2001 : certains annoncent déjà que demain ne sera plus jamais comme avant

15 jours avant le lancement de Kéa, nous travaillons avec excitation quand les tours de New York tombent et avec elles une partie de l’économie nourrie aux stéroïdes : les start-ups s’écroulent, les grands projets portés par la technologie sont arrêtés, les faillites de grands groupes – tel Enron – s’accumulent et mettent à mal la réputation des cabinets d’audit, obligés alors de se séparer de leur branche conseil pour ne pas être juge et partie.

Le mot Transformation prend à l’époque son essor alors qu’il est employé ad nauseam aujourd’hui ; c’est notre baseline et notre conviction originelle que la réussite viendra désormais de l’alignement entre stratégie et culture, qu’il faut donner de l’élan aux hommes pour garantir de « l’élan aux chiffres », que la transformation commence le premier jour et devient une discipline stratégique et non un sujet de gestion du changement, quand tout est déjà ficelé et décidé.

Dès 2002, les affaires reprennent ; la mondialisation passe à la vitesse supérieure et reconfigure les chaînes de valeur. Avec la spécialisation à la maille des continents, la conception, le design, le sourcing, la production et la distribution se retrouvent géographiquement dispersés. Ces transformations changent le modèle d’entreprise : l’organisation matricielle se déploie à grande échelle pour à la fois conquérir les géographies rapidement et conserver à travers des BU mondiales le cœur de savoir-faire. La démographie des grands groupes évolue aussi, avec la disparition de beaucoup de cols bleus, l’outsourcing de métiers à faible valeur ajoutée et l’apparition de processus parfois bureaucratiques pour assurer le command & control au niveau mondial. La culture d’entreprise se transforme : « globish« , fonctionnement en réseau, explosion du transport aérien par la migration continue des cadres !

Notre intuition se vérifie : l’alignement entre stratégie et culture s’avère essentiel, la qualité de l’organisation devient un atout majeur… mais des impasses demeurent.

Il y a 20 ans, les organisations se transforment… et se ressemblent. Dans cet océan de mimétisme, de belles histoires singulières émergent et font référence en France.

Les distributeurs indépendants, basés sur le modèle coopératif, prennent le pas sur les entreprises succursalistes cotées ou non : l’organisation et la culture deviennent ici des atouts concurrentiels distinctifs ; l’approche par le terrain, la proximité avec les territoires, la capacité à sentir les aspirations des clients et à décider au bon niveau sont clés. L’investissement, concentré sur le territoire domestique, leur permet de construire aussi des outils logistiques et technologiques puissants à l’égal de leurs compétiteurs. Les germes d’un changement de damier sont déjà là et nous sommes fiers d’en avoir accompagné deux d’entre eux.

Il y a 20 ans, le 2 septembre 2002, lors du 4ème Sommet de la Terre à Johannesburg, Jacques Chirac prononce cette phrase désormais célèbre :« Notre maison brûle et nous regardons ailleurs ». Le sujet climat est alors absent de la boussole de (presque) toutes les entreprises.

20 ans plus tard, la Covid change le discours, peut-être demain la donne. On annonce que demain ne sera jamais plus comme avant : place au localisme, à la régionalisation des chaînes de valeur, à la souveraineté industrielle, à la décarbonation tous azimuts ! Waouh, la prise de conscience monte chez les dirigeants pour transformer leur entreprise en responsabilité et vers la responsabilité.

La conduite des transformations évolue à l’image des « trois sœurs », une technique agricole adaptative et résiliente : celle-ci mixte trois cultures traditionnelles et complémentaires : la courge, le maïs et le haricot. Chacune d’entre elles œuvre en synergie avec l’autre : le maïs, vigoureux et élancé, pour servir de cadre et de tuteur bienveillant aux autres plantes ; la courge, pour éliminer les doublons et créer les conditions de la croissance ; le haricot, fort en azote, pour donner de l’énergie et accélérer la croissance… Bref, un retour à la nature pour le management !

En miroir, trois transitions sont maintenant à l’agenda du dirigeant et vont s’entrechoquer : transition numérique, transition énergétique, transition démographique ; de cette dernière, on n’entend encore peu parler. Or la démographie, à l’inverse du climat, est la chose la plus prévisible : l’âge moyen des travailleurs va augmenter, le jeune collaborateur sera une denrée rare ; la question des organisations permettant de jouer dynamique intergénérationnelle et évolution des compétences va se poser, à rebours de plein de réflexes ancrés ces 20 dernières années…

La transformation profonde et responsable, c’est d’abord beaucoup d’humilité, une vision, du temps, de l’obstination, de l’agilité dans la trajectoire, du pouvoir d’agir donné aux collaborateurs, pour remettre en cause les idées reçues. Bref, la transformation reste un art et nous donne chez Kéa une raison d’être pour 20 années de plus !

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Auteurs : Christine Durroux, Partner Kéa et François-Régis de Guenyveau, Directeur R&D du pôle impact et transformation responsable

Dans notre monde où le changement est devenu la norme et les écosystèmes sont chaque jour plus exigeants, les dirigeants doivent à la fois gérer le quotidien, faire bouger les lignes, progresser, anticiper et poser le futur de leur entreprise. Et pour bâtir des modèles adaptés aux réalités du 21ème siècle, il s’agit de penser autrement les façons de transformer et d’ouvrir une nouvelle voie pour inventer les modèles économiques de demain.

En écho à nos engagements d’Entreprise à Mission, nous avons développé neufs champs d’action pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la raison d’être et la responsabilité de leur entreprise en 9 champs d’action.

Ce position paper a pour but d’éclairer ce que nous entendons par le champ « Modèles de croissance & innovation durables ».

Alors que la responsabilité d’entreprise est encore trop souvent perçue comme antinomique d’une entreprise en croissance, comment réconcilier profitabilité & durabilité ? Les expérimentations afin de résoudre cette forme d’injonction paradoxale sont de plus en plus nombreuses, les solutions multiples, avec d’ores et déjà des exemples de réussite emblématiques. Des pistes & des modèles de croissance durable se dégagent aujourd’hui, Kéa en dresse la cartographie.

Au sommaire :

• Quelles dynamiques de long-terme remettent-elles en cause les 3 modèles de croissance dominants des dernières décennies ? Quels sont les 7 modèles de croissance durable aujourd’hui à l’œuvre ?
• Quelles différences entre entreprises « impact-natives » et celles dites « legacy » » ? Quelles sont les 4 stratégies d’intégration par les entreprises traditionnelles pour intégrer la responsabilité (sociale, environnementale, gouvernance) au cœur de leurs modèles ? Y va-t-il de leur survie ?

Les modèles de croissance les plus performants de ces trente dernières années ont été caractérisés par 3 ingrédients clés, pour la plupart au mépris de la nature : praticité et plateformisation par le digital (Amazon, Uber), recentrage fort sur le cœur de métier avec variabilisation extrême des coûts et donc surabondance de l’offre, alimentant la surconsommation (Ryanair, Zara), chaînes de valeur mondialisées avec spécialisations régionales (McDonald’s, Boeing). Or, cette « matrice gagnante » est sérieusement remise en cause…

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