• Allier deux perspectives de temps afin de tenir une performance à court terme (à 2 chiffres pour la majorité des acteurs depuis une décennie) et de se donner la capacité d’anticiper, en intégrant les signaux faibles, et d’impulser une dynamique à moyen terme
• Allier tradition et modernité : si les marques de luxe sont pour la plupart des maisons fondées sur des traditions, des savoir-faire historiques, voire des mythes fondateurs qui ont vocation à se réinventer, quel est le rapport à la modernité ?

Nous proposons de la matière à réflexion pour les acteurs du luxe au sens large : mode, beauté, gastronomie, monde de l’objet, hôtellerie & services, afin d’anticiper au mieux les mutations à l’œuvre demain.

Télécharger idées forces parues :

• Le luxe réinventé par la responsabilité
• Le luxe réinventé par les Hommes & la culture
• Le luxe réinventé par ses clients

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Kéa avait donc convié le 27 mars 2018 trois grands précurseurs des alliances à nourrir la réflexion sur ce sujet ô combien d’actualité :

1. Florent Courau, directeur général France de JD.com, premier retailer on/off line en Chine, précurseur d’alliances numériques dans le luxe
2. Hubert Garaud, Président de Terrena, principale coopérative polyvalente de France, précurseur d’alliances et de marques collectives entre coopératives
3. Serge Papin, PDG de Système U, précurseur d’alliances nationales et locales à l’achat comme à la vente.

Hervé Baculard, Senior Partner chez Kea & Partners, a partagé les raisons de cette nouvelle vague d’alliances :

1. Les alliances durent en moyenne moins de 10 ans, voire 4 à 5 ans pour les alliances à l’achat : il est normal d’avoir des effets périodiques d’accélération.
2. Le temps de l’argent pas cher – donc des acquisitions – touche à sa fin et les alliances sont une alternative moins coûteuse en termes de capex.
3. Les entreprises sont en recherche de nouveaux leviers de massification notamment en matière numérique ; en effet, la fragmentation des marchés générée par la multiplication des acteurs et l’irruption des plateformes Internet met à mal les business modèles.

ALLIANCE, DÉFINITION :

Une coopération entre des entreprises autour d’un projet lequel elles mettent en commun des ressources et des compétences

Six typologies d’alliances selon Kea & Partners :

Les alliances, facteurs de transformation

Si nouer une alliance implique de trouver un partenaire externe, c’est également l’opportunité d’accélérer des transformations internes pour mettre en place une réorganisation ou bien une vision nouvelle.

Les alliances ont un effet d’entrainement et de mise en mouvement de l’entreprise. Système U n’aurait jamais pu mener à bien son « alliance interne entre régions » si elle n’avait pas engagé une alliance externe. Cette pression externe nous a fait gagner beaucoup de temps.

Serge Papin

Les alliances, une question de vision, un acte « offensif »

Les alliances doivent être l’occasion de porter une nouvelle vision, de rompre avec les idées communément admises.

Nous avons imaginé chez Terrena un concept disruptif : celui d’agriculteur écologiquement intensif. Le fait de défendre cet oxymore nous a amenés à nous dynamiser en interne et nous à rapprocher des parties prenantes et ONG, et à partir de là de nouer des alliances.

Hubert Garaud

Les alliances digitales, nouveau sujet à défricher

Les alliances digitales permettent de développer de nouvelles compétences pour des acteurs dont le digital n’est pas le savoir-faire natif ou de mettre en synergies des actifs clients, par effet multiplicateur. Dans la mesure où les partenaires pour ces alliances digitales sont mondiaux et peu nombreux (Amazon, Alibaba, Tencent, JD.com, Rakuten, Google), il convient de choisir un allié avec rapidité.

Nous disposons à ce jour de 300 millions de clients en Chine. Pas moins d’un quart de nos nouveaux clients proviennent d’un partenariat conclu avec le réseau social de Tencent, qui nous permet d’atteindre le milliard d’abonnés de WeChat. Ce rapprochement nous a notamment aidés à beaucoup mieux intégrer l’expérience utilisateur en combinant nos données commerciales aux données sociales de WeChat.

Florent Courau

Entre écueils et limites : l’importance de la méthode

Pour autant, toutes les alliances ne s’apparentent pas à des success-stories : 50% d’entre elles sont considérées comme des échecs. Entre dissensions culturelles, difficultés d’alignement des acteurs, obstacles de toutes sortes, les risques de dégradation s’avèrent multiples :

D’où l’importance d’une méthode adéquate, proposé

Les différences culturelles constituent souvent un vrai point d’achoppement, surtout en matière de méthode. Il faut déminer le terrain en permanence. L’une des meilleures garanties de pérennité est à cet égard de disposer d’indicateurs de suivi fiables.

Serge Papin

Il faut s’apprivoiser mutuellement en recherchant des racines, des points communs, des proximités voire des intimités… C’est ce que nous avons fait avec Walmart.

Florent Courau

Il faut absolument prévoir des points d’étape. Certains accords qui fonctionnaient très bien peuvent en effet se révéler moins adaptés en fonction du contexte client ou concurrentiel. D’où l’impérieuse nécessité de s’interroger régulièrement sur leur évolution.

Hubert Garaud

Ce que les alliances apportent

Les alliances stratégiques font plus gagner de territoires que de temps et ouvrent le champ des possibles.

Florent Courau

Les alliances réussies permettent de coconstruire et d’aller chercher des innovations de rupture.

Hubert Garaud

Les alliances permettent de mieux définir son propre terrain de jeu et de s’ouvrir sur le reste, en laissant de côté les conservatismes.

Serge Papin

En conclusion

Face à la fragmentation et à la globalisation des marchés, les alliances font partie de l’horizon stratégique essentiel :

• Les « fronts » stratégiques se multiplient
• On ne peut pas tout maîtriser en matière de compétences
• Les économies d’échelle se situent sur de nouveaux sujets : data, audience numérique…
• Le nombre d’acteurs de « premier choix » est limité

La rigueur du processus est une condition nécessaire pour réussir :

• Chaque étape répond à des facteurs clés de succès spécifiques : Pourquoi ? / Prise de décision et cohésion interne / Mandat de négociation / Anticipation opérationnelle / Gouvernance de l’alliance / Prévision de la sortie

À terme, il faut envisager un portefeuille d’alliances multilatérales, à durée de vie pérennes pour certaines, à durée déterminée pour d’autres.

Une fois l’alliance signée, il faut être en alerte, en identifiant en permanence les signaux et les causes de déséquilibre potentiel (stratégique, managérial, financier…).

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