Dans le contexte règlementaire animé de ce début 2025, la question n’est pas de savoir si les organisations doivent s’engager dans des démarches de durabilité, mais comment elles peuvent le faire de manière stratégique et créatrice de valeur.

Au cœur de cette transformation, l’analyse de double matérialité s’affirme comme une pièce centrale de l’exercice de la CSRD.  Elle permet d’évaluer à la fois l’influence des enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance sur la performance financière (outside-in), et l’impact des activités de l’entreprise sur la société et l’environnement (inside-out). 

Notre conviction : l’analyse de double matérialité, lorsqu’elle est bien menée, constitue un levier puissant pour l’entreprise. Elle permet d’élargir sa réflexion sur la chaîne de valeur, d’évaluer les enjeux de soutenabilité et de résilience à un niveau comparable à ses enjeux financiers, tout en alignant les priorités internes pour nourrir une vision stratégique durable. 

Pour atteindre les objectifs et réussir la démarche, nous partageons 5 recommandations issues des projets d’accompagnement d’entreprises sur le sujet (développées plus bas) :

  1. aligner la Direction sur les impacts significatifs et les enjeux stratégiques de transformation de l’entreprise ;
  2. impliquer activement la Direction Financière, aux côtés de la Direction RSE, pour ancrer progressivement une approche de performance globale ;
  3. soutenir une dynamique de transformation culturelle auprès de l’ensemble de l’organisation ;
  4. tirer parti de la consultation avec les parties prenantes pour renforcer les liens avec son écosystème ;
  5. être tactique dans le reporting et initier une logique d’amélioration continue.

Afin d’enrichir la réflexion et illustrer nos recommandations, nous avons également eu le plaisir d’échanger avec Ariane Jacoberger, Directrice RSE chez  Solinest, qui partage avec nous, dans le reste de l’article, les enseignements clés de la démarche de double matérialité entreprise en 2024, en anticipation du reporting  CSRD et avec la volonté de structurer la démarche RSE de Solinest. 

Être accompagné dans cet exercice est une garantie de pousser les débats plus loin, une opportunité de remise en question grâce au challenge. La présence d’un tiers permet une forme de neutralité et facilite la tâche de celle / celui qui porte ces sujets en interne ; les débats légitiment les positions des personnes qui s’occupent de ces sujets qui ne sont pas toujours au CODIR de leur entreprise.

1-Aligner la Direction sur les impacts significatifs et les enjeux stratégiques de transformation de l’entreprise.

Nous recommandons en particulier de :

  • mettre à profit la nécessité de valider la double matérialité au plus haut niveau (comex et conseil d’administration) pour stimuler la prise de conscience, voire un début de bascule

La double matérialité devient un outil pédagogique structurant, qui objective la démarche et stimule une prise de conscience stratégique. Cet exercice permet de poser les bases d’une transformation managériale. 

  • remettre l’exercice dans le contexte des enjeux de soutenabilité globaux

 Il est utile de repositionner l’exercice dans le contexte des limites planétaires, car la RSE en entreprise manque souvent de prise de hauteur sur les enjeux environnementaux globaux. Une dimension pédagogique renforce la compréhension et la prise de conscience des décideurs.

  • démontrer que les enjeux de durabilité et de responsabilité sont indissociables des perspectives stratégiques de l’entreprise et de la pérennité de son activité

La double matérialité aide à structurer cette vision en liant création de valeur et la limitation des risques. 

  • se forcer à hiérarchiser clairement les enjeux entre eux pour « choisir ses combats » et distinguer les points saillants à attaquer en priorité (s’engager sur une trajectoire)
  • ne pas s’astreindre avec la Direction à un exercice mécanique de cotation (qui risque d’être rébarbatif !) mais privilégier un format qui suscite les échanges et débats autour de ce qui crée de la valeur et/ou limite les risques pour l’entreprise
  • par exemple, mettre en place des ateliers d’intelligence collective alternant temps de discussions et système de vote pour permettre de se positionner sur chacun des sujets de durabilité ; en visant la responsabilisation des différentes directions sur leur périmètre

Les ateliers d’intelligence collective permettent de débattre, prioriser et distribuer les responsabilités, en engageant chaque direction dans la mise en œuvre des priorités identifiées. Alterner discussions et votes clarifie les positions et responsabilise les participants sur leurs périmètres respectifs.

  • Pour les sociétés à mission ou à raison d’être, montrer la cohérence entre les exercices : les impacts positifs les plus matériels seront ceux couverts en priorité par la mission ou la raison d’être (webinaire sur le sujet disponible ici) 
2-Rendre actrice la Direction Financière, au côté de la Direction RSE, et installer progressivement une logique de performance globale

Les enjeux ici seront principalement de :

  • faire porter le projet par, idéalement, un binôme Direction Financière & Direction RSE ;
  • dans tous les cas, embarquer dès le démarrage du projet la Direction Financière, son rôle étant clé à double titre : répondre à l’exigence d’analyse de matérialité financière d’une part, installer la traçabilité / l’auditabilité du reporting et le bouclage entre les éventuelles structures juridiques et l’organisation managériale d’autre part ;
  • accepter la progressivité : en année 1, ouvrir la discussion avec la Direction Financière permettra d’identifier les sujets à creuser pour affiner l’analyse dans les années suivantes (en anticipation dans le rétroplanning de l’exercice annuel) ;
  • intégrer progressivement la prise en compte des enjeux de durabilité dans les exercices financiers de l’entreprise, dans les revues de performance intégrées nécessaires au pilotage des plans d’action, mais aussi dans les prises de décisions de business development (projection et aide à la décision).

Ajouter des critères de durabilité dans les décisions stratégiques, comme l’engagement de nouveaux partenaires, aide à anticiper les conflits potentiels avec la stratégie RSE dès leur sélection et, progressivement, à façonner le portefeuille d’offres de manière cohérente. 

  • mettre en valeur comment les critères de durabilité peuvent servir les préoccupations de la Direction Financière (reporting et attractivité vis-à-vis d’investisseurs ou de financeurs) et faire le lien avec l’exercice de Taxonomie dont l’application est concomitante ou antérieure à la CSRD.

Les critères de durabilité peuvent devenir un levier pour ouvrir le champ des partenariats, y compris avec des acteurs comme les banques, prêtes à collaborer sur cette base. 

3- Soutenir une dynamique de transformation culturelle auprès de l’ensemble de l’organisation

Il s’agira là notamment de :

  • donner du sens à l’exercice CSRD et à l’étape d’analyse de la double matérialité ;
  • communiquer sur la démarche et la dynamique (pas sur la norme) et faire de la pédagogie autour des enjeux de durabilité auprès des métiers cœurs de l’entreprise (production, logistique, achats, commerce, …) ;
  • montrer la cohérence d’ensemble (articulation de l’exercice avec les autres cadres de référence de l’entreprise et les initiatives en cours en matière de durabilité) ;
  • favoriser l’alignement entre les perceptions de ces différents métiers autour de la durabilité (explication des enjeux prioritaires).

Il faut montrer que l’exercice de la double matérialité et les résultats obtenus composent un système cohérent, où chaque élément (ex. raison d’être, stratégie d’entreprise, dynamique RSE) s’articule de manière congruente, tout en favorisant l’adhésion des différents métiers et en adoptant une logique apprenante, itérative et non linéaire. 

  • assumer une logique apprenante année après année, accepter que le processus de transformation culturelle soit itératif et non linéaire 
4-Tirer parti de la consultation avec les parties prenantes pour renforcer les liens avec son écosystème

Nous vous proposons de focaliser votre attention sur les points suivants :

  • saisir l’opportunité de l’exercice pour traiter de la durabilité qui n’est pas le focus des échanges habituels, généralement de nature plus transactionnelle : prise de recul, identification d’enjeux communs et établissement d’un dialogue qui nourrit la relation ;

C’est un élément de différenciation dans le contact avec nos clients et nos partenaires qui ont apprécié que nous prenions l’initiative sur le sujet, en avance de phase. Cela nous a aussi permis de sortir des échanges purement contractuels, d’identifier des enjeux communs qui donnent une autre nature à notre relation. Cet exercice nous a aussi offert l’opportunité de recueillir une perspective européenne sur l’appréhension du sujet, au-delà du périmètre français.

Ce qui est vrai pour les clients se vérifie pour les autres parties prenantes : l’exercice permet l’ouverture d’un autre type de dialogue entre la DAF et les banques. En interne, elle a permis à la DRH d’avoir des échanges d’une autre nature avec les collaborateurs.

  • faire s’exprimer les interviewés sur leurs attentes vis-à-vis de l’entreprise dans la prise en compte des enjeux de durabilité, ce qui permettra d’orienter les politiques et plans d’action (attentes partenaires, clients et financeurs en particulier), et à l’inverse, exprimer ses propres attentes envers les parties prenantes (notamment fournisseurs) pour les faire progresser et identifier des potentielles actions communes ;
  • adapter les formats (entretiens individuels qualitatifs, ateliers groupés, questionnaires, …)  en fonction des sujets à creuser, des profils des interlocuteurs, et des synergies à créer ;
  • en amont des entretiens et ateliers, privilégier un échange fluide et intelligible en « personnalisant » les réponses possibles en fonction des questions posées et de l’angle de vue des parties prenantes, sans termes trop « techniques » ;
  • proposer une session courte de sensibilisation préalable aux entretiens et ateliers pour expliquer le cadre de l’exercice et les attendus, et faire de la pédagogie sur les enjeux de durabilité ;
  • saisir l’opportunité de l’exercice pour élargir les échanges et créer de nouvelles dynamiques au sein de l’entreprise et avec les parties prenantes externes.
5-Être tactique dans le reporting et initier une logique d’amélioration continue

Sur ce volet nous vous invitons à :

  • tout au long de l’exercice, ne pas se laisser guider par la « crainte » du reporting : ne pas perdre de vue que l’utilité de la matérialité est avant tout de hiérarchiser les enjeux de durabilité !
  • saisir l’opportunité de créer de l’efficience dans la collecte de données, au bénéfice des nombreuses attentes de reporting exprimées par ailleurs ;

L’exercice peut être vu comme une opportunité de collecte et de structuration de la donnée (cela améliore les process en interne car pose un cadre !) et de partage d’informations. Cela nous sera utile pour répondre aux diverses attentes de reporting exprimées par des acteurs comme BCorp et EcoVadis. 

  • engager une démarche intellectuellement honnête et authentique dans la restitution (par exemple, être transparents sur les lacunes qu’il reste à combler) ;
  • élaborer des plans d’actions tournés vers l’impact, qui donnent du sens à l’ensemble de la démarche ;
  • construire le reporting à la hauteur des plans d’actions que l’entreprise est décidée à engager et dont elle veut prouver l’avancement et l’impact ;

Le fait de pouvoir justifier de ne pas tout faire la première année en fait un exercice intelligent. 

  • ne pas s’épuiser dans l’élaboration du rapport de durabilité, mais le considérer comme un état des lieux transparent de la prise en compte des enjeux et des prochaines étapes pour s’améliorer.

Face aux soubresauts du moment, les entreprises doivent garder le cap et poursuivre leur engagement dans leurs plans de durabilité, dans leur propre intérêt. En gardant en ligne de mire les bénéfices tangibles qu’offre l’exercice de préparation à la CSRD : structuration des données pour une performance plurielle, approfondissement des relations avec les parties prenantes, infusion culturelle des enjeux de durabilité dans le contexte des limites planétaires et intégration des enjeux durables au cœur des décisions stratégiques. 

C’est dans cette approche itérative et apprenante que réside la richesse de la démarche. En acceptant ses imperfections initiales (qui seront corrigées), les entreprises se donnent les moyens de construire une trajectoire ambitieuse, porteuse de sens, et tournée vers un avenir souhaitable.

De nombreuses entreprises ont engagé des démarches d’impact, de durabilité et de responsabilité bien avant la mise en œuvre du Green Deal, notamment dans le domaine de la transition énergétique et de la décarbonation. Ces initiatives, initiées en amont des évolutions réglementaires, témoignent d’une volonté intrinsèque de faire évoluer les opérations et les chaînes d’activité face aux risques que la crise climatique et la contrainte sur les ressources font peser sur les modèles d’affaires existants.

Aujourd’hui, avec la proposition Omnibus de la Commission européenne – qui est entrée en phase de discussion entre le Parlement et le Conseil – s’ouvre un débat stratégique majeur. Dans le contexte actuel de ralentissement des obligations de transparence, de reporting et de vigilance, faut-il suspendre ou, au contraire, maintenir les efforts pour développer et mettre en œuvre une stratégie robuste de transformation en responsabilité vers des modèles d’affaires durables ?

Face à ce dilemme, nous invitons les entreprises à conserver leur dynamique et maintenir de façon pérenne :  i) les principes de l’analyse de double matérialité, ii) la considération des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur, iii) une approche permettant l’implication des parties prenantes internes et externes et enfin iv) la mesure d’une performance globale autour d’une création de valeur plurielle, pas uniquement financière.

Nous vous proposons nos éclairages sur :

·       les impacts réglementaires de la proposition Omnibus ;

·       la stratégie à adopter par les entreprises ;

·       comment l’entreprise peut continuer à se transformer dans ce contexte si particulier et mouvant.

 

1.Les impacts réglementaires de la proposition Omnibus
  

La proposition Omnibus tend, d’une part, à ajuster certains aspects des textes réglementaires existants, et, d’autre part, à introduire un mécanisme de « stop-the-clock » qui permet de décaler le calendrier initial et de reporter la mise en application de dispositions de la CS3D et de la CSRD. 

  • Des ajustements sur le fond des textes réglementaires :

En qui concerne la CS3D – le devoir de vigilance à l’échelle européenne –, des modifications importantes sont envisagées : le champ de vigilance est restreint (« dispense d’un devoir de vigilance systématique au-delà des partenaires commerciaux directs en l’absence d’informations plausibles sur des incidences négatives réelles ou potentielles »), et la mise en œuvre progressive est retardée (en particulier, le report du délai de transposition de juillet 2026 à juillet 2027 qui décalera, par ricochet, la mise en œuvre échelonnée par les entreprises).

Concernant le reporting lié à la taxonomie, la proposition prévoit un caractère optionnel pour la majorité des entreprises et l’introduction d’un seuil de matérialité fixé à 10 % du CA, des OPEX, des CAPEX ou de l’actif total des activités concernées. Des ajustements supplémentaires, tels que la simplification des critères DNSH ou la révision du Green Asset Ratio viennent illustrer l’objectif d’allégement des exigences opérationnelles.

Concernant la CSRD, le champ d’application serait également largement restreint et les ESRS revues (suppression notamment des ERSR sectorielles, simplification des ESRS 1, allègement du nombre de points de données des ESRS thématiques).

  • L’introduction d’un mécanisme de « stop-the-clock » :

L’Omnibus se déploie en deux temps. Dans un premier temps, le « stop-the-clock » offre une pause réglementaire en retardant l’application des directives. Ensuite, un second temps, consacré à la réforme de fond, tend à ajuster en profondeur les exigences afin de tenir compte de la réalité économique et organisationnelle des entreprises. Ce dispositif devrait permettre, en théorie, de recentrer les efforts sur des plans d’action concrets plutôt que sur un reporting exhaustif et parfois trop contraignant.

 

Le règlement SFDR n’est pas touché et le mouvement demeure lancé. Les entreprises financières ont pu constater les bénéfices stratégiques de l’exercice, au-delà de la lourdeur et des contraintes réglementaires. Enfin, la taxonomie reste la seule référence de durabilité crédible dans certains domaines et les effets positifs sont déjà visibles, par exemple, pour les investissements immobiliers.

2.Le choix stratégique face au ralentissement réglementaire
  

Au-delà des ajustements juridiques, la proposition Omnibus interpelle les entreprises sur leur stratégie d’engagement et de transparence en matière de RSE. Le report de certaines obligations pourrait, à première vue, inciter à une suspension des efforts déjà entamés. Toutefois, l’expérience des entreprises pionnières démontre qu’il est pertinent de poursuivre et même de renforcer les initiatives prioritaires malgré ce décalage dans les échéances. Ainsi, l’analyse de double matérialité – outil permettant de recenser à la fois les impacts de l’activité sur le monde et les risques financiers qui résultent de ces impacts ou des transitions à l’œuvre – s’avère être un levier structurant pour la stratégie RSE et au-delà, pour leur stratégie globale.

 

Deux entreprises nous ont démontré la pertinence de maintenir la dynamique lancée :

  • un fonds d’investissement, bien que bénéficiant du report réglementaire, engagé dans une démarche CSRD en 2024 a choisi de poursuivre ses travaux en exigeant de ses participations majoritaires de réaliser leur propre analyse de double matérialité. Ce cas, qui n’est nullement isolé, démontre que l’exercice d’évaluation permet non seulement de répondre aux exigences d’une future réglementation, mais également de renforcer le dialogue avec l’ensemble des parties prenantes (internes et externes) et d’identifier les priorités stratégiques. L’objectif est double : alimenter un processus collectif de transformation en engageant le top management, la direction financière et les responsables RSE dans une même dynamique tout en structurant la réponse réglementaire ;
  • un acteur de la formation et de l’information de santé, engagé dans un passage à la qualité d’entreprise à mission, conserve dans son approche, malgré sa désormais inéligibilité à la CSRD (suite au rehaussement des seuils), les principes d’une analyse en double matérialité. Cet exercice doit lui permettre de poser les bases robustes de sa démarche RSE mais aussi de placer l’expression de sa raison d’être, en responsabilité, dans le contexte de la nécessaire soutenabilité de son modèle d’affaires (c’est à dire la contribution au progrès médical doit s’accompagner d’une considération de l’empreinte environnementale et sociale des opérations au service de cette mission). 
3.Transformer l’entreprise en période d’incertitude réglementaire 

Face à l’incertitude inhérente aux débats et aux critiques autour de la proposition Omnibus, les entreprises doivent faire un choix en conscience, au-delà de la simple conformité.

L’exemple de la loi française de vigilance de 2017, qui est maintenue, et les exigences croissantes de certains donneurs d’ordre vis-à-vis de leurs fournisseurs, illustrent bien que les entreprises doivent poursuivre leur transformation sans attendre une clarification définitive des règles.

De plus, le délai peut être mis à profit pour sécuriser l’embarquement des équipes et des dirigeants, et pour prendre de la hauteur.

Enfin, l’implication des parties prenantes joue un rôle central : le dialogue avec les financeurs, assureurs, clients et fournisseurs permet de hiérarchiser les priorités et de consolider les coalitions dans les écosystèmes, nécessaires pour sécuriser les bascules progressives des modèles d’affaires.

 

La réflexion doit donc continuer, intégrée à la stratégie globale, en considérant l’ensemble de la chaîne de valeur et en s’appuyant sur l’implication simultanée des directions financières, juridiques, RSE, mais aussi achats, innovation et opérationnelles.

Il s’agit pour la gouvernance institutionnelle et exécutive de choisir ses combats stratégiques et de profiter de la simplification du reporting pour se concentrer sur les priorités essentielles et les mettre en œuvre grâce à des politiques et des actions de transformation concrètes.

 

Une approche qui combine rigueur réglementaire et ambition stratégique conduit à la mise en place d’un modèle de performance globale alliant performance économique et contributions aux biens communs.

 

Conclusion

En dépit des reports et des ajustements qu’elle instaure, la proposition Omnibus ne doit pas être perçue comme une invitation à relâcher les efforts en matière de durabilité et de responsabilité. Au contraire, elle offre aux entreprises l’opportunité d’ajuster et de renforcer leur stratégie en s’appuyant sur l’analyse de double matérialité, la considération des impacts à l’échelle de leur chaîne de valeur, et une collaboration étroite avec l’ensemble de leurs parties prenantes.

Dans un contexte d’incertitude où les débats institutionnels se poursuivent, il est essentiel de garder à l’esprit que l’engagement pour une transformation durable constitue un investissement stratégique. A cet égard, certains acteurs choisissent utilement d’adopter la qualité de Société à Mission (créée par la Loi Pacte), saisissant l’opportunité de fixer un cap clair pour l’entreprise et ses parties prenantes et s’équipant d’une boussole explicite et durable dans ces temps incertains et volatils.

Plutôt que de lever le crayon, nous recommandons de continuer à structurer et prioriser les actions, en privilégiant la mise en place de plans d’action concrets qui contribueront à bâtir une performance globale, à la fois résiliente et responsable. Cette approche, technique et stratégique, permet de concilier les exigences normatives avec les véritables enjeux actuels de transformation de l’entreprise.

La recherche de compétitivité, une histoire sans fin

Le contexte économique est tendu : affectées par des effets ciseau prix / coûts qui compressent leurs marges, chamboulées par des changements d’organisation, par la recherche de niveaux de performance toujours plus élevés pour financer leur développement, les entreprises sont contraintes d’engager des plans d’amélioration de leurs résultats à répétition. De quoi essouffler, voire décourager, les collaborateurs.

Ce constat force à innover ! De fait, il est possible de mener des programmes de compétitivité, dans une perspective positive, en conciliant ce qu’il est convenu de juger irréconciliable : les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs.

Mais à la condition expresse d’assumer pleinement trois parti-pris :

  • appréhender la compétitivité de manière globale, avec une dialectique top-line / bottom-line,
  • concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre (la stratégie oui mais pas sans la stratégie d’exécution qui va avec),
  • ancrer durablement une culture de la performance.

Appréhender la compétitivité de manière globale

Rendre l’entreprise robuste et performante à long terme, telle est l’ambition. Réduire les coûts, produire du résultat à court terme sont des objectifs… réducteurs. Il faut penser et agir plus large et plus en profondeur, en actionnant simultanément des leviers de croissance du chiffre d’affaires (pricing, performance commerciale, stratégie client & produits…), de réduction des coûts (stratégie industrielle, achats, supply chain…) et d’optimisation de la trésorerie. Autant de champs de performance sur lesquels choisir ses priorités.

Cela induit de faire des allers et retours permanents entre des sujets top-line de stratégie – le portefeuille de produits, par exemple – et des sujets bottom-line d’excellence opérationnelle.

Si l’on prend l’exemple d’une entreprise de transformation des matières premières agricoles, le plan de travail pourra porter à la fois sur l’amélioration du chiffre d’affaires (pricing, pilotage des marges, développement sur de nouveaux marchés, efficacité commerciale) et l’optimisation de la performance (amélioration des rendements, maîtrise de la volatilité des coûts de matière première, réduction des coûts, efficacité des achats…).

Concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre

La mise en œuvre opérationnelle est le point d’achoppement des programmes de compétitivité. Ils restent trop souvent au stade de la feuille de route théorique. Faute d’adhésion des collaborateurs.

De tels programmes pour se justifier à moyen et à long terme doivent s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent se projeter parce qu’elle dessine un avenir meilleur et pérenne.

L’exercice est difficile car il est clair que l’amélioration de la performance soulève des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux, pour préserver le climat social.

Et pour créer une vraie dynamique de progrès, il faut savoir rendre chaque collaborateur, acteur du plan de transformation. Cela signifie d’impliquer dès la conception du programme un premier cercle de managers, convaincus et convaincants, sur les objectifs de gains à réaliser et de leviers à actionner. C’est ainsi qu’ils sauront à leur tour mobiliser leurs équipes.

Ancrer durablement une culture de la performance

Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer.

La transformation des organisations, des comportements et des pratiques de management est à opérer, pour que chaque collaborateur se sente responsable de la performance et du devenir de l’entreprise. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu.

Pour résumer, la compétitivité durable est une approche holistique, tournée vers l’action et porteuse de progrès continu. Au final, un programme de compétitivité durable demande une transformation en profondeur des process, de l’organisation et de la culture de l’entreprise. C’est une approche globale et pragmatique, qui va chercher l’adhésion et le passage à l’action de l’ensemble des collaborateurs et rend l’entreprise robuste et à même de s’adapter à son environnement. C’est ainsi qu’une entreprise peut :

  • réaliser un saut de performance en atteignant rapidement des objectifs économiques élevés,
  • tout en donnant aux collaborateurs l’envie de s’engager autour d’un projet d’avenir,
  • et en amenant les équipes à développer de nouveaux réflexes d’amélioration continue de la performance.

19 mars 2022, 23h, Stade de France : l’équipe de France de rugby exulte. Nous aussi. Nous l’avions désiré, rêvé. Ils l’ont fait ! Remporter le grand chelem, face aux Anglais, après 12 ans de disette. A ce moment, j’ai d’ailleurs une pensée pour cette génération qualifiée de « perdants et de perdue », qui malgré tous ses efforts, son engagement, n’a pas réussi à percer.

Ce succès, l’équipe le doit à un savant dosage

  • Une ambition assumée, redevenir une nation majeure du rugby mondial,
  • Une stratégie singulière : « Arrêtons de copier [les Anglo-Saxons], car on ne les rattrapera pas. On va couper à travers champs comme les Gaulois que nous sommes. »[1],
  • Une équipe dirigeante expérimentée et soudée, incarnée par le binôme Galthié – Ibanez, qui a réfléchi à son projet et qui l’a tenu, avec, sublime hérésie rugbystique, un Anglais dans le staff[2],
  • Un projet de jeu où les joueurs ont leur part de voix, un choix issu des stratégies gagnantes du handball et du rugby irlandais,
  • Un état d’esprit : la famille, l’amour du maillot,
  • Une coopération de l’ensemble de la filière rugby,
  • Le sens du projet avec une flèche du temps, conceptuelle et s’inscrivant dans le temps long donc décriée, raillée, incomprise, mais ô combien puissante[3].

Des joueurs boostés à la Data Science

Au-delà d’avoir su réunir ces ingrédients et d’en faire une recette du succès, la véritable innovation de Fabien Galthié réside dans le rôle central de la Data Science dans son projet.

Le rugby français, sport de puissance collective et de muscles individuels, mâtiné d’un indiscipliné esprit gaulois, utilise désormais pleinement la puissance de la Data. Le staff de l’équipe de France ne s’en cache pas :

  • Les capteurs sont omniprésents : les joueurs sont équipés de centrales inertielles ; des drones sont présents aux entraînements ; un simulateur de mêlée a été développé.
  • Tous les joueurs sont monitorés avant, pendant, après les matchs, en équipe de France et dans leurs clubs. Dans de nombreuses dimensions (physique, positionnement…)
  • Les matchs des équipes adverses sont décortiqués grâce à la Data Science. Les stratégies de jeu sont établies en mixant intuition, expérience, faits et modèles Data
  • Les modèles prédictifs et prescriptifs aident à la prise de décision pour composer l’équipe de départ et faire rentrer les finisseurs (que ce terme est magique).
  • Les données et analyses sont partagées avec tous, joueurs et clubs, en toute transparence.

Nos joueurs ont-ils pour autant été transformés en robots décérébrés ? En complément d’une dynamique d’entraînement et de préparation physique basées sur la Data, Didier Retière le constate comme nous sur le terrain : les joueurs sont restés libres. La Data Science n’est donc pas synonyme de la fin de l’individu lorsqu’elle est intelligemment mise au service d’un projet stratégique.

Fabien Galthié et toute son équipe, staff et joueurs, ont réussi à devenir des Centaures, au sens que donne la philosophe Gabrielle Halpern[4], dans un monde où tout s’hybride : une alliance inédite entre sport de haut niveau et Data Science, un rugby 2.0.

Nul doute que le staff de l’équipe sera fortement sollicité par les entreprises pour comprendre comment il a réussi à allier French Flair et Data Science. Pour nous, l’équipe Kea et Veltys, ils sont déjà une source d’inspiration.

[1] Le Figaro – interview de Fabien Galthié – automne 2021 [2] Depuis novembre 2019, Shaun Edwards est l’entraîneur de la défense de l’équipe de France de Rugby. [3] Didier Retière, dans son article « La révolution copernicienne qui replaça le xv de France au Centre de la planète rugby » évoque la nécessité de penser son projet comme un bâtisseur de cathédrale. Avouons que cela est plutôt osé dans le rugby et dans une société de licornes ! – Le journal de l’école de Paris du management » 2022/1 N° 153 | pages 8 à 14

[4] « Tous Centaures. Eloge de l’hybridation » – Gabrielle Halpern – Editions Le Pommier

Les mutations des entreprises et les attentes des salariés remettent en question la façon de travailler et de manager en entreprise. Et si on réhabilitait l’autonomie et la confiance pour mieux les appréhender ? s’interrogent Thibaut Cournarie, directeur au sein de la practice transformation, organisation et management de Kea & Partners et Guillaume Bouvier, directeur de Kea & Partners Lyon.

Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des mutations profondes (digitalisation, internationalisation, nouvelles formes de concurrences, règlementation…) dont l’ampleur et la vitesse sont sans précèdent dans un monde dit VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu).

En parallèle, les attentes des collaborateurs ont évolué. La génération dite des Milléniales n’a plus le même rapport au travail ni le même attachement à l’organisation que ses ainés et est en quête de valeurs et de sens. Au fond, nous sommes à une époque charnière où la notion même d’entreprise est redéfinie.

De société anonyme mue par le seul critère du profit, elle devient progressivement une entreprise à mission, un organisme vivant, complexe, dynamique, engagé vers une finalité et cultivant les tensions.

Plus que jamais, cela remet en question la façon de travailler et de manager en entreprise, qui se révèlent bien souvent inadaptées à ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte complexe et imprévisible qui implique anticipation, agilité, contribution et vigilance de chacun, l’autonomie des collaborateurs n’est plus une option. Car c’est de cette autonomie que procède la marche, la dynamique de l’entreprise, qui lui servira également de moteur pour s’envoler.

Est-il possible, en revisitant les modes de fonctionnement de l’entreprise et en développant de nouvelles postures managériales, de créer une approche « gagnant-gagnant » basée sur la confiance et l’autonomie ? Nous en faisons le pari. Le pari qu’une organisation – au sens large de la structure, des responsabilités, de la gouvernance et de la culture – basée sur la confiance et la responsabilité libère in fine la performance de l’entreprise.

Alors, si nombre d’entreprises cherchent à développer l’autonomie, subsiste l’épineuse question du « par où commencer » et plus largement du « comment s’y prendre ? » Comment sortir du traditionnel triptyque commandement / exécution / reporting et comment faire le pari de l’organisation autonome ? Comment impulser et piloter le processus de transformation associé ?

5 clés pour amorcer la réforme des organisations

Pour favoriser le déploiement d’une organisation responsabilisante, il est d’abord nécessaire que l’équipe de direction s’aligne et renforce son engagement en faveur de l’autonomie. Pour cela, elle doit :

#1 Forger ses convictions

Au travers d’expériences de dirigeants d’entreprises qui ont sauté le pas et ont le recul nécessaire, voire s’en entourer, bénéficier de leurs conseils en mode projet. Le groupe Michelin a montré la voie avec 38 ilots pilotes à travers le monde expérimentant l’autonomie.

#2 Être clair

Se doter du langage et du cadre de pensée communs sur l’autonomie pour en faire un objet de discussion en comité de direction. Par exemple, le comité de direction d’un leader de l’agroalimentaire a utilisé les grilles de lecture décrites dans le livre Le Mix-Organisation (Edition Eyrolles) pour identifier les poches d’autonomie à développer dans son organisation.

#3 Apprendre à lâcher prise

Relativiser les risques encourus par la décentralisation de certaines décisions et en positionnant le curseur de l’autonomie à un niveau acceptable par tout le comité de direction. De fait, pour le dirigeant, l’autonomie se traduit indéniablement par un certain lâcher prise, une confiance non pas démesurée mais osée qui permet de mettre en place des organisations et modes de fonctionnement holistiques, en faisant plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs qu’aux systèmes.

#4 Rester maître du temps

Favoriser un déploiement pas à pas plutôt qu’une approche radicale de type « Big Bang », qui ne permettrait pas aux équipes de s’approprier progressivement leur champ d’autonomie et ferait courir des risques sociaux et opérationnels à l’entreprise.

#5 Favoriser la cohérence.

Inscrire le programme d’autonomisation dans le projet global de l’entreprise et notamment en lien avec grands programmes en cours (amélioration continue, orientation client, RH…). Identifier comment la responsabilisation peut s’appuyer sur ces programmes plutôt que les remettre en cause ou en concurrence.

Dans ce contexte, le rôle du manager doit évoluer en profondeur pour accompagner un mouvement d’autonomisation qui semble inéluctable. En effet, le management initialement tourné vers le contrôle et l’évaluation sera désormais orienté vers le développement des personnes, des talents et l’assistance à la résolution de problèmes. Le manager, auparavant habitué à être acteur principal de la décision et de son exécution devient influenceur, catalyseur de la décision, dès lors que c’est dans le sens des intérêts de l’équipe et de l’intérêt général.

En conclusion, le manager d’une organisation autonome joue un rôle clef dans la création de liens de coopération entre ses équipes et leur écosystème. C’est au titre de cette responsabilité de création de liens qu’il installe la confiance : à la fois confiance en soi et confiance dans les autres, deux prérequis à la coopération.

L’autonomisation d’une entreprise n’est donc pas une « libération ». C’est une transformation longue et complexe qui ne peut suivre des méthodes toutes faites. C’est à cette condition que l’entreprise pourra maintenir ou accélérer son niveau de performance de manière durable.

Tribune publiée le 15 novembre 2018 par Acteurs de l’économie La Tribune

Avec le Web 3 – blockchains, NFT (Token Non Fongibles), cryptomonnaies et autres métaverses –, nous franchissons une nouvelle étape de la longue histoire de la « civilisation du capitalisme » (Schumpeter) et vivons un changement de paradigme. C’est une rupture aussi importante que celle provoquée par l’avènement et l’hégémonie des marketplaces mondiales depuis 20 ans. Un nouveau monde est en train de naître devant nous.

Dans une blockchain, pour valider l’ajout d’un bloc, tous les nœuds du réseau doivent « se mettre d’accord » pour aboutir à une nouvelle version. C’est une mutation technologique qui va transformer nos échanges. L’entreprise de demain sera modélisée dans ses processus par la blockchain, devenant participative, décentralisée, redistribuant la valeur créée en temps réel, mondialement et localement, sous forme de cryptomonnaie au profit de ses participants : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs.

La question du consensus et de sa gouvernance (validité, représentativité, règles de droit) est donc au cœur du sujet.

Les décisions politiques d’intérêt général pourraient elles aussi être prises sur un modèle semblable de consensus décentralisé, redéfinissant ainsi les contours de l’État et de la participation démocratique. Mais, là encore : sur qui s’appuie le consensus ? Qui le valide ? Quelle est la règle de droit ? Qui redistribue la valeur créée et quelle est la place de l’État ? Quid de la protection des exclus du consensus ? Si l’on imagine que la démocratie représentative mute en un sondage d’opinion en temps réel sur les réseaux sociaux, le web 3 offre alors une opportunité sans précédent, à la condition qu’un débat démocratique et scientifique précède et informe les participants à ce type de décision par référendum.

Le Web 3 ou la « Civilisation du capitalisme » en question

La « civilisation du capitalisme »[1] ou l’interaction vertueuse de la démocratie et du marché.

Elle naît au Moyen-Âge avec les places de marché tournantes dans les plaines de Bourgogne-Champagne et les cités-états italiennes au 12ème siècle. Venise puis Gênes, premières thalassocraties et marketplaces off-shore de la globalisation de leur époque (« économies-monde » pour Fernand Braudel) ne possédaient pas de territoire mais des comptoirs de trading. Ces républiques ont aussi inventé en parallèle la démocratie : Gênes, Venise sont aussi des communautés politiques fédératives basées sur les corporations d’armateurs, de marchands ou de citoyens, même les confréries de courtisanes possédaient des actions à Venise !

Comme l’a montré Giacomo Todeschini[2], les Franciscains furent au 13ème siècle les premiers à s’interroger sur la circulation de l’argent, la formation des prix, le contrat et les règles du marché, ainsi que sur le partage de la valeur pour la société que créait ce nouveau monde. Eux-mêmes, ordre mendiant, se voulaient les serviteurs des pauvres apparus avec la naissance des villes.

Amazon, Google, Facebook, Booking, Uber, Meetic ou Youporn… et leurs modèles de Porter globaux digitalisés sont issus en droite ligne de l’ordre médiéval. Les marketplaces du Web 2.0, GAFAM et autres BATX ne sont que la suite logique des mutations du capitalisme. Elles ont accéléré les « économies mondes » qui des places de marché de Bourgogne-Champagne en passant par les républiques italiennes, l’Anvers de la Renaissance, puis le Londres de la révolution industrielle ont déployé à grande échelle la Civilisation du capitalisme globalisé. Leurs infrastructures technologiques en cloud ont permis de concentrer, standardiser, massifier et accélérer les échanges. Par capillarité, elles ont uberisé au niveau mondial leurs fournisseurs et bien sûr les usages et mentalités de leurs utilisateurs/clients. Du bal annuel du village à Tinder, il y a une différence de rapidité mais surtout une mutation déterminante du modèle relationnel, standardisé ; une transformation autant du lien web que du lien social (cf La Revue n°23 « La transformation socio-digitale de Kea).

Mais pour l’instant les GAFAM sont restés des marchands d’infrastructures, d’autoroutes, d’information et de données comportementales ultra-privées. En cela, ils concurrencent les États, mais ne sont pas devenus des États ou des banques représentant l’intérêt général.

La cohabitation des ordres financier et politique

Des lettres de change médiévales à la trade finance du 21ème siècle, le commerce a toujours eu besoin de crédit, d’assurance ou de garantie (pour 80 à 90 % des transactions aujourd’hui). Si le crédit se resserre comme pendant la crise du Covid, les containers restent à quai ; si les banques ne prêtent plus, l’immobilier s’effondre. Depuis les années 80, grâce à la technologie, la colossale masse financière nécessaire aux échanges s’est elle-aussi virtualisée.

Jusqu’au 19ème siècle, la plupart des grands négociants furent aussi des banquiers étroitement liés à l’État. Souvenons-nous de Jacob Fugger, l’industriel et commerçant le plus riche d’Europe au 16ème siècle, qui fut le banquier utile à Charles Quint pour asseoir son pouvoir. Mais l’ordre marchand et financier et l’ordre politique n’ont jamais fusionné.

Cependant, la passion du pouvoir et des guerres a toujours remodelé l’ordre marchand du monde et non l’inverse. La crise de 2008 a montré que les États représentants de l’intérêt général se portaient au secours des banques, « acteurs publics » majeurs et non l’inverse. Les GAFA, places de marché modernes, ne sont pas devenus des banques ni n’ont « frappé monnaie » comme les États. Libra, la cryptomonnaie de Meta, s’est heurtée à l’hostilité des régulateurs et des banques centrales.

Avec l’émergence du Web 3, de ses blockchains et cryptomonnaies, on assiste à un mélange des trois domaines : les processus d’échange, la finance et la prise de décision. C’est une rupture abyssale qui pourrait engendrer une mutation radicale les entreprises et du monde où nous vivons.

L’impact du web 3 sur les entreprises, le capitalisme mondial et toute la société est déjà à l’œuvre

Du Web 1, qui a déconcentré les centres de décision pour résister à un conflit armé mondial visant des infrastructures centralisées, nous sommes passés au Web 2.0, c’est-à-dire à une concentration autour des GAFA qui a transformé tous les rapports physiques (et mentaux) en moins de 20 ans… puis au Web 3 qui intègre les (crypto) monnaies et les décisions aux échanges, accélérant ceux-ci avec une puissance sans précédent.

Avec les cryptomonnaies, les mondes des échanges, de la finance et de la prise de décision fusionnent.

Bitcoin (40 % de part de marché vs. 70 % il y a un an) est en soi une blockchain qui est aussi une cryptomonnaie. Les blockchains de seconde génération comme Ethereum (20 % vs. 13 %) ou de troisième génération comme Cardano ou Solana vont un cran plus loin. Ce ne sera désormais plus celui qui a la plus grande puissance de calcul (Proof of Work) – consommatrice d’une énergie considérable – qui régit le consensus des « mineurs », mais celui qui utilise le plus activement son capital, en cryptomonnaies bien sûr[3] (Proof of Stake, preuve d’enjeu).

La blockchain est sortie du laboratoire.

80 des 100 plus grandes entreprises mondiales l’utilisent désormais : la blockchain sert déjà à certifier diamants, grands vins et montres ; Aura Blockchain Consortium est en passe de devenir un standard de certification du luxe ; la mise en blockchain des logistiques mondiales est en route ; des sociétés mondiales de minerais certifient les échantillons de roches et de fluides ; la BNP trace toute sa trésorerie par cette technologie ; les États-Unis ont renoncé à contrôler les cryptomonnaies pour les accompagner…

Sans oublier les métavers ! Grâce à la blockchain, aux tokens et à la réalité virtuelle immergée, d’autres mondes naissent où vit déjà le génération Z. Elle réalise le rêve psychédélique de la conférence prophétique de Philip K Dick en 1977 : « Si vous pensez que ce monde est mauvais, vous devriez en voir quelques autres »

Quel modèle d’entreprise pour demain ?

Imaginez que dans l’entreprise de demain tous les échanges, processus et transactions, décisions, soient validés par consensus distribué et profitent en cryptomonnaies à tous ses acteurs : clients, actionnaires, collaborateurs internes ou externes (fournisseurs). Les processus seraient modélisés en blockchain, validés de manière décentralisée par échange de tokens, avec la microfinance et la monnaie au cœur de chaque étape, fonctionnant avec des smart contracts pour exécuter automatiquement des contrats. Imaginez maintenant que cette puissance se démultiplie par interaction avec celle du Web 2.0 et des market places digitales…

Plus encore, imaginez que les prises de décision politique ou managériale de demain se fassent par vote-référendum en temps réel (potentiellement le pire des dictats si une décision n’est pas explicitée, discutée et acceptée par le plus grand nombre). Quelle serait la gouvernance (clients, actionnaires, collaborateurs) de cette entreprise ? Qui en assurerait la représentativité et au nom de quels critères ?

Imaginez que les monnaies émises pour cela échappent, comme c’est déjà le cas, aux États et aux banques centrales. Quelle serait alors la valeur de cette entreprise et des transactions sur ces nouveaux marchés potentiellement peu régulés ?

Le Web 3 dessine les contours d’un autre monde possible

L’avènement du Web 3 est inéluctable et il se superposera aux Web 1 et 2.0.

Un avènement souhaitable car la décentralisation du Web 3 s’oppose à la concentration de richesse de plus en plus forte dans le monde et les sociétés industriellement avancées où la classe moyenne, pilier de la consommation, se paupérise. Le Web 3 revient en mouvement de balancier à l’intuition initiale démocratique qui a fondé le web avant qu’il ne se concentre dans les giga-plateformes.

Le Web 3 semble bien une réponse possible aujourd’hui à la crise de confiance sociale que traverse le capitalisme. Il peut participer au partage responsable de la richesse, de mutualisation des usages et des biens en réponse à la raréfaction inéluctable des matières premières et de l’énergie. On serait dans un « New deal » digital : un monde démocratique avec une richesse plus partagée, plus lisible.

Si le capitalisme a trahi la démocratie en se détachant de l’intérêt général, de son côté, la démocratie représentative s’est effondrée. Son manque de représentativité pour de multiples raisons (repli sur l’individu, perte de vitesse des idéologies de masse, technicité des décisions…) conduit à l’apparition d’autocraties partout dans le monde. L’interaction vertueuse de la démocratie et du marché a failli. Toute décision collective pouvant désormais s’organiser en blockchain, le Web 3 peut aider aussi à résoudre la crise de la représentation de la démocratie moderne alors que les vieilles institutions ont de plus en plus de mal à incarner l’intérêt des peuples.

Cependant, la question de la gouvernance est cruciale… Qui valide la représentativité du consensus ? Les échanges en blockchain, les smart contracts sont ouverts, traçables, impiratables, indélébiles. Ils échappent aux États et potentiellement au droit. Donald Trump a fait une suite de référendum sur Twitter: # les mexicains dehors ! # On construit un mur ! # on le fait payer par les Mexicains ! Tout le monde comprendra bien que ce genre de méthode dont le Web 3 serait l’apogée aurait plus à voir avec l’ochlocratie (le pouvoir des passions du peuple) qu’avec une quelconque grande participation populaire démocratique.

Lors de la conférence inaugurale de l’association Metacircle, un think tank européen pour le Metaverse[4] dont Kea fait partie, de multiples questions ont été soulevées, parmi celles-ci :

  • Pierre-Olivier Sur, Ancien Bâtonnier de Paris, a évoqué la possibilité qu’un NFT ou un avatar puissent faire écran, comme une SARL, personnalité juridique, peut le faire. Il a évoqué aussi le droit à l’effacement ou l’oubli (une blockchain est inaltérable).
  • Axel Dauchez a posé la question de la participation à un vote et de l’adhésion de la totalité : « une gouvernance décentralisée qui représenterait 1 % des cas ne vaudrait rien ». Qui dit gouvernance dit aussi fausses gouvernances.
  • Gilles Mentré, ancien banquier de Lazard et moteur du Grenelle de l’environnement avec sa smart tech Electis, s’est interrogé sur la prise de décision et la représentativité politique générale d’organismes experts de plus en plus décentralisés.

Philippe Rodriguez aborde un certain nombre des questions posées par le Web 3 dans son livre : La révolution métavers – Le défi de la nouvelle frontière d’Internet (Dunod 2022).

Nous autres consultants, acteurs du conseil responsable pour les dirigeants, serons, à notre place, aux avant-postes de cette mutation majeure de l’entreprise et de toute la société.

Un « New deal » digital en quelque sorte.

[1] Ce terme est utilisé dans l’ultime livre de l’économiste Joseph Schumpeter : Capitalisme, socialisme et démocratie. L’inventeur de la « destruction créatrice » et des « cycles de Kondratiev » ne croit pas à la pérennité du capitalisme et de sa figure prophétique de l’entrepreneur. C’est peu connu mais il finit sa vie socialiste. [2] Giacomo Todeschini, Richesse franciscaine, De la pauvreté volontaire à la société de marché. Verdier 2008. [3] Avec la preuve d’enjeu des PoS, il n’y a plus de mining comme dans les PoW, il faut posséder des jetons et les immobiliser pour le staking. Les blockchains de crypto en PoS font toujours l’objet d’une levée de fonds (ICO ou Initial Coin Offering) afin d’effectuer une première répartition et donner une valeur à l’actif initial. [4] (https://www.lesechos.fr/start-up/ecosysteme/metacircle-le-nouveau-think-tank-europeen-du-metavers-1776800) .

Les assureurs connaissent le vent de panique qui souffle au sein de leur entreprise lorsque Julien Courbet les appelle pour “résoudre” une situation douloureuse avec un assuré. Une tempête qui peut devenir digitale, plus puissante et destructrice, à cause d’une évolution législative en matière de réclamations.

En effet, la réforme de la saisine de La Médiation de l’Assurance devrait augmenter significativement le volume des réclamations et engendrer un risque à la fois réputationnel et organisationnel pour les acteurs traditionnels du secteur. De plus, des start-ups se positionnent comme facilitateurs des démarches des assurés mécontents. On fait le point sur la situation, avec des pistes d’action à la clé.

Le recours au médiateur de l’assurance facilité pour une protection accrue du citoyen

Jusque récemment, le volume de réclamations traitées par le médiateur de l’assurance apparaissait bien faible au regard de celui des sinistres en France : en 2020, il a été sollicité dans 17 355 cas environ (+18 % par rapport à 2019) et plus de 70 % de ces sollicitations étaient irrecevables car prématurées [1]. Les délais de traitement se situaient entre 8 et 13 mois. Ces quelques chiffres montrent bien que la réalité de l’appel au médiateur est un épiphénomène face à la masse des sinistres indemnisés.

Mais les choses vont changer. Depuis la parution en juillet 2021 du rapport du CCSF (Comité Consultatif du Secteur Financier), la réforme de la saisine de la Médiation de l’Assurance est en cours. Ce rapport préconise que la Médiation puisse être saisie deux mois après la première expression écrite du mécontentement de l’assuré auprès de son assureur ou courtier, alors qu’historiquement un double niveau de saisine (le conseiller habituel puis le service réclamation de l’assureur) lui était imposé avant tout recours au médiateur. Il s’agit pour le CCSF, en consultation avec les associations de consommateurs, de supprimer les freins à l’appel à la médiation dans une logique de protection accrue du citoyen.

La technologie fait émerger de nouveaux « robins des bois » : hausse des réclamations en perspective !

Cette réforme d’apparence bénigne pour les assureurs survient alors que de nouveaux acteurs proposent de faciliter le traitement des relations conflictuelles entre assurés et assureurs. Couplant IA, automatisation et digitalisation du métier, ces start-ups parviennent à traiter un volume de demandes plus conséquent et plus rapidement que des acteurs traditionnels.

Lyanne[2], par exemple, se positionne comme facilitateur ou comme accompagnateur des assurés particuliers dans leurs réclamations. Concrètement, la start-up propose aux assurés mécontents de faire le point sur leur situation en faisant l’analyse objective des documents contractuels et du motif de refus de l’assureur. Elle peut ensuite prendre en charge toutes les démarches dans le cas où la réclamation s’avère légitime. A l’inverse, en cas de refus justifié, Lyanne, en tant qu’acteur tiers, parvient à apaiser l’assuré en lui apportant des réponses claires et rapides et lui permet ainsi de tourner la page.

Insurello, compagnie suédoise créée à Stockholm en 2016 et spécialisée dans les dommages corporels, est un autre exemple.

La rémunération de ces intermédiaires se fait sur le montant des indemnités perçues à l’issue de la réclamation.

Le changement législatif donne donc l’opportunité à ces nouveaux acteurs de promouvoir leur offre qui facilite la prise en charge des litiges par les technologies et donc de multiplier les dossiers qu’ils suivent. Combinés, ces deux phénomènes vont faire augmenter le volume des réclamations.

Nouvelle donne : et si le Yuka des assureurs devenait une réalité ?

Le risque lié à l’augmentation des volumes de réclamations n’est pas tant stratégique : il est surtout réputationnel.

Le véritable danger viendra de la création d’un “Yuka des assureurs”, c’est-à-dire une application apportant aux citoyens des indicateurs faciles à comprendre sur les acteurs du marché. Rendu possible et crédible par l’augmentation des volumes, il sera popularisé par les start-ups qui se serviront de cette simple application pour donner à leurs clients et prospects les informations gommant la complexité des réclamations. Comme pour l’alimentaire, cet hypothétique Yuka de l’Assurance sera dans le téléphone de l’assuré et influencera significativement l’acte de souscription et de fidélisation.

Mieux vaut prévenir que guérir : quelques pistes d’action pour les assureurs

1/ Industrialiser, voire réinventer, la filière Réclamations. Cela nécessite de structurer et d’outiller les processus de la filière et de faciliter son accès au client. Ou alors, aller un cran plus loin, en imaginant des processus « Zéro réclamation » : l’assureur se fixe alors de nouvelles règles de gestion des réclamations de niveau 1, pour éviter « à tout prix » le niveau 2.

2/ Faire appel à la data science pour l’aide à la prise de décision, par une juste évaluation du rapport gain / risque en traitement de niveau 1, traitement qui lui ne sera pas public. Cela permet une meilleure objectivation des critères pris en compte. Certaines avancées réalisées en protection juridique peuvent être réutilisées.

3/ Porter attention à la pédagogie dans la relation client. C’est un point clé et le conseiller / gestionnaire doit être irréprochable : il peut certes être aidé par nombre d’outils sur la connaissance client, mais nul ne peut remplacer la capacité d’écoute et d’échange simple avec un interlocuteur humain, capable notamment de vérifier la compréhension du client.

4/ Envisager des partenariats avec des start-ups, afin de promettre une démarche simplifiée. Parmi les premiers exemples de partenariats réalisés avec des apporteurs de solutions :

  • Solution optimisant la gestion et l’indemnisation de sinistres sur les garanties climatiques ;
  • Solution optimisant la gestion de sinistres, en évaluant de manière plus objective et industrielle le montant dû, réduisant ainsi la durée d’un processus souvent perçu comme « toujours trop long » du point de vue de l’assuré.

Les assurés disposent de nouvelles armes dans leur rapport à l’assureur. Il est donc recommandé d’investir dès à présent dans la filière Réclamations pour prendre en compte ce changement et les risques associés. La proactivité au niveau 1 de réclamation sera clé dans la gestion de la réputation des assureurs.

LES RECLAMATIONS

Les chiffres clés de la médiation en 2020

  • 17 355 saisines (+18% vs. 2019)
  • 71 % déclarées irrecevables, dont 49 % du fait de leur caractère « prématuré », i.e. l’assuré avait directement saisi La Médiation de l’Assurance avant d’avoir conduit les démarches idoines auprès de son assureur
  • 2/3 des litiges ont pour origine d’abord le refus d’indemnisation par l’assureur et ensuite la gestion de la réclamation par l’assureur

Les principaux freins exprimés par les assurés

  • 45 % ne connaissent pas les recours possibles en cas de désaccord avec leur assureur
  • Seuls 27 % ont entendu parler du médiateur de l’assurance

Les effets attendus des nouvelles recommandations de l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution)

  • Gestion des intérêts du client : cohérence entre délai de réponse et nature de la réclamation
  • Prise de conscience côté Assureurs : suivi renforcé des réclamations par les porteurs de risques
  • Facilitation de l’accès au système de réclamations : assouplissement des critères d’éligibilité (réclamations élargies aux anciens clients, prospects et ayant droits)

[1] Source LMA (La Médiation de l’Assurance)

[2] Lyanne, start-up lancée début 2021, spécialisée dans les assurances de biens (principalement) et assurances de personnes et comptant déjà près de 10 000 utilisateurs.

La France, première et régulièrement dans le trio de tête des nations qui ont le « soft power » le plus développé ! Une bonne surprise venant des Etats-Unis [1] souvent critique vis-à-vis du coq gaulois.

Qu’est-ce que le soft power : c’est la capacité à influencer et à orienter les relations avec son écosystème, en sa faveur et par un ensemble de moyens autres que coercitifs ; pour un Etat, c’est exercer un rôle plus important que sa seule puissance numérique ou économique, et pour une entreprise, c’est exploiter des avantages compétitifs et différenciants, au-delà de ceux permis par sa seule part de marché.

Rentrons dans le détail des 6 critères de ce palmarès et au passage et mesurons au passage la grande proximité entre forces d’un Etat et d’une Entreprise :

Nos places d’excellence (parmi plus de 30 pays !)

1. La culture, numéro 1 à 3 selon les années, avec la capacité unique à créer, à porter une vision, dans certain cas à aller à rebours des règles admises (« utopisme éclairé »), à exploiter l’extraordinaire patrimoine français. La culture doit être aussi à l’agenda du dirigeant, une bonne nouvelle mais objet pas facile à manipuler !

2. L’engagement, numéro 1 depuis 5 ans, ou la capacité à entrainer les autres au minimum dans un débat et souvent dans des accords positifs pour tous (planète, clients, citoyens, collaborateurs…). La France avec son réseau diplomatique, culturel, scientifique international parmi les plus expérimentés au monde, a cette qualité et capacité à agir, reconnues par les anglo-saxons, comme en témoigne la COP 21. Dans le registre de l’entreprise, la RSE offre un champ d’expression et de différenciation extraordinaire parmi les autres nations : osons la loi Pacte et l’Entreprise A Mission !

Nos faiblesses fatales (jamais avant la 15e place et plus)

3. La gouvernance, à savoir les règles et dispositifs pour faciliter la prise de décision et l’adhésion collective : nous sommes très mauvais, pire que le critère compétitivité, avec peu de volonté de bouger au niveau des politiques… comme des citoyens, repoussant sans cesse mais attirés par le côté « roi soleil » ; c’est pourtant le sujet majeur de performance d’une organisation collective; en entreprise aussi, comme le révèlent les crises dans certains grands Groupes, mais aussi dans les Coopératives et Mutuelles!

4. La compétitivité, à savoir l’avantage coût et surtout hors coût, permettant de créer l’environnement le plus favorable pour la croissance et la différenciation : pas de surprise sur ce critère, nous sommes mauvais, avec un paradoxe vrai au niveau macro-économique comme au niveau de l’entreprise : excellent au niveau de la productivité individuelle, pouvant mieux faire au niveau de la productivité collective et organisationnelle.

L’entre deux (on a des chances d’être dans le top 10 si on se motive !)

5. L’éducation, autrefois trésor national, en dégradation rapide tant au niveau de l’école, des universités et même des grandes écoles, qu’au sein de l’entreprise où l’on se retrouve contraint de licencier faute d’anticiper les mutations. La France est le pays où l’on forme le moins les personnes en activité…

6. Le digital, ce nouveau critère du classement, autrefois limité au concept de l’informa(tisa)tion, ne se révèle pas si mal. On aime et on soigne bien les jeunes pousses dans la start-up nation. Mais, comme en entreprise, on ne sait pas faire le passage à l’échelle… C’est dommage, il y a des solutions et une marge de progression accessible.

Bref, la voie est tracée, développons ces actifs le plus souvent immatériels [2], faisons de ces 6 critères, notre tableau de bord extra-financier pour la nation et aussi en Entreprise, cultivons et soyons fiers de nos forces, attaquons-nous vraiment à nos faiblesses !

[1] Soft power 30, publié chaque année par l’agence d’influence américaine Portland et le Center for Public Democracy (University Southern California)

[2] Les immatériels actifs, nouveau modèle de croissance, Hervé Baculard et Jérôme Julia

La filière du bâtiment et de l’ingénierie ne fait pas figure d’exception au rang des secteurs transformés par le digital, avec des business models amenés à se reconfigurer fortement. Après un certain retard à l’allumage, elle est aujourd’hui en pleine transformation numérique (en témoignent la multiplication du nombre de start-ups de la « ConstrucTech » et les impulsions du gouvernement autour du plan BIM 2022). Si ce retard, qui s’explique notamment par les caractéristiques intrinsèques au secteur (fragmentation des acteurs, spécificités nationales fortes, durée du cycle de vie des bâtiments et infrastructures) rend difficile la qualification à la fois de l’ampleur de la disruption à venir et des modèles gagnants de cette transformation, une certitude émerge à ce stade : il est urgent pour les acteurs de la filière d’inclure le digital dans les process et les offres pour rester dans le jeu. Néanmoins, par analogie à d’autres secteurs fortement digitalisés, on peut penser que l’optimisation des process et modes de fonctionnement n’est qu’une première étape. D’autres niveaux d’impacts existent, plus importants, à la fois sur les offres, les métiers, les organisations, … et peuvent aller jusqu’à l’émergence de nouveaux territoires de valeur, voire même jusqu’à l’apparition de nouveaux business models en rupture avec ceux existants.

Pour éclairer la dynamique à l’œuvre, Kea Ylios a interviewé une vingtaine de professionnels issus de toute la filière afin d’éclairer ce sujet d’enjeu majeur. Notre rapport constitue la synthèse de nos enseignements.

4 niveaux de transformation digitale pour la filière BTP

Les innovations, nouveaux produits, nouvelles offres, nouvelles technologies observées dans d’autres industries et en particulier les industries du tourisme, des médias ou des télécommunications nous permettent d’identifier 4 niveaux d’impacts de la transformation digitale (détails dans notre rapport) :

Une nouvelle donne stratégique pour le BTP, qui démarre sa digitalisation

Tous les maillons de la filière sont structurellement impactés : fonds d’investissement, architectes / ingénieries, constructeurs, domotique, nouveaux entrants, exploitants.

D’ailleurs, pour une large majorité des acteurs, le niveau 1 (optimisation des processus par la digitalisation) est déjà largement engagé (adoption du BIM chez les cabinets d’architectes, d’ingénieries ou chez les constructeurs / outils digitaux de suivi de chantier, mise en place d’objectifs connectés, capteurs et exploitation des données par les exploitants et concessionnaires). Toutefois, le pilotage des opérations ou la maintenance prédictive sont des usages spécifiques qu’il reste à fortement déployer. Les premiers ROI traduisent des économies de coûts qui devraient inciter la filière à poursuivre la dynamique.

La digitalisation de la filière passe aussi par une transformation des interfaces entre acteurs de la chaîne de valeur, y compris avec les clients et utilisateurs (niveau 2). Les approches collaboratives intra-filière se développent : les jumeaux numériques sont au cœur des interactions, le co-développement de services aux infrastructures se renforce au service d’une meilleure expérience pour l’utilisateur final (e.g. sur les parcours passagers des aéroports et gares, ou encore sur les premières briques des smart cities), allant parfois jusqu’à de nouveaux partenariats (co-entreprise, …).

Cette collaboration n’échappe pas aux utilisateurs finaux qui remontent très en amont sur la chaîne de valeur. En particulier, la réalité virtuelle ou augmentée (e.g. salles immersives) permet une implication de la fin de la chaîne dès le lancement du projet, permettant une meilleure compréhension des besoins et attentes, et là encore un meilleur ROI (temps et coûts).

Enfin, le rapport met en évidence l’émergence de nouveaux territoires de création de valeur (niveaux 3 et 4), mais qui restent à conquérir largement : mesure et amélioration de la performance énergétique, plateformisation (e.g. pour le recyclage et l’économie circulaire), amélioration de l’expérience utilisateur (e.g. smart building ou infrastructures), gestion de la data par les villes et collectivités via une nécessaire massification des datas pour de nouveaux services digitaux aux citoyens.

Des questions et enjeux identifiés avec les professionnels de la filière

Compte tenu du positionnement actuel et de la projection que nous anticipons de la filière, plusieurs enjeux et questions se posent pour les acteurs.

Elles sont détaillées dans notre rapport :

  • Comment digitaliser un secteur se basant sur un temps long alors que le digital est « instantané » ?
  • Quelle re-répartition des rôles, quelle légitimité, quelle collaboration sur tout le cycle de vie du bâtiment et des infrastructures dans une filière digitalisée ?
  • Quelle stratégie data, et quel business models associés, pour la filière de la construction / BTP (normalisation, interopérabilité, …) ?
  • Quel business model d’engagement peut apparaitre dans un monde où les usagers ont un comportement non-prévisible ?
  • Quel business model pour une offre de Batiment As A Service, comment qualifier la valeur d’usage associée ?
  • Quelle stratégie make or buy, sur les compétences digitales, et quels partenariats entre les acteurs historiques (non capables de personnaliser des solutions) et les startups (non capables d’industrialiser leurs solutions) ?

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Entretien d’expert #5 | Le digital comme levier de l’expertise ingénierie au service de la valeur ajoutée pour le clientAvec Yves Metz Président – INGEROP​Découvrir la restitution de l’entretien
Entretien d’expert #6 | Le BIM comme pierre de voûte des grands projets​Avec Olivier Cuchet Directeur du département BIM – Vinci Construction Grands Projets​Découvrir la restitution de l’entretien
Entretien d’expert #7 | Equipementiers et intégrateurs digitaux : Coopération ou CompétitionAvec Patrick Albos Managing Partner Synvance Industry – Ancien Président Oil Gas & new Energies chez Schneider Electric​Découvrir la restitution de l’entretien
Entretien d’expert #8 | Digitalisation des espaces, créatrice de « valeur d’usage »Avec Pascal Zerates Kardham digital – Directeur général​Découvrir la restitution de l’entretien
Entretien d’expert #9 | Le Smart Building pour une meilleure qualité de vie au travail​Avec Véronique Karcenty Groupe Orange – Directrice de l’environnement digital des salariés​Découvrir la restitution de l’entretien

« Doing well by doing good », ode magique à une convergence heureuse de deux inconciliables : l’Être et l’Avoir. Hier « le monde d’après » (la pandémie) rêvait de concorde, d’associatif et de naturalité. Ce projet économique trouve aujourd’hui des applications très concrètes sous la pression d’une mondialisation empêchée, qui annoncent un autre paradigme possible. Alors, effet de mode ou tendance de fond ?

De plus, les entreprises sont en proie à l’inflation et la pénurie de talent et doivent affronter le spectre du désengagement : de ses clients comme de ses collaborateurs. Dans un monde qui se reconfigure toujours plus rapidement, la remobilisation par le sens pourrait-elle soutenir une croissance durable ?

L’engagement peut être perçu différemment selon la posture adoptée par l’individu : comme consommateur (lien émotionnel à la marque) ou comme collaborateur (attachement à son entreprise). Pour savoir dans quelle mesure une symétrie des attentions peut être créatrice de valeur, Kea Tilt interroge les Français depuis 2016 sur ces deux facettes.

Brand’Gagement est une enquête quantitative nationale. Elle prend le pouls des attentes des Français vis-à-vis des marques, en termes de sens et d’engagement et offre un regard comparé d’une quarantaine de marques référentes. L’édition 2022 porte sur la valeur que les Français accordent à la capacité des marques à contribuer au bien commun :

  • En quoi les attentes des Français sur l’engagement des marques & enseignes évoluent ?
  • Quelle est leur perception sur leurs avancées et contributions aux nouveaux usages ?
  • Est-ce que les marques & enseignes arrivent à concilier – toujours du point de vue de nos concitoyens – valeurs fortes, nouveaux usages et excellence opérationnelle ?

Les résultats sont sans appel : 89 % des consommateurs souhaitent que les marques contribuent positivement au bien commun. Et même près de la moitié d’entre eux se disent prêts à payer plus cher le même produit/service si un supplément de sens est ajouté ! Et nous n’avons pas fini d’entendre s’exprimer cette demande car les plus fervents demandeurs sont les jeunes et les early adopters ! Pour autant, il ne s’agit pas de risquer la bascule vers une forme nouvelle de purpose washing, mais plutôt d’incarner un angle de valeur sociale, de construire de nouveaux modèles économiques de manière qu’ils soient aussi générateurs d’externalités positives

La pyramide de l’engagement selon Kea Tilt

La montée dans cette pyramide du sens accompagne la maturité des attentes clients depuis l’approche purement fonctionnaliste vers celle de la contribution à un projet plus large qu’eux, par l’entremise des marques et plus seulement de la puissance publique ou associative. La clé réside alors dans la capacité à faire un pont heureux entre une cristallisation de marque, liée à son couple histoire/culture, et un projet d’avenir mobilisateur. Le principe posé, il faut alors entamer le travail de comprendre quel sera le projet le plus engageant pour une cible donnée.

Top 3 des marques perçues comme contributives au bien commun


En 2017, les marques perçues comme engagées étaient les plus plébiscitées (Décathlon, E. Leclerc, Carrefour), alors qu’en 2022, ce sont celles qui incarnent un choix sociétal, de nouveaux usages installés ou une mission qui tirent leur épingle du jeu.

Parmi les 41 marques étudiées, celles qui se distinguent ont un objet social bien identifié (Biocoop, Yves Rocher, Tesla), proposent de nouveaux usages (Blablacar, Doctolib) ou s’engagent au quotidien pour le pouvoir d’achat (E. Leclerc, Système U…).

Le Baromètre Brand’Gagement évalue le ressenti des consommateurs selon 3 grands piliers : l’engagement pour le bien commun, les nouveaux usages portés par l’entreprise et l’excellence de ses métiers. Les marques doivent avoir un impact positif sur la société.

Une marque engagée


Face à un contexte socio-économique sans précédent et des attentes consommateurs de plus en plus fortes, la clé du succès des entreprises réside dans leur capacité à s’engager. Les marques ont donc intérêt à saisir les opportunités induites par les nouvelles tendances de consommations et prendre les bonnes décisions pour contribuer au bien-commun.

C’est donc un magnifique terrain qui s’ouvre aux entreprises : proposer un supplément de sens à leur offre afin de les pérenniser.

Synthèse Brand’Gagement 2022 :

Edition 2022 : 41 MARQUES RÉFÉRENTES / 8 SECTEURS

AIR FRANCE / AMAZON / APPLE / BLABLACAR / BIOCOOP / BONDUELLE / BOUYGUES / C’EST QUI LE PATRON / CHANEL / CREDIT AGRICOLE / CREDIT MUTUEL / DANONE / DIOR / DOCTOLIB / EASYJET / EDF / ELLE / FRANCE INTER / HERMES / INTERMARCHE / KIABI / LECLERC / LIDL / L’OREAL / MACIF / MAIF / MICHELIN / ORANGE / RENAULT / SAINT-GOBAIN / SANOFI / SEPHORA / SHEIN / SOCIETE GENERALE / SYSTÈME U / TESLA / TIKTOK / TF1 / TWITTER / VEOLIA / YVES ROCHER

Pour en savoir plus :

Enseigne responsable : de quoi parle-t-on ?

Raréfaction des ressources, changement climatique, affirmation de la consommation responsable, montée en puissance des contre-pouvoirs, pression des investisseurs et des contraintes réglementaires… les enseignes sont de plus en plus exposées aux bouleversements en cours à l’échelle mondiale. De profonds changements de modèle économique vont s’imposer : comment prendre de l’avance dès aujourd’hui ?

Le retail joue un rôle clé dans la société

En tant que prescripteur de consommation, en tant que producteur de biens et services, mais aussi en tant qu’employeur, le secteur a sa part de responsabilité à prendre. Assumer pleinement ce rôle, c’est engager une transformation responsable. C’est s’attaquer à des sujets qui dépassent la simple conformité réglementaire et innover pour construire les modèles en mesure de répondre aux nouvelles exigences.

Le retail assiste à une sorte d’injonction contradictoire

D’un côté, un mouvement vers la responsabilité. Politiques et gouvernements imposent de nouvelles normes réglementaires. De petits acteurs agiles bousculent le secteur soit en jouant le rôle de conseiller-consommation (Yuka, GoodOnYou, etc) soit en améliorant la qualité des produits ou leurs modèles d’affaires (C’est qui le patron ?!, La Louve, Vinted, etc). Citoyens et consommateurs attendent des actes concrets de la part des entreprises. En France, 81% attendent d’une marque qu’elle contribue à un projet pour une société meilleure et 43% se déclarent disposés à payer plus cher pour un produit similaire d’une entreprise qui s’engage (Baromètre Brand’gagement, Tilt Ideas & Epsy, 2018). Ainsi les enseignes se mettent en scène avec des promesses/missions assez proches : la transition alimentaire pour tous, l’alimentaire de confiance, les modes de vie bio, Producteur commerçant responsable, … Les engagements se multiplient sur la proximité, le local, la santé, le bien-être, l’occasion, la location.

De l’autre côté, la préférence des consommateurs pour les prix bas semble encore patente (le succès des chaînes de discount et de déstockage le démontre), le recours à la livraison de biens de consommation croît rapidement malgré l’impact environnemental connu, et dans les faits, il leur semble extrêmement difficile de changer les habitudes de consommation.

La transformation responsable représente un défi de taille pour les enseignes et les marques. Les voilà face à deux objectifs difficiles à tenir : réussir son changement de modèle dans un contexte en transition tout en conservant ou en gagnant la préférence client.

La situation est délicate. Ces entreprises du secteur rassemblent dans leurs rangs parmi les acteurs les plus polluants du monde (textile en particulier). La marche à gravir est donc extrêmement haute. Le spectre d’externalités sociales, sociétales, environnementales, économiques à considérer est incommensurable, tandis que la réglementation s’explicite. Traiter cette inflation d’enjeux devient un devoir/un prérequis.

Historiquement, c’est un secteur fondé sur le consumérisme (discount, fast fashion, soldes et black Friday, etc). Stratégie, business models, modèles opérationnels, raison d’être sont donc à remettre en question

Comment y aller ?

D’abord, choisir ses combats et en rendre compte. La responsabilité est avant tout affaire de bon sens. Il existe une multitude d’engagements responsables possibles, or l’entreprise ne peut pas être sur tous les fronts à la fois. Au contraire, elle doit faire des choix clairs, 2 ou 3 « combats » responsables décidés en fonction de l’histoire et de la personnalité singulière de l’entreprise. Puis accorder le dire au faire en rendant compte de ses engagements de manière tangible (faits et chiffres à l’appui) et transparente (à ce sujet, même si tout n’est pas parfait, il vaut mieux jouer la carte de l’authenticité).

4 sujets clés sont à travailler en priorité pour assurer la pérennité des activités dans le monde de demain et construire un modèle d’enseigne responsable : l’offre responsable (l’enseigne est prescriptrice de produits de consommation engagée et doit définir ce que sont les produits bons pour la santé et la société, et pourquoi pas la biodiversité), l’approvisionnement (la mise en place de filières durables), l’économie circulaire (un terrain de jeu pour innover et réinventer la raison d’être de l’enseigne), et l’employabilité (la préparation des collaborateurs aux ruptures technologiques à venir).

Deuxièmement, aller au-delà de l’objectif. Il ne s’agit pas seulement d’une liste d’objectifs chiffrés répondant à des normes réglementaires et sociales évolutives (aujourd’hui les pesticides, demain le bien-être animal, après-demain les conditions de travail en entrepôt…). Une transformation responsable réussie sera celle qui conduira à un nouveau mode de pensée de ses équipes (quelle société voulons-nous et pourquoi, et par conséquent quel modèle d’entreprise construire pour y contribuer) et un nouveau mode d’action (quels business models circulaires mettre en place, quelle chaîne d’approvisionnement, quelles formes de gouvernance et du partage de pouvoir, quels modes de management en interne, quel rôle jouer au sein de la filière, quelles relations promouvoir avec les parties prenantes, etc).

Troisièmement, créer les conditions. C’est le point le plus sensible, le plus difficile. Il ne s’agit pas seulement de se fixer des objectifs responsables, il faut se donner les moyens de les atteindre, et de les atteindre de manière responsable (pour le dire autrement, une transformation responsable à marche forcée n’est pas responsable). Si ces moyens doivent être conçus et décidés au cas par cas, il en est un qui s’applique à toutes les entreprises : la viabilité économique. Pas de responsabilité, en effet, sans viabilité économique préalable.

Tribune parue LSA en janvier 2020

L’interdiction de destruction des stocks de produits non-périssables : une loi qui change la donne

En imposant la non-destruction des stocks de produits non-périssables, la loi anti-gaspillage du 1er janvier 2022 place la refonte des modèles marchands et l’optimisation des stocks résiduels au cœur des préoccupations des marques et enseignes.

Si ces dernières ont apporté des premiers éléments de réponse via des solutions de consommation circulaire, elles devront s’attaquer à l’origine même du problème -la surproduction- pour répondre pleinement aux enjeux écologiques, logistiques et financiers portés par les stocks résiduels.

Au-delà de l’application de la loi, c’est une véritable transformation en profondeur des modèles qui attend les acteurs de la filière pour répondre au triptyque :

Quel produit ? Quand ? Et où ?

La donnée pour objectiver, calibrer et mieux acheter

Pour répondre à cette équation, la donnée est essentielle. En objectivant les intuitions des équipes terrain, les modèles statistiques permettent la transition d’un modèle centré sur les volumes à une nouvelle équation de création de valeur, et se traduisent par une meilleure maîtrise de la structuration de l’offre avec des achats calibrés sur la demande. Ils offrent également des outils pour « mieux acheter » et sortir de la logique d’achat au minimum de quantité pour une logique d’achat au potentiel.

Applicable à tous les acteurs du secteur, la transformation du modèle marchandise par la donnée implique également une transformation des pratiques métiers des équipes Offre, Gestion, Achats « amplifiées » par la data. L’expérience nous montre qu’une transformation culturelle des équipes est essentielle.

Découvrez nos convictions et notre approche d’optimisation des stocks résiduels Kea – Veltys

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