Une proposition d’architecture de prise de décision pour décideurs

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Décider autour d’une seule dimension, c’est relativement simple. A fortiori lorsque c’est avec de l’argent et que cela peut s’additionner, se soustraire et se diviser facilement.

 

Mais quand on vient à décider avec plusieurs dimensions au même niveau d’importance, par exemple des euros, du CO2 et du bien-être social, cela devient beaucoup plus compliqué. Surtout lorsque cela rassemble à la fois du quantitatif et du qualitatif et que l’on ne peut pas tout mettre dans un seul score.

 Bienvenue dans le casse-tête des entreprises du 21ème siècle : décider au carrefour des enjeux économiques, environnementaux et humains. Un casse-tête primordial, car de cela dépend notre bien-être sur le long terme.

 Passionnés de cette question depuis des années, nous avons combiné nos expériences pour proposer aujourd’hui cette architecture afin de faciliter vos prises de décision.

Qui sommes-nous ?

• Yoram Bosc-Haddad : « J’aide les organisations à intégrer ces enjeux, souvent nouveaux pour elles, en faisant converger mon triple parcours : conseil en gouvernance et pilotage de la performance économique auprès de dirigeants de grandes entreprises ; conseil sur des sujets à impact (Énergie, Luxe, Numérique, Assurance, CSRD/Taxonomie) ; dirigeant bénévole dans le monde associatif (Les Glénans, Ashoka, Entrepreneurs du Monde, SNSM, ESIEA, Ticket for Change …).
• Matthieu Dardaillon : « En tant qu’entrepreneur social à la tête de Ticket for Change, j’ai été confronté directement et quotidiennement à la question pendant 10 ans. Aujourd’hui, je crée du contenu avec Redessiner le monde pour rendre accessible les outils dont nous avons besoin pour réussir la transition écologique et sociale. Je considère que ce framework en fait partie. »

Cela fait des années que nous travaillons sur ce sujet, avec des angles complémentaires. A ce moment de nos parcours respectifs, nous avons eu envie de collaborer pour créer ce guide.

Pourquoi ce sujet ?

• Il fait partie des sujets à “craquer” pour réussir la transition. Sans le “craquer”, pas d’avancées significatives possibles.
• Nous sommes sensibles à ce sujet depuis longtemps et si nous avons trouvé quelques inspirations dans la littérature académique ou managériale sur le sujet, nous n’avons pas identifié de modèles simples applicables à différentes importances de décisions et d’entités.
• Nous pensons qu’il faut aujourd’hui répondre aux enjeux avec un modèle simple. À une échelle plus modeste, faire ce que le Business Model Canvas a réussi en modernisant et en rendant accessible au plus grand nombre les outils pour structurer un business model dans la transition digitale.
• Nous proposons donc une heuristique pour aider à la prise de décision. Au sens de Daniel Kahneman, Prix « Nobel » d’économie 2002, une heuristique est une procédure qui aide à trouver des réponses adéquates, bien que souvent imparfaites, à des questions difficiles.
• Ce cadre de pensée est appuyé à la fois par des recherches théoriques et la pratique du terrain. Nous l’avons expérimenté ou observé dans différents contextes, et sommes curieux de vos réactions et applications.
• L’heuristique (approche et structuration) proposée dans cet article est mise au pot commun de la communauté qui voudra s’en saisir, la faire vivre, l’améliorer et la partager.

De quelles décisions parlons-nous ?

Nous parlons ici de :

• Décisions stratégiques et opérationnelles, par exemple :○     Quelle décision prenons-nous sur un sujet majeur ? (ex : Vendons-nous cette activité ou non ?)○     Priorisons-nous les projets 1, 2 et / ou 3 ?○  Choisissons-nous l’option A ou l’option B pour réaliser ce projet ou gérer le quotidien ? (ex : Former ou embaucher ? Acheter le produit A plus durable et plus cher ou le produit B, supprimer une fuite d’eau dans un réseau en consommant du carburant pour le déplacement…)
• Dans des organisations qui se donnent une ambition de conjuguer performance économique et impact sociétal. Cela peut concerner des entreprises de toutes tailles, des fonds d’investissement, des entreprises sociales, des associations, des coopératives, des mutuelles…
• À tout niveau dans ces organisations : du conseil d’administration aux opérationnels sur le terrain.

La manière classique de décider

Nous identifions 2 principaux écueils dans la manière classique de décider aujourd’hui :

Des prises de décisions principalement mono-dimensionnelles

Dans une quête de simplicité, les décisions sont prises avant tout sur critères économiques dans les entreprises.

En résumant à grands traits, on pourrait dire que l’approche la plus répandue est la suivante :

• “quand ça va bien” (par exemple au-delà de 7% de rentabilité) on regarde comment faire de l’impact, bien souvent à côté du modèle économique ;
• le jour où la conjoncture va moins bien ? Les projets à impact sont dépriorisés ;
• la logique – qui ne se dit pas forcément – est la suivante : on fait de la croissance en volume et en profit, et on met une poche “for good” pour avoir de l’impact.

Maximiser la valeur économique et mettre les impacts et les externalités en secondaire est un écueil classique dans les entreprises. L’écueil inverse, maximiser l’impact et mettre le modèle économique à un niveau secondaire, est également un écueil classique, lui, dans les organisations dites à impact.

Les Balanced scorecards, OKR, cascades de KPIs articulent souvent différentes dimensions mais elles les subordonnent généralement à la finalité de création de valeur pour l’actionnaire, dans une logique d’arbre de causalité.

 Dans le domaine des investissements publics ou touchant à des communs, l’analyse socio-économique ou les valeurs tutélaires (monétarisation institutionnelle des externalités utilisée dans ces analyses) apportent un éclairage utile en permettant la synthèse d’un score monétaire, souvent en coûts évités. En revanche, elles nous semblent lourdes ou dangereuses pour décentraliser les décisions dans des organisations.

Des prises de décisions qui masquent trop souvent la place de l’intuition et de la conviction des dirigeants

Si l’affichage est que les décisions sont hyper-rationnelles et nient la place du jugement des décideurs, en particulier dans des contextes de forte volatilité et d’incertitude, la nature humaine se rattrape.

Exemple typique :

Un grand laboratoire pharmaceutique dépense plusieurs millions d’euros pour construire un modèle multicritères de priorisation de son pipeline de R&D Pharmacie, toujours avec une finalité économique. Mais un observateur neutre du COMEX indique que le poids politique conjoncturel des patrons du domaine thérapeutique et leur intuition pèsent au moins autant que l’analyse documentée des équipes stratégiques.

Pour une performance durable, il nous parait essentiel de mettre les différentes dimensions au même niveau et d’assumer la place des convictions et du jugement des décideurs. Mais comment prendre concrètement des décisions, dans ce cas-là ?

Le modèle que nous proposons

Nous proposons ce que nous appelons un modèle “aligné” pour une prise de décision multidimensionnelle.

Il s’appuie sur 3 piliers :

• Économique : les ratios financiers classiques tels que taux de marge, retour sur capitaux employés, cash-flow, efficience des processus…
• Impacts : à la fois l’augmentation de l’impact positif et la réduction des impacts négatifs, dans tous les domaines : environnemental, social, sociétal, gouvernance, éthique, partage de la valeur…
• ADN : ce qui fait l’identité profonde de l’organisation, ses croyances, ses valeurs, sa raison d’être… La cohérence de la culture et les manières de faire.

L’ADN est le plus sensible à définir et le plus spécifique à chaque organisation, par exemple :

• pour Kéa, le principe d’action dans les missions de conseil est de viser “des transformations vers la responsabilité mais aussi systématiquement en responsabilité” ;
• pour Ticket for Change, la congruence avec la mission d’”activer des talents”, à la fois dans les programmes et en interne de l’organisation ;
• pour Les Glénans, l’exclusion des activités qui ne pourraient être encadrées par des bénévoles.  

​L’ambition du processus de décision est de faire au mieux en associant toutes les dimensions qui font la performance long terme de l’organisation et en éliminant ce qui ne passe pas la barre des exigences de responsabilité ou de durabilité sur l’une des dimensions.

 Les premiers principes d’action identifiés pour réussir la mise en œuvre :

• À chaque organisation son modèle : Les critères de décision doivent être adaptés à la mission, la stratégie et à la culture de l’organisation.
• Tous les critères essentiels ou rien : Tous les critères choisis doivent être essentiels, c’est-à-dire qu’un manque sur l’un des critères doit conduire à éliminer l’option (et non à accepter une décision qui remplit pleinement 2 critères, mais pas le 3e), et non à accepter une option très performante sur 2 dimensions et qui ne passe pas
• La simplicité dans la complexité : Ce qui compte c’est la qualité du collectif humain qui discute des options, pas la sophistication de la grille. Sur-sophistiquer ne sert à rien, sauf à créer une usine à gaz de plus. Laisser une place aux convictions et admettre que le degré de sophistication de l’analyse doit être proportionné à l’ampleur de la décision à prendre.
• Consulter pour éviter les angles morts : Il est important de prendre des avis pour éviter les angles morts. Plus l’enjeu est important, plus il est important de prendre des avis.
• Un modèle fractal : La grille se décline à tous les niveaux de l’organisation : à la fois au niveau global et au niveau des métiers, des équipes.

 

 Exemple d’application

Imaginons une entreprise qui lance un concours d’innovation en interne. 4 projets sont présentés, et l’entreprise ne peut investir que sur un projet. Sur lequel doit-elle miser ?

Explorons rapidement les 4 projets :

• Le projet A est très rentable ; il passe tout juste le minimum légal, mais pas le seuil minimum choisi sur le critère d’impact et correspond au seuil minimum choisi sur le critère ADN.
• Le projet B est très peu rentable et ne dépasse pas le seuil minimum retenu mais est très bon sur les deux autres dimensions.
• Le projet C est assez équilibré, avec une bonne performance globale.
• Le projet D est profitable avec un excellent impact mais pas optimal concernant le critère ADN.

Avec un modèle classique de prise de décision, une société commerciale à finalité uniquement lucrative choisirait le projet A sans trop se poser de questions. Une association pourrait choisir le projet B.

Avec ce modèle multidimensionnel, le choix va dépendre de l’arbitrage du collectif humain dans le contexte :

• Au premier tour, le projet A est éliminé sur la dimension impact et le projet B sur la dimension économique.
• Pour départager entre C et D :

○ si l’entreprise est en ligne avec ses trajectoires économique et d’impact, on peut imaginer une décision au consensus (tout le monde est d’accord), au consentement (personne n’est contre), au vote ou un système de scoring (s’il y a plus de deux projets) ;

○ si l’entreprise est en retard/risque sur l’économique ou qu’il y a des doutes sur la cohérence vis-à-vis de l’ADN du portefeuille, le processus peut surpondérer la dimension Économique ou ADN et favoriser le projet C. A contrario, si la tension est sur l’impact on surpondérera naturellement la dimension Impact.

  La mise en place

Une grille de décision

​L’enjeu est de créer une grille de décision :

1. avec une arborescence de critères activés en fonction de la complexité et de l’ampleur du sujet en termes d’impacts ou de ressources mobilisées ;
2. avec un seuil minimum à atteindre sur chacun des critères, seuil qui constitue un critère d’exclusion même si le projet ou la décision a un impact majeur sur l’une des autres dimensions.

Pour les usages les plus simples et les petites structures avec peu de décideurs, la grille peut s’utiliser avec un seul niveau, à condition de formuler un critère d’exclusion (ex. sur l’ADN pas d’objection étayée d’un co-fondateur, au sens des modèles de décision par consentement) et de définir une échelle ordinale de différenciation (ex. engager des actions < obtenir des résultats au niveau du marché / écosystème < lancer des innovations différenciantes < devenir référent sur un segment significatif).

Dans une version plus sophistiquée, la grille descend au moins trois niveaux :

• l’économique se décline en ratios financiers (CA, EBIT, ROCE…) / marché (croissance du marché et part de ce marché…) / ressources critiques (humaines, partenaires…) ;
• l’impact se décline d’une part sur la mission et ses OKR et d’autres part sur les dimensions ESG et leurs indicateurs ;
• l’ADN se décline en cohérence avec l’histoire passée ou projetée/ les valeurs dans la manière de faire / l’apprentissage ;

avec à chaque fois, des seuils d’exclusion et des indicateurs quantitatifs ou des échelles ordinales pour différencier.

Illustrations

Voici quelques illustrations dans des environnements très différents. Elles illustrent à la fois des choix de structuration des critères multidimensionnels et de processus de décision :

Ticket for Change

Toutes les décisions chez Ticket for Change sont prises autour du triptyque “Impact – Money – People” :

•    Impact : cela va-t-il augmenter l’impact de nos activités ?
•    Money : cela va-t-il contribuer à renforcer notre modèle économique ?
•    People : cela va-t-il contribuer à l’engagement et au développement des talents de l’équipe ?

Que ce soit sur la conception d’un nouveau programme, le choix d’un partenariat ou la refonte de la gouvernance de l’organisation, la réflexion et les décisions se font toujours autour de ces dimensions. Cela fait partie de l’ADN et de la culture d’organisation depuis sa création.

Nexans

Nexans, numéro deux mondial des câbles, a développé un modèle de performance – intitulé E3 – autour de 3 piliers : Économie, Environnement et Engagement. À un niveau plus fin, les 3 axes majeurs sont déclinés en 12 dimensions parmi lesquelles, l’économie circulaire, l’engagement des fournisseurs, la compétitivité. Le modèle est décliné à tous les niveaux de l’entreprise et est nourri de données pour alimenter la prise de décision et l’évaluation des managers. Christopher Guérin a vulgarisé le modèle dans son livre Pour aller dans le bon sens et lors de plusieurs interviews.

Veolia

Veolia a introduit le concept de « performance plurielle » dans sa raison d’être, affirmant que l’entreprise doit être utile à ses parties prenantes : ses clients, ses employés, ses actionnaires, l’environnement et la société dans son ensemble. Les axes sont déclinés finement en 18 indicateurs, dans la gouvernance du Conseil d’administration et du COMEX aux opérations ainsi que dans le pilotage qui mobilise sur chaque objectif un binôme sponsor Comex et un référent objectif Groupe (stratégie d’atteinte, feuille de route de mise en œuvre, reporting).

Bel

Cécile Béliot-Zind, CEO de BEL, a développé un modèle sur deux piliers responsabilité et rentabilité et explique dans une interview récente (Revue Kéa) comment tous les projets d’innovation sont évalués à la fois sur les ventes et le profit et aussi sur la nutrition, la réduction des émissions carbone, le packaging durable ou l’accessibilité du produit. Elle confie que lorsque les dimensions se confrontent, l’enjeu est d’avoir la bonne conversation et de trouver le meilleur compromis au “service de”. Par exemple, en intégrant à court terme du fioul dans le mix énergétique d’une usine tout en accélérant la bascule à la biomasse. Sur le plan organisationnel, les directions financières et RSE ont été rapprochées pour créer une direction de l’impact global.

Kéa

Kéa est société à mission depuis 2020, le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir choisi ce statut avec comme raison d’être “entreprendre les transformations pour une économie souhaitable” alliant progrès économique et contribution aux communs. Les objectifs et les indicateurs associés sont pilotés explicitement et audités par un OTI. La mission imprègne une part croissante de l’activité. Le pilotage économique quant à lui suit le modèle classique dans une entreprise de services intellectuels avec la particularité d’un partnership ouvert où plus de 60 % des collaborateurs sont actionnaires. Dans le cadre de son projet 2030, Kéa fait émerger progressivement une vision de sa performance globale qui combinera performance économique et contribution aux communs via les objectifs de contribution sociétale de sa mission, ses objectifs de responsabilité et sa contribution à la durabilité du monde.

Processus

Quelques éléments sur le processus de prise de décision :

• Nous recommandons de réunir le collectif de décision sur un temps limité à la hauteur de l’enjeu et de la réversibilité de la décision : 30 min peuvent suffire s’il s’agit juste de décider si les investigations doivent se poursuivre, 2 ou 3 x 1 heure sont plus appropriés s’il s’agit de prendre une décision quasi-irréversible et engageant une part importante de l’avenir de l’organisation.
• Le collectif de décision doit être compact (classiquement entre 3 et 9 personnes). Si la taille de l’instance formelle est plus importante (typiquement un CA large ou une AG), c’est ce collectif réduit qui analyse le dossier fourni par l’équipe projet et propose une recommandation argumentée à l’instance formelle. Dans une bonne gouvernance partagée, différentes parties prenantes et points de vue sont présents ou consultés formellement dès que l’enjeu le nécessite.
• L’instruction menée par les porteurs du projet et les regards croisés sont portés à la connaissance des décideurs, pour les cas les plus complexes ou à risque de biais – on peut aller jusqu’à avoir une équipe B de contre-instruction.
• Il est important de s’accorder a priori sur le protocole de prise de décision, a minima pour l’étape finale : par exemple, consensus “tout le monde est d’accord” (avec un protocole de sortie en cas de blocage), consentement “personne n’a d’objection fondée et non remédiable”.
• Dans une logique d’apprentissage, il est essentiel, même dans une petite structure, d’avoir une documentation à la hauteur de l’enjeu de la décision, pour assurer sa traçabilité et nourrir le besoin de retour d’expérience.
• L’application des critères éliminatoires se fait en général en amont d’une décision pour action, mais peut faire l’objet d’une séance collective :

○ pour trier un grand nombre de suggestions ;

○pour rapporter les projets / approches éliminées afin d’éviter de donner un droit de veto aux équipes d’instruction.

• Pour combiner les critères de différenciation sur un nombre importants de projets, il y a schématiquement trois grandes approches :
  • calculer la moyenne pondérée entre les scores d’un projet sur chaque dimension ;
  • faire un produit des scores, ce qui étale les notes et favorise les projets équilibrés ;
  • construire à l’avance un protocole de conjugaison des scores ordinaux qui conduit par exemple à dire qu’un score synthétique ne peut jamais être meilleur que la plus mauvaise note ou au contraire qu’on donne un bonus à un projet qui a des domaines d’excellence.
• Dans tous les cas, chaque membre du collectif décideur doit être prêt à défendre ses notations devant ses pairs, voire à les documenter / argumenter. Dans une logique d’allocation de ressources devant un portefeuille de projets à prioriser, il est pratique de donner à chacun un nombre limité de points à répartir.

Par où démarrer ?

1. Trouver une équipe volontaire qui a des enjeux (et qui n’est pas en stress majeur sur l’une des dimensions).
2. Créer une grille ; pour les approfondissements au-delà du niveau 1 ou 2, il peut être plus pratique de le faire sur des cas concrets.
3. Tester la grille plusieurs fois dans différentes situations sans la changer structurellement mais en précisant si besoin les critères et les échelles lorsqu’on découvre des ambiguïtés : décision de poursuivre un projet en focalisant les investigations à mener, sélections entre plusieurs projets ou plusieurs approches pour un même projet ; éventuellement en variant les protocoles de discussion/décision.
4. Avoir un observateur du “comment” sont prises les décisions et du “comment” les discussions se déroulent en respectant ou non le processus établi.
5. Prise de recul, adaptation puis déploiement.

Quelles dimensions choisir ?

Pour démarrer, si un autre schéma ne s’impose pas naturellement, nous recommandons les 3 grands axes Économique/Impact/ADN qui sont déclinés ensuite en sous-dimensions et indicateurs pour affiner l’analyse sur les cas présentant les plus forts enjeux et qui justifient d’investir dans l’instruction.

S’il y a des bonnes raisons d’avoir plus ou moins d’axes, nous recommandons de rester entre 2 et 5 :

• avec 2 axes, on articule généralement l’économique et une synthèse de l’impact et des valeurs / ADN au risque de diluer ces dernières (cela peut être le risque des ONG / associations qui épuisent leurs équipes) ;
• au-dessus de 5, les décisions, même sur des petits enjeux, vont être compliquées à prendre et le modèle ne sera pas utilisé dans la durée / à toutes les échelles de l’organisation.

Conclusion

L’ambition est culturelle : changer la manière dont nous décidons en acceptant :

• d’une part, la difficulté inhérente à la combinaison d’impacts non fongibles ;
• d’autre part, l’urgence de prendre des décisions qui redirigent les business models et l’économie au meilleur rythme possible sans attendre d’atteindre des modèles parfaits.

Comme dans tout changement culturel, il faut accepter de travailler sur les comportements, les symboles / rituels et les structures, plutôt que de chercher à attaquer frontalement les croyances sous-jacentes qu’il est utile de comprendre mais souvent vain voire contre-productif de chercher à changer directement.

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Entre des clients de plus en plus exigeants, des attentes qui évoluent à grande vitesse et des impératifs RSE, les entreprises doivent sans cesse s’adapter, tandis que leurs DSI font face à des enjeux complémentaires majeurs : adoption de nouvelles technologies (IA, IA Gen, Cloud, …), besoins croissants en cybersécurité, cycles de renouvellement, évolution accélérée des compétences…Dans ce contexte, les budgets IT poursuivent leur hausse régulière depuis plusieurs années et de nombreux dirigeants peinent à identifier la valeur réelle apportée par leur IT. Le dialogue IT / Métier se retrouve alors souvent pénalisé par un sentiment de sous-optimisation et un questionnement systématique sur les coûts. Ces interrogations sont autant de symptômes de l’écart qui s’est creusé entre les équipes IT et métiers, qui se traduisent par une implication insuffisante du Métier sur les sujets IT et in fine, par un apport stratégique de l’IT plus faible ou remis en question.

 

Comment se doter d’une IT stratégique créatrice de valeur ?

 

Nous proposons de dépasser l’approche purement budgétaire en :

• réorientant le dialogue des métiers avec l’IT vers l’apport de valeur,
• tout en conservant une maîtrise rigoureuse des coûts.

1-Comment réorienter vers la valeur le dialogue entre les métiers et l’IT ?

La démarche se construit autour de 3 axes :

Axe 1. Prioriser et faire des choix en explicitant et en mesurant la valeur finale :

Nous appelons valeur finale la contribution d’un projet IT à la réalisation d’un objectif métier. Le choix de ces objectifs doit être fait au niveau de la Direction Générale en tant que composante majeure de la stratégie de l’entreprise, avec des arbitrages forts et des renoncements explicites.

Il convient de s’assurer ensuite de s’assurer ensuite que chaque projet IT s’aligne systématiquement sur un objectif métier stratégique. Y associer des indicateurs mesurables et suivis régulièrement garantit une contribution tangible et visible de l’IT à la stratégie de l’entreprise. La méthodologie des OKRs peut permettre de réaliser et pérenniser cet alignement.

Axe 2. Co-responsabiliser à un niveau opérationnel

en mettant en place des binômes IT/Métier sur des périmètre limités (< 10M€ de budget annuel) avec des responsabilités claires : un interlocuteur métier garant de la valeur produite, un interlocuteur IT responsable des solutions technologiques, de leur mise-en-œuvre et de leur stabilité. Le dialogue entre ces deux acteurs à un niveau opérationnel permet de partager les contraintes et d’élaborer conjointement les meilleures options et les arbitrages possibles.

Axe 3. Distinguer et équilibrer rentabilité court-terme et vision long-terme

La valeur finale peut être de deux natures qu’il convient d’identifier et de traiter différemment :

• la valeur à court terme, matérialisable par un ROI immédiat et des gains métiers concrets. Les projets et investissements associés doivent être lancés sur la base d’une étude de rentabilité portée par le métier, et celle-ci doit être reflétée dans l’exercice budgétaire ;
• les investissements stratégiques à long terme dans des leviers de la transformation qui favorisent la résilience et permettent les repositionnements stratégiques. Leur financement doit être envisagé et validé sur une échelle temporelle plus large (pluriannuelle) pour éviter les effets néfastes de stop-and-go ou les réorientations tactiques. Par exemple, pour aboutir à des cas d’usage permettant à la fois une valeur ajoutée et un réel passage à l’échelle en production, l’exploitation des données de l’entreprise passe par la mise en place d’une plateforme data / IA pensée pour durer et alimentée en données. Concevoir et sanctuariser ce projet souvent significatif comme un investissement de conviction, sur le long-terme, permet d’éviter des approches tactiques et des proof-of-concepts abandonnés faute d’avoir démontré la valeur promise.

2-Conserver une maîtrise rigoureuse des coûts

3 leviers doivent être actionnés pour s’assurer d’une bonne maîtrise des coûts IT :

1er levier. Isoler et piloter de manière différenciée les coûts incompressibles

En effet, une part significative des coûts IT est liée à des facteurs exogènes difficilement maîtrisables à court terme pour la plupart des organisations (ex : coûts des licences logicielles, infrastructures cloud…). Il est essentiel de les identifier et de les piloter de manière spécifique pour concentrer les discussions sur les leviers d’actions accessibles.

 Les DSIs ont notamment fait face ces dernières à des augmentations significatives de certaines licences logicielles, notamment de la part d’acteurs majeurs, dominants sur leur marché. Si aucune solution à court-terme ne peut réellement être mise en œuvre, l’impact est parfois notable à l’échelle de la DSI et masque les optimisations qui peuvent être réalisées par ailleurs. L’unique solution est alors l’étude puis la mise en place d’outils alternatifs qui peuvent prendre plusieurs années à faire effet.

 

2è levier. Systématiser la démarche d’optimisation à tous les niveaux

L’optimisation continue doit être ancrée dans la culture IT en définissant des objectifs de gains et en assurant leur prise en compte à tous les niveaux. La tendance est souvent de concentrer les efforts sur les solutions avec un impact significatif sur l’échelle de la DSI (ex : offshoring / nearshoring, leviers sur les fournisseurs…), et de les déployer dans toute l’organisation. Cependant, la majorité des gains accessibles à moindre impact se situe à l’échelle opérationnelle, avec des leviers différenciés. Il est donc clé d’imposer la logique d’optimisation y compris à ce niveau.

L’évitement des coûts, notamment en renonçant aux projets à plus faible valeur ajoutée, est alors un levier majeur et facile à activer, d’autant plus qu’il a un impact à la fois sur les investissements et sur les charges de maintenance associées.

 

3è levier. Éviter les écueils coûteux à long terme

Parmi eux, l’un mérite d’être particulièrement souligné : le non-traitement de l’obsolescence technologique.

Dans un contexte de pression sur les coûts, décaler ou abandonner le traitement de l’obsolescence est une solution facilement accessible car son impact est a priori faible et parfois même invisible pour le métier. Si elle peut s’avérer payante à court-terme, elle est à double-tranchant à long-terme, avec un effet ciseaux. D’une part, elle se révèle rapidement coûteuse : coûts de support additionnels facturés par les fournisseurs, sécurisation ou fiabilité plus faible, innovation plus coûteuse, … D’autre part, le coût de traitement de cette obsolescence augmente car la marche à franchir est de plus en plus élevée, et les ressources sachantes de plus en plus difficiles à trouver. Au final, ce sont parfois 1 à 2 années complètes d’investissements qui doivent être allouées pour résorber la dette non traitée.

 Rester vigilant sur cette composante est clé pour assurer que l’optimisation des coûts est opérée dans un contexte soutenable.

 

Conclusion

A l’heure de l’accélération de l’utilisation des IA dans l’entreprise, de l’évolution rapide des technologies et de la hausse du risque cyber, la gestion efficace d’un budget IT ne peut se résumer à une simple réduction des coûts. Il s’agit avant tout de maximiser la valeur apportée à l’entreprise en alignant les investissements technologiques sur les objectifs stratégiques. En adoptant une approche holistique, en instaurant un dialogue constructif avec les métiers et en s’appuyant sur des leviers d’optimisation durables, les dirigeants peuvent faire de l’IT un véritable moteur de performance et d’innovation.