction au trimestre et à l’année, pour rendre des comptes à l’actionnaire, et le conseil d’administration à 3 ou 5 ans pour penser l’avenir de l’entreprise. Et si les dirigeants prenaient le temps de penser les temps avec lesquels composer pour réussir la transformation de leur entreprise ?
Car le temps est une donnée fondamentale du management. C’est lui qui révélera si la volonté d’un chef d’entreprise a été ou non à la hauteur de l’enjeu, lui donnant ainsi sa véritable valeur. C’est lui qui sanctionnera les bonnes ou mauvaises tendances prises par l’organisation. C’est encore lui qui structure sa propension à l’excellence.
Mais de quel temps parle-t-on en entreprise ?
#1 Le temps horloger ou celui de la cadence On a longtemps mis sur un piédestal un fonctionnement d’organisation mécaniste, où règne la loi des procédures : gérer la production, le commercial, l’administration, les finances au moyen de règles bien établies. L’organisation mécaniste développe naturellement un temps horloger. Les événements s’enchaînent inlassablement dans une sorte de présent continuel, une production de série où règne la cadence. Les temps sont successifs, répétitifs et sériels. Le temps horloger, requérant incontestablement moins d’investissements en énergie humaine, a néanmoins l’inconvénient majeur de maintenir les personnalités « sociopassives » dans un état de non implication professionnelle, au détriment de l’engagement et la prise d’initiative.
#2 Le temps des intérêts ou celui du nécessaire consensus Il s’agit là du temps construit par les organisations individualistes qui opèrent selon un management de transaction, où les décisions sont prises par ajustements mutuels, selon les intérêts de chacun. Dans cette organisation, les acteurs réalisent que le temps est relatif, qu’il faut l’interpréter ou le réinterpréter à chaque occasion et, surtout, que chaque événement se présente comme une circonstance nouvelle, propice à l’obtention de quelques avantages personnels. Les avantages pour l’entreprise et les autres catégories sociales sont alors relayés au second plan. Chacun tirant un peu la couverture à lui, les managers engagés dans ce mouvement n’ont d’autres ressources que d’installer un régime permanent d’ajustements mutuels où tout se négocie : les promotions, les avantages acquis, les salaires, comme la notoriété de tel ou tel. L’inconvénient du temps des intérêts, c’est qu’il consomme beaucoup de… temps ! En discussions, réunions, notes de service, comptes rendus, souvent pour un résultat global peu convaincant pour l’entreprise.
#3 Le temps divin ou celui du projet À l’inverse, le temps divin est homogène, long, lent et tend vers l’absolu. Il est étroitement associé à la mise en œuvre à plus longue échéance d’un projet ou dessein. Ce temps-là éclipse le temps personnel parce qu’il accompagne une aventure collective enthousiaste. L’engouement suscité à l’occasion du lancement d’un projet est entretenu dans la durée. L’élan synergique est fort, chaque salarié engage son émotion, ses intérêts et sa vision des choses dans une aventure à long terme qui le dépasse et en laquelle il croit. Néanmoins, le temps du divin se heurte clairement aujourd’hui au temps personnel des Français.
#4 Le temps sociodynamique, une habile combinaison des temps La sociodynamique a mis en évidence la richesse des trois modes d’organisation évoqués précédemment, en insistant toujours sur le fait que la performance d’une entreprise ne résulte d’aucun d’eux pris séparément, mais de leur habile combinaison. Issu du juste équilibre entre le temps de l’horloger – facteur de stabilité et de sécurité -, le temps des intérêts – parce qu’il est aujourd’hui incontournable – et le temps divin, éternel promoteur de toute transformation, le temps sociodynamique est ressenti par tous les salariés comme fondateur de présent par anticipation du futur. De ce fait, il renforce la cohérence culturelle, la cohésion sociale et la congruence des forces de structures et de flux. Alors, encourageons nos managers et dirigeants à conjuguer habilement ces temps pour transformer avec succès leurs entreprises !
Face aux évolutions du monde, la question de la responsabilité se pose à chacun d’entre nous, en tant que citoyen et en tant qu’acteur du monde politique, de l’administration ou de l’entreprise… Pour l’entreprise, c’est au dirigeant de prendre position et de faire des choix forts pour l’avenir.
La responsabilité peut être appréhendée comme à l’origine de l’action ou comme une conséquence. On la conçoit soit comme une réponse satisfaisant au mieux les attentes des parties prenantes, soit en tant qu’élément fondateur et de premier plan de l’entreprise. Elle devient alors un vecteur de singularité et d’innovation, susceptible de générer un avantage compétitif et de permettre à l’entreprise d’être à l’origine des normes qui s’appliqueront à toutes les autres. Quels sont les arbitrages à faire par le dirigeant sur des enjeux parfois antagonistes ? Quels indicateurs de performance mettre en place ?
L’objectif pour l’entreprise à ce niveau est de réduire ses impacts négatifs sur ses parties prenantes. La conformité est une obligation. Elle est principalement régie par la règlementation nationale ou internationale ainsi que par les normes, labels, initiatives et référentiels (dits « softlaws »). Le périmètre de la conformité ne cesse de s’agrandir, ce qui demande d’en brosser une définition et d’en dessiner les contours.
Quels référentiels choisir ? Se place-t-on dans une logique de pure conformité à la réglementation ou souhaite-t-on s’imposer des standards plus élevés (par exemple, l’entreprise Switcher a fait le choix de garantir la traçabilité totale de tous les tee-shirts qu’elle produit) ? Comment gérer les disparités géographiques : un alignement sur le pays le plus exigeant (au risque de diminuer la compétitivité) ou sur le minimum dans chaque pays ou région (au risque d’affaiblir la réputation) ?
Ensuite, il s’agit de s’atteler à la gestion des risques. Quelle est l’organisation adaptée (structure, processus, reporting) pour mettre en œuvre et faire respecter les référentiels retenus ? Comment développer la culture de gestion des risques au sein des équipes ? Comment organiser la veille et la perception des signaux faibles pour anticiper les évolutions de la norme (réglementaire ou sociale) ?
2- Assurer la pérennité de l’activité
Le but ici est d’adapter l’activité de l’entreprise aux évolutions environnementales, sociales et sociétales afin de garantir son existence dans le futurpar un impact positif sur ses parties prenantes directes. Le modèle d’entreprise et son adaptation aux évolutions environnementales ou sociétales sont au cœur du sujet. Car ces évolutions sont souvent de nature à remettre en cause les fondements de l’activité.
Par exemple, le passage du moteur à essence au moteur électrique dans l’industrie automobile, la décentralisation de la production pour le secteur de l’énergie, le mouvement vers une production locale respectueuse de l’environnement et de la santé des consommateurs dans l’agroalimentaire… Ces changements résultent principalement de forces externes : l’environnement, les consommateurs, les citoyens, les ONG, les marchés financiers… Ils présentent des caractéristiques qui en rendent la gestion plus difficile. D’abord, ils sont souvent antagonistes vis-à-vis des intérêts économiques à court terme de l’entreprise. Ensuite, ils ne prennent pas corps brutalement mais sont le fruit de processus d’évolution progressive, souvent lents qui nécessitent de faire coexister l’ancien et le nouveau modèle (par exemple, les véhicules hybrides ou électriques se développent mais constituent encore une part très minoritaire du marché, l’élasticité des prix existe mais n’est pas sans limite…).
Enfin, les parties prenantes les plus engagées en matière de RSE œuvrent souvent loin du cœur d’activité de l’entreprise, rendant ces évolutions difficilement palpables pour les équipes. Ainsi seuls 12% des dirigeants estiment que leurs investisseurs attendent un développement des stratégies RSE dans l’entreprise et 34% que plus de salariés devraient prendre des responsabilités dans ce développement afin d’insuffler une « culture RSE ».
Sur le fond, il s’agit de développer de nouveaux modèles métier, qui doivent, au moins temporairement, cohabiter avec les modèles existants, même s’ils sont antagonistes. Concepts, compétences, organisations, partenariats, systèmes de mesure de la performance… il est parfois nécessaire de réinventer totalement le métier pour permettre la transformation de l’offre de l’entreprise.
Pour mener cette transition à bien, quatre lignes de force guident l’action :
une conviction claire du dirigeant,
la recherche d’un équilibre entre un présent qui persiste et un futur à construire,
un effort de pédagogie
et des indicateurs auxquels se référer pour mesurer les avancées.
3- Contribuer au bien commun
Il s’agit là pour l’entreprise de participer au développement de l’être humain et de lui permettre, compte tenu des évolutions démographiques, environnementales et économiques, de pouvoir vivre le plus harmonieusement possible. Ce niveau est le plus éloigné de son cœur de business et pose des questions inhabituelles, dépassant le plus souvent le cadre de son activité.
L’importance de plus en plus forte d’enjeux de nature à déstabiliser le monde et les sociétés (hausse de la démographie mondiale, dérèglement climatique, baisse de la biodiversité, augmentation de la précarité, vieillissement de la population…) et la difficulté des Etats à les traiter seuls questionnent les entreprises de façon pressante sur leur rôle vis-à-vis de l’intérêt général. Qui plus est les parties prenantes de l’entreprise changent de posture dans ce sens. Les jeunes générations ont tendance à faire de l’intérêt général un choix de vie : sélection de leur employeur, engagement dans le bénévolat, engouement pour les formations spécifiques et pour l’entrepreneuriat social.
En outre, agir pour l’intérêt général, loin d’être incompatible avec le business, procure au contraire un supplément de performance, comme de nombreuses études l’attestent. Ainsi, 66% des consommateurs sont prêts à payer davantage pour des biens ou des services durables (The Sustainability imperative », étude Nielsen, 2015), 64% des consommateurs attendent que les marques contribuent à une société meilleure et 51% des consommateurs disent que, demain, leur fidélité ira à des marques engagées pour un meilleur futur. Ainsi, aux Etats-Unis, les entreprises ayant augmenté de 10% ou plus leur investissement sociétal ont vu leur croissance progresser de 8,3% en moyenne entre 2013 et 2015, alors que la moyenne pour l’ensemble des autres entreprises a été une décroissance de 2,3% (« Giving in numbers », CECP, 2015 et 2016).
La question n’est donc pas pour l’entreprise de contribuer ou non à l’intérêt général, mais bien de savoir comment. Au regard de la complexité actuelle et de la maturité des sociétés, il est évident que la philanthropie (historiquement très développée dans le monde anglo-saxon) ne suffit plus.
Il existe trois facteurs clés de succès pour mener cette transformation de l’entreprise :
La stratégie sociétale doit être totalement intégrée dans la stratégie globale et non se concevoir comme un « à côté » de l’activité économique.
De ce fait, l’action sociétale doit être gérée non comme une charge mais comme un investissement focalisé sur un petit nombre de projets (afin que chaque projet bénéficie de ressources plus importantes) et dans la durée.
Qui dit investissement, dit instrument de mesure. Pour estimer l’impact sociétal des actions engagées, il faut se doter dès leur lancement du référentiel le plus adapté (il en existe de nombreux), choisir les indicateurs clés en prenant en compte la capacité à les suivre et, enfin, piloter ces indicateurs…
En France, de nombreux dispositifs favorisant l’investissement dans l’intérêt général ont été mis en place. En particulier les politiques de défiscalisation permettent aux entreprises de s’engager à moindre coût. Pourtant le niveau d’engagement reste largement en deçà de ce qu’il est dans les pays anglo-saxons où cette tradition est très forte.
Conformité, pérennité et participation au bien commun… chacun de ces niveaux obéit à des logiques de transformation différentes.
Les trois niveaux de responsabilité évoluent très vite et des éléments dits de pérennité deviennent rapidement des éléments de conformité, tandis que des éléments de bien commun deviennent des éléments de pérennité, nécessitant pour l’entreprise de s’adapter, voire d’anticiper.
Trois forces majeures créent une tension positive et poussent les dirigeants et les entreprises à devenir acteurs de la société :
La société : ne pas agir c’est prendre le risque de perdre en compétitivité, en termes d’image, de performance économique, voire de capacité à produire. Mais au-delà de cette gestion du risque, agir permet de créer de la valeur tant économique (diminution des coûts, sécurisation des chaînes de valeur, capacité à justifier un prix plus élevé que les produits concurrents compte tenu d’une valeur perçue plus forte par les clients) qu’en matière de réputation auprès des consommateurs et des salariés qui y sont de plus en plus attachés et en font une condition de leur fidélité et de leur engagement.
Le régulateur : toutes les règles fiscales et règlementations ne sont pas actuellement de nature à générer de nouveaux comportements et une responsabilité étendue de l’entreprise. Il est néanmoins plus que probable que le législateur ait le souci croissant de faciliter les évolutions, en favorisant les expérimentations de nouveaux modèles, en édictant des règles à même de susciter des comportements vertueux ou en imposant, en ultime recours, des réglementations pénalisant les acteurs les moins responsables.
L’éducation : en cohérence avec les règles historiques du marché, le système éducatif a longtemps formé les acteurs et futurs acteurs de l’entreprise à l’aune de la seule performance économique, mesurée via… des indicateurs économiques. Cela n’est plus le cas et la majorité des cursus présentent des approches de la responsabilité plus larges, avec une vision de la performance plus holistique, dépassant les bornes strictes de l’activité de l’entreprise et intégrant des critères sociaux, environnementaux, qualitatifs et quantitatifs. La nouvelle génération de managers sera donc porteuse de ces principes.
« Entreprise libérée », entreprise « aspirationnelle », autonomie, auto-organisation… Que doivent retenir les dirigeants, cette année, de l’innovation managériale ?
Ils peuvent déjà retenir l’intérêt qu’elle suscite. Plus de 1.500 personnes se sont déplacées, fin novembre, au premier campus consacré au sujet. A Cergy-Pontoise et, de surcroît, un samedi matin ! Sur le fond, nous avons pu vérifier, avec Isaac Getz, que la notion d’entreprise libérée était un thème fédérateur, mais qui recouvrait une grande diversité de pratiques. Leur ligne commune est la prise de conscience du fait que les collaborateurs constituent un actif de l’entreprise et que l’énergie collective est majeure pour la faire évoluer. Que l’entreprise soit « libérée » ou rendue plus « autonome », il s’agit de développement managérial et de développement du collaborateur. Tous les concepts maniés pendant le campus montrent combien l’énergie humaine est au cœur des enjeux de développement de l’entreprise, alors que l’on pouvait considérer que la technologie, la stratégie et d’autres facteurs plus « froids » prédominaient.
Sur le terrain, où en sont les entreprises en termes d’innovation managériale ?
Les grandes entreprises et les ETI ont entamé, depuis dix ans, des réflexions autour du management et du développement managérial. Elles ont travaillé sur des modèles, sur la formation et la responsabilité de leurs managers, sur le déploiement du leadership. Ont-elles investi tout le champ de l’innovation managériale ? Nous voyons bien que cette démarche est un peu plus récente. Beaucoup en sont au stade de l’expérimentation et les démarches ne sont pas suffisamment matures pour établir de bonnes pratiques.
Quelles sont ces expérimentations ?
Des entreprises impulsent un fonctionnement proche du design thinking. Issue de l’environnement produit, cette méthode qui s’appuie sur la capacité d’observation et de modélisation peut-elle s’appliquer dans le champ du management ? D’autres développent des approches de serious games, pour réaliser des mises en situation et créer un rituel d’entraînement, permettant notamment de garantir une bonne conduite en situation de stress. D’autres enfin vont tester des mécanismes de l’entreprise dite libérée. Dans les usines Hervé Thermique, les équipes opérationnelles désignent la personne qu’elles estiment être la plus légitime pour les diriger. Cela peut tomber sur quelqu’un qui n’avait pas envie d’être chef mais dont la posture, l’attitude, les modes de coopération, la capacité à agir et interagir, font qu’aux yeux du collectif, il ou elle est légitime. C’est une innovation, peut-elle pour autant être généralisée ?
L’innovation managériale sert-elle la transformation ?
Si l’on considère que l’un des axes de la transformation est de donner du sens, l’entreprise doit s’appuyer sur les attentes et les besoins des nouvelles générations. Innover en productivité pour produire plus, consommer et faire consommer plus ? Je ne suis pas certain qu’il y aura le marché en face. La responsabilité est aujourd’hui l’un des enjeux de la transformation. Par exemple, le rapport à l’alcool est un élément de la réflexion stratégique des alcooliers que nous accompagnons. Responsabilité et durabilité sont des axes majeurs de la stratégie de Pernod Ricard.
Les neurosciences et le transhumanisme commencent à percer dans le monde de l’entreprise…
La question est de savoir si l’on réfléchit aux possibilités de capacités augmentées à la manière d’un auteur de science-fiction et ou de façon plus pragmatique. Mettre des moteurs d’intelligence artificielle au service de chargés de clientèle pour leur permettre d’être plus efficaces, d’avoir une meilleure connaissance des clients et de proposer à ces derniers des réponses et des services adaptés, ne pose pas de problème. Si je devais souligner un point auprès des entreprises, ce serait de vérifier que l’ensemble des innovations sont appréciées sous un angle responsable. La responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise est un garde-fou. Les questions de gouvernance, d’éthique et de management doivent tourner autour.
Quel modèle peut rendre une entreprise capable d’anticiper et de s’adapter en permanence ?
Volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté et accélération, voici désormais les cinq forces qui composent, décomposent, recomposent le terrain de jeu des entreprises.
Comment jouer avec ces forces ? Quel est donc le modèle qui rend une entreprise capable d’anticiper, s’adapter, se réorganiser en permanence et réajuster son activité ? Les entreprises dites « legacy » ont de nombreux atouts dans leur manche : des valeurs, un projet, des moyens stratégiques, des organisations efficaces, des marques, des managers performants… Elles ont de beaux jours à vivre. À une condition : acquérir la capacité de bouger vite.
Dans le numéro 22 de La Revue de Kea, nous décrivons un modèle d’entreprise adaptative, ouverte sur son environnement et son écosystème : l’entreprise alerte. Synthèse de plus quinze ans d’innovation, il apporte aux dirigeants une grille de lecture et des méthodes, il donne des clés pour anticiper, faire bouger les lignes, augmenter la capacité d’adaptation, d’autonomie et d’engagement des équipes tout en assurant une zone de permanence qui ancre et rassure dans un univers devenu anxiogène.
Au sommaire :
Articles et points de vue
Vivre plutôt que survivre par Olivier Mouton, Senior Partner, Kea & Partners et François-Régis de Guenyveau, Consultant, Kea & Partners
Les clés du succès dans un monde VUCA par Jean Staune, philosophe et essayiste
Un modèle pour vivre : l’Entreprise Alerte par Stéphanie Nadjarian, Senior Partner, Kea & Partners
Interviews de dirigeants
Jean-Dominique Senard, Président du groupe Michelin : La responsabilisation en réponse à la complexité
Alain Dinin, Président-Directeur général de Nexity : Penser l’entreprise comme une personne
Stéphane Dedeyan, ex Directeur général délégué de Generali France : Susciter l’urgence de changer malgré l’apparente stabilité
« La responsabilisation est un levier puissant qui demande à être explicité. D’abord ce n’est pas forcément naturel, tout le monde n’est pas prêt à l’accepter ou à la mettre en œuvre. Il y a une transformation culturelle à opérer »
Jean-Dominique Senard
« Une rencontre a énormément compté pour moi (…), j’étais allé assister à une conférence sur le jeu de go donnée par un certain Jean-Christian Fauvet. Cet événement a transformé ma manière d’envisager le monde et la stratégie d’entreprise. Depuis, en effet, je ne travaille que sur les périphéries, sur les « potentiels de situation » comme vous dites, là où les autres ne sont pas encore allés. Je crois que cela explique en grande partie le succès de Nexity »
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