Quand l’agenda du monde vient bousculer l’agenda du dirigeant.

La question géopolitique s’installe durablement au cœur des préoccupation des dirigeants : 97% d’entre eux disent en avoir subi les effets quand seulement 4% ont le sentiment de l’avoir bien intégrée à leur stratégie.

Pour répondre à leurs interrogations, Kéa lance Chocs & Stratégie, une série de podcasts vidéo inédite, en partenariat avec l’Institut FMES.

Épisode #1 : Nouvelle donne géopolitique et stratégie d’entreprise

Pascal Ausseur, Directeur Général de l’Institut FMES et Hervé Baculard, Senior Partner chez Kéa expliquent les 3 configurations géopolitiques – triangle d’or, de fer et de cuivre – avant de débattre des stratégies à adopter face à un monde qui change profondément et rapidement.

L’article Chocs et Stratégie – Episode #1 : Nouvelle donne géopolitique et stratégie d’entreprise est apparu en premier sur Kéa.

Kea co-signe avec l’Institut Français de la Mode une étude incontournable, reconnue par tous les acteurs de la filière.

Issu d’une initiative collective de l’ensemble des fédérations de la mode, sous l’impulsion du DEFI La Mode de France, ce rapport invite à dépasser la sidération provoquée par la crise du Covid et à composer avec la profonde mutation du secteur.

Pour la seconde fois depuis le début du millénaire, l’économie mondiale fait face à une crise d’une gravité inédite comparée à celle de 2008-2009. L’impact du Covid-19, encore difficile à circonscrire à ce stade, sidère déjà par son ampleur. Il peut sembler vain de chercher des références historiques dans les précédentes crises économiques ou sanitaires : la nature du choc est différente en ce qu’elle combine à un degré aigu des problématiques jusqu’ici séparées dont les effets néfastes se renforcent mutuellement.

Le secteur de la mode est, peut-être plus que d’autres, capable de prendre à bras le corps sa réinvention et d’impulser des changements désormais inéluctables. La mode, constamment appelée à renouveler ses manières de faire, ne saurait faire l’économie d’une mutation profonde. Elle y est préparée car la quête de sens, qui conduisait un nombre de plus en plus grand d’observateurs à appeler à une remise à plat du système de la mode, est déjà bien ancrée dans les esprits, particulièrement au sein des jeunes générations.

Les enseignements pour cette industrie qui pèse en France plus de 154 milliards de chiffre d’affaires de l’amont à l’aval :

#1 : Des prérequis pour tous

• Singularité de la proposition de valeur
• Clarté de la cible clients
• Brand content, au-delà du produit
• Activation d’une stratégie RSE
• Capacité à s’ouvrir sur l’international
• Excellence opérationnelleet KPI de suivi
• Animation de la relation client

#2 : 5 thèmes à explorer

• Culture et dynamique de transformation
• Refonte du modèle marchandise
• Approche par la valeur client
• RSE au coeur du modèle économique
• Innovation et technologies dans la chaîne de valeur

#3 : Les caractéristiques transverses des modèles gagnants

• Frugalité des dépenses marketing
• Capacité à exploiter la data (clients, produits)
• Modèles commerciaux hybridés
• Appréhension des nouvelles dynamiques internationales (glocal vs mega cities)
• Raison d’être portée par les équipes et claire pour les clients
• Culture de l’innovation (produits, expérience clients, communications)

#4 : Des facteurs de résilience pour réussir post-Covid

• Cohérence du modèle opérationnel avec la proposition de valeur
• Gestion du cash vs gestion de l’EBITDA
• Capacité à variabiliser les coûts
• Accès à des sources de financement
• Structure capitalistique avec un horizon long terme
• Maturité digitale et e-commerce
• Personnalité du dirigeant

L’article Les nouveaux modèles économiques de la mode est apparu en premier sur Kéa.

Une réflexion collective sous la houlette de Guillaume de Seynes, avec :

• Céline CHOAIN, Stéphanie NADJARIAN et Hortense CHIDAINE pour Kea & Partners
• Maeva BESSIS, directrice générale, La Caserne
• Madeleine CUSINBERCHE, secrétaire générale, Savoir Faire Ensemble
• Bastien DAGUZAN, directeur général, Paco Rabanne
• Jean Christophe GARBINO, directeur général, FashionCube
• Guillaume GIBAULT, fondateur, Le Slip Français
• Christian KINNEN, CR leader, FashionCube
• Karine RENOUILPTIBERGHIEN, dirigeante, La Manufacture de Layette, Tricots Jean Ruiz
• John HOULDSWORTH, inspecteur des finances

Le rapport, remis officiellement le 19 janvier 2021 aux ministres Barbara Pompili et Agnès Pannier-Runacher, identifie 36 actions concrètes pour doubler à terme la part du « Made in France » et faire de la transformation responsable, une des clés de la revalorisation de la filière en soulignant l’excellence des savoir-faire français et en soutenant l’emploi et le développement locaux.

Il s’est agi en particulier d’identifier des axes d’action réconciliant modèles économiques performants, respect de l’environnement et attractivité des territoires, en capitalisant sur l’élan de coopération inédit de la filière pendant le premier confinement pour approvisionner la population en masques.

Il fait état de 4 grands constats :

• Le prix reste le premier facteur d’arbitrage, et le premier frein à la relocalisation d’activités. Il faut donc à la fois expliquer cette différence de prix (aux consommateurs et aux donneurs d’ordres) et travailler à la réduire en comparant les coûts français aux coûts réels de la production délocalisée, et en trouvant le bon équilibre entre volume de commandes et rentabilité pour les fabricants, en développant des commandes plus limitées mais suffisamment importantes pour être rentables, la production à la demande et les réassorts rapides. Une fabrication locale peut ainsi permettre de limiter invendus et soldes, et ramener le surcoût du made in France à un niveau plus acceptable pour le consommateur final
• Le tournant de la « mode durable » est une opportunité pour les créateurs et les fabricants français et européen, à certaines conditions. Le rapport préconise notamment de promouvoir un modèle valorisant la responsabilité sociale, la diminution de l’impact carbone et la durabilité des produits dans les négociations relatives à l’affichage environnemental. Il recommande également de soutenir les projets et les démarches innovantes de développement de la production de matières naturelles locales ou recyclées (notamment la laine, le chanvre et le lin – la France est le 1er producteur mondial de lin)
• La nécessité de renforcement de la collaboration tout au long de la chaine de valeur. Pour réussir, un partenariat de long terme entre donneurs d’ordres et fabricants est indispensable. Il devra répondre au besoin de services et de souplesse exprimé par les donneurs d’ordres et au besoin de visibilité sur les commandes exprimé par les fabricants
• Le besoin d’un soutien de la puissance publique. Les programmes d’investissements d’avenir et le plan France Relance apportent des sources de financement précieuses pour de nombreuses entreprises de la filière. En complément le rapport préconise notamment de travailler sur l’exemplarité dans la commande publique, le soutien aux projets innovants d’industrialisation des filières de tri et de recyclage des déchets textiles, et à la formation.

Produire en France, de manière durable, n’est pas une utopie. La viabilité économique peut être travaillée, y compris dans le secteur de la mode, pourtant fortement pointé du doigt sur les questions de délocalisation et d’impact environnement. Après l’étude sur « les nouveaux modèles économiques de la mode », ce rapport confirme l’engagement de Kea & Partners comme acteur de référence des transformations de la filière Textile.

Découvrir le rapport complet et les recommandations de l’équipe

L’article Rapport Mission Interministérielle : Relocalisation & Mode Durable est apparu en premier sur Kéa.

2001 : certains annoncent déjà que demain ne sera plus jamais comme avant

15 jours avant le lancement de Kéa, nous travaillons avec excitation quand les tours de New York tombent et avec elles une partie de l’économie nourrie aux stéroïdes : les start-ups s’écroulent, les grands projets portés par la technologie sont arrêtés, les faillites de grands groupes – tel Enron – s’accumulent et mettent à mal la réputation des cabinets d’audit, obligés alors de se séparer de leur branche conseil pour ne pas être juge et partie.

Le mot Transformation prend à l’époque son essor alors qu’il est employé ad nauseam aujourd’hui ; c’est notre baseline et notre conviction originelle que la réussite viendra désormais de l’alignement entre stratégie et culture, qu’il faut donner de l’élan aux hommes pour garantir de « l’élan aux chiffres », que la transformation commence le premier jour et devient une discipline stratégique et non un sujet de gestion du changement, quand tout est déjà ficelé et décidé.

Dès 2002, les affaires reprennent ; la mondialisation passe à la vitesse supérieure et reconfigure les chaînes de valeur. Avec la spécialisation à la maille des continents, la conception, le design, le sourcing, la production et la distribution se retrouvent géographiquement dispersés. Ces transformations changent le modèle d’entreprise : l’organisation matricielle se déploie à grande échelle pour à la fois conquérir les géographies rapidement et conserver à travers des BU mondiales le cœur de savoir-faire. La démographie des grands groupes évolue aussi, avec la disparition de beaucoup de cols bleus, l’outsourcing de métiers à faible valeur ajoutée et l’apparition de processus parfois bureaucratiques pour assurer le command & control au niveau mondial. La culture d’entreprise se transforme : « globish« , fonctionnement en réseau, explosion du transport aérien par la migration continue des cadres !

Notre intuition se vérifie : l’alignement entre stratégie et culture s’avère essentiel, la qualité de l’organisation devient un atout majeur… mais des impasses demeurent.

Il y a 20 ans, les organisations se transforment… et se ressemblent. Dans cet océan de mimétisme, de belles histoires singulières émergent et font référence en France.

Les distributeurs indépendants, basés sur le modèle coopératif, prennent le pas sur les entreprises succursalistes cotées ou non : l’organisation et la culture deviennent ici des atouts concurrentiels distinctifs ; l’approche par le terrain, la proximité avec les territoires, la capacité à sentir les aspirations des clients et à décider au bon niveau sont clés. L’investissement, concentré sur le territoire domestique, leur permet de construire aussi des outils logistiques et technologiques puissants à l’égal de leurs compétiteurs. Les germes d’un changement de damier sont déjà là et nous sommes fiers d’en avoir accompagné deux d’entre eux.

Il y a 20 ans, le 2 septembre 2002, lors du 4ème Sommet de la Terre à Johannesburg, Jacques Chirac prononce cette phrase désormais célèbre :« Notre maison brûle et nous regardons ailleurs ». Le sujet climat est alors absent de la boussole de (presque) toutes les entreprises.

20 ans plus tard, la Covid change le discours, peut-être demain la donne. On annonce que demain ne sera jamais plus comme avant : place au localisme, à la régionalisation des chaînes de valeur, à la souveraineté industrielle, à la décarbonation tous azimuts ! Waouh, la prise de conscience monte chez les dirigeants pour transformer leur entreprise en responsabilité et vers la responsabilité.

La conduite des transformations évolue à l’image des « trois sœurs », une technique agricole adaptative et résiliente : celle-ci mixte trois cultures traditionnelles et complémentaires : la courge, le maïs et le haricot. Chacune d’entre elles œuvre en synergie avec l’autre : le maïs, vigoureux et élancé, pour servir de cadre et de tuteur bienveillant aux autres plantes ; la courge, pour éliminer les doublons et créer les conditions de la croissance ; le haricot, fort en azote, pour donner de l’énergie et accélérer la croissance… Bref, un retour à la nature pour le management !

En miroir, trois transitions sont maintenant à l’agenda du dirigeant et vont s’entrechoquer : transition numérique, transition énergétique, transition démographique ; de cette dernière, on n’entend encore peu parler. Or la démographie, à l’inverse du climat, est la chose la plus prévisible : l’âge moyen des travailleurs va augmenter, le jeune collaborateur sera une denrée rare ; la question des organisations permettant de jouer dynamique intergénérationnelle et évolution des compétences va se poser, à rebours de plein de réflexes ancrés ces 20 dernières années…

La transformation profonde et responsable, c’est d’abord beaucoup d’humilité, une vision, du temps, de l’obstination, de l’agilité dans la trajectoire, du pouvoir d’agir donné aux collaborateurs, pour remettre en cause les idées reçues. Bref, la transformation reste un art et nous donne chez Kéa une raison d’être pour 20 années de plus !

L’article 20 ans… de changement de business model est apparu en premier sur Kéa.

Le secteur le plus prédictible – jusqu’à 8 ans de carnet de commandes pour les monocouloirs – est devenu irrationnellement erratique. Il entraîne dans sa chute tout un écosystème fait de grands groupes européens et de centaines d’ETI et de PME : le GIFAS (groupement des entreprises aéronautiques françaises) compte plus de 400 adhérents et le BDLI, son équivalent allemand, plus de 230. Soit près de 500 000 emplois en Europe !

Cette descente aux enfers compromet aussi des équilibres précieux : la contribution positive à la balance commerciale extérieure, la machine à innover de l’industrie de pointe (avion électrique, baisse des émissions carbone, pilotage autonome…), le dynamisme des territoires et des régions à l’origine d’ambitieux programmes concertés pour industrialiser et se construire un avenir dans les technologies…

L’échiquier a changé, les règles sont modifiées et le bouleversement s’annonce durable

Les différentes analyses prédisent un trafic passagers à fin 2020 équivalent à 70 % de celui de 2019 pour les plus optimistes, à 40 % seulement pour les plus pessimistes. Le retour au niveau de 2019 se fera attendre : 2023 peut-être, voire 2025 suivant les rebonds de la pandémie et la capacité à la contenir. Et cela sans compter les conséquences comme les changements des habitudes de déplacement.

Bien entendu, ces prévisions ne sont pas homogènes : les vols domestiques sont les plus rapides à reprendre, les long-courriers les plus tardifs. Ainsi on peut projeter un retour en vol de toute la flotte des A320 d’ici à 2022, alors qu’environ 65 % seulement des avions des familles « anciennes générations » de long-courriers retrouveront les airs à terme.

Retournons six mois en arrière : les prévisions d’activité industrielle permettaient de servir en avions neufs les opérateurs pour deux besoins : accompagner la croissance du trafic aérien passagers (+4,5 %/an mondialement), et renouveler des appareils d’ancienne génération pour de plus confortables et surtout plus économiques. 60 % de la production était destinée à la croissance, 40% au renouvellement. Les conséquences aujourd’hui sont claires : d’une part, en absence de croissance de trafic, les opérateurs n’ont pas besoin de nouveaux avions ; d’autre part, avec la chute des revenus, ils ne savent pas financer le renouvellement de leur flotte vieillissante.

Il a fallu trois décennies à cette industrie européenne pour rivaliser avec ses concurrents américains et pour contenir, par l’avance technologique, les projets émergents russes, chinois, coréens ou japonais. Il y a eu des succès et des embûches, des joies et des peines. Il nous faut conserver cette position de coleader mondial.

Avec ces perspectives dures, seule une stimulation extérieure peut faire passer le cap à notre industrie aéronautique. Les mesures annoncées par les États sont de cette nature. Elles doivent permettre de maintenir le niveau d’activité à plus de la moitié de son nominal. Ce qui est en jeu ? La poursuite des programmes de R&D ; le maintien en activité, même ralentie, de l’outil productif ; la continuité d’un flux de talents formés aux métiers ; la poursuite de l’introduction des nouvelles technologies ; la poursuite de l’expansion à l’international.

Cependant, il faut être réaliste : les entreprises du secteur sont vulnérables, elles sont restées trop petites et trop peu présentes en dehors de leurs frontière domestiques. Notre étude de 2018 basée sur 29 critères révélait que 50% des fournisseurs français et allemands étaient à risque fort d’exclusion des prochains programmes avions, voir même du secteur aéronautique plus généralement. Ces points de faiblesse étaient vrais il y a 24 mois quand tout s’annonçait pour le meilleur, ils redoublent de criticité en période de coup de frein.

De quelles natures sont les transformations à mener ? Rapprochement stratégique, recapitalisation, rationalisation, équilibre avec une activité militaire ou dans les services, pénétration à l’international accélérée… elles sont spécifiques à chacun des cas.

Ce qui est commun c’est l’esprit dans lequel mener ces transformations : elles doivent être nécessairement empreintes de responsabilité. Les dirigeants de ces entreprises ainsi que les partenaires industriels et financiers ont la lourde charge non seulement d’adapter les entreprises à la chute dramatique d’activité mais également la responsabilité de recomposer le paysage industriel et de réinventer un modèle. Un modèle européen de coalition d’entreprises partageant une vision de l’industrie, qui s’impose face aux modèles américains et asiatiques.

L’article Industrie aéronautique européenne : un semestre en enfer ! est apparu en premier sur Kéa.

Marchés en essoufflement, nouveaux entrants, guerre des prix, impact dilutif du e-commerce, nouveaux modes de consommation… les enseignes sont plus que jamais bousculées dans leurs stratégies et leurs équilibres économiques.

Un bel avenir est cependant promis à celles qui engagent et accélèrent des transformations rupturistes, ambitieuses et mobilisatrices.

Nous partageons ici avec vous 10 « idées forces » pour le retail.

Elles abordent sous un angle engagé les sujets clés de la transformation des enseignes. Performance, différenciation, international, innovation, omnicanal, signature relationnelle, engagement des équipes… seront au cœur des points de vue que nous partagerons avec vous. Autant de pistes de réflexion et d’action que nous aurons plaisir à développer avec vous, et qui, nous l’espérons, seront inspirantes pour vous.

Nos idées forces parues :

• Business model : cap sur la performance
• Innovation, libérez votre potentiel
• La signature relationnelle : créez la préférence client
• International : les voies de l’accélération
• Rentabilité : less is more
• Supply Chain : l’agilité au service de la préférence client
• L’engagement des collaborateurs : nouvel avantage concurrentiel
• Maîtriser l’omnicanalité : un incontournable du retail
• La data, vers un retail augmenté
• Retail & RSE : inventer l’enseigne responsable de demain

L’équipe Marques & Enseignes

L’article 10 idées forces pour construire le commerce de demain est apparu en premier sur Kéa.