Kéa est à l’origine d’une grille d’impact positif, un modèle en 9 champs pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la responsabilité et la raison d’être de leur entreprise.

Associé au champ de la « performance globale », ce position paper dresse un état des lieux de la recherche et la réglementation en matière d’extra financier alors que la crise sanitaire et économique a accéléré les réflexions sur la création et le partage de la valeur.

En 2021, l’Union Européenne se dote d’un cadre ambitieux pour les entreprises en matière de durabilité et de sens à donner à leurs activités. Les objectifs traditionnels des entreprises (maximisation du rendement pour l’actionnaire, croissance des parts de marché, financement par endettement ou sur fonds propres) sont désormais complétés par des objectifs émergents qui impliquent une stratégie extra financière : maîtrise des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, développement de produits et services innovants et accessibles, développement d’une finance durable. Les dirigeants doivent penser autrement la performance.

En parallèle, le Green Deal de l’UE (janv 2020) vise à faire de l’Europe le premier continent à atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050. Il couvre trois domaines :

• Réorienter les flux de capitaux vers des investissements durables
• Intégrer la durabilité dans la gestion des risques
• Favoriser la transparence et le long terme dans les activités financières et économiques

Au sommaire :

#1 – La place grandissante de l’extra financier dans la performance globale

#2 – Le rôle clé des actifs immatériels dans la création de valeur

#3 – La question de l’intégration entre financier et non financier

La mesure de la performance des entreprises est aujourd’hui entraînée dans une valse à trois temps, avec trois danseurs : le financier, le stratège et l’opérationnel. Le financier, légitime par son expertise et son pouvoir, est gardien du temple de la comptabilité, des chiffres clefs, et du capitalisme créé il y a deux cents ans. Le stratège, pour sa part, construit des business modèles durables, respectueux de l’environnement et des parties prenantes. L’opérationnel enfin, dépositaire des savoir-faire et activateur des immatériels singuliers de l’entreprise, fait le lien entre les deux. La performance globale devient ainsi plus incarnée, concrète et démocratique.

Pour approfondir le sujet : La Revue Kéa n°19 présentait, dès 2016, de nouveaux référentiels de mesure et s’interrogeait sur « l’entreprise (dé)mesurée » ou comment gagner en initiatives ce que l’on perd en contrôle.

L’article L’immatériel, chaînon manquant entre financier et extra-financier est apparu en premier sur Kéa.

Du fait de l’urgence climatique et de l’évidence des enjeux environnementaux, la pensée de l’extra-financier a jusqu’à présent été déséquilibrée. Elle s’est focalisée quasi-exclusivement sur la réduction des externalités négatives, dans une vision souvent culpabilisante et punitive des activités humaines. Elle a négligé de fait les externalités positives des entreprises et, a fortiori, leur maximisation. Cela est d’autant plus paradoxal que les unes ne vont pas sans les autres, comme les deux faces de la même pièce.

Pourtant, l’histoire est en marche pour rééquilibrer la pensée et la pratique de l’extra-financier vers une appréhension plus mature et efficace des ressources cachées des entreprises : leurs actifs immatériels, humains, organisationnels et relationnels.

Fait notable : l’Union européenne renforce son leadership sur l’extra-financier. Le 28 février 2021, l’EFRAG [1] a publié un rapport [2] qui présente ses principales recommandations en vue d’élaborer une norme d’information extra-financière au sein de l’Union européenne [3]. Un premier ensemble de normes doit permettre aux entreprises de publier en 2024 un reporting sur l’exercice 2023 conformément à une nouvelle directive. Ce rapport de l’EFRAG fait de la mesure de l’immatériel son 6ème bloc constitutif et pointe du doigt les limites de l’information financière à date. Celle-ci ne reconnaît les éléments immatériels dans les états financiers que lorsqu’ils sont acquis (écart d’acquisition). Bien que l’état de santé des actifs immatériels d’une entreprise explique la meilleure partie des augmentations ou des baisses de sa valeur sur le marché, l’information financière ne reconnaît pas et n’envisage pas de reconnaître les actifs immatériels générés en interne. Une meilleure compréhension de l’impact des actifs immatériels sur la création de valeur financière apparaît donc comme un élément crucial de l’information sur la durabilité.

Pour la première fois, le projet de Directive européenne officialisée le 21 avril 2021 introduit dans ses processus d’établissement des normes la « dimension intangible ». Le mot « intangible » y apparaît 18 fois. L’information sur les actifs immatériels est qualifiée de « sous-déclarée, même si ces actifs représentent la majorité des investissements du secteur privé dans les économies avancées (ex : capital humain, marque, propriété intellectuelle et actifs liés à la R&D) ». « Il est donc nécessaire d’exiger des entreprises qu’elles divulguent des informations sur les actifs immatériels autres que les actifs incorporels reconnus dans le bilan, y compris le capital intellectuel, le capital humain, le développement des compétences, le capital social et relationnel, le capital de réputation ».

Les tentatives d’intégration du financier et de l’extra-financier sont nombreuses (Full Cost Accounting, Sustainability Assessment Model, E-P&L, comptabilité multi-capitaux…) mais ces travaux restent au stade de la recherche, avec des expérimentations rares et non transparentes. A l’inverse, la recherche sur l’immatériel est ouverte et en open source.

Mieux mesurer et activer l’immatériel permet d’appréhender la performance globale des entreprises, c’est-à-dire de faire le lien entre financier et non-financier, de prendre en compte les impacts réciproques entre une organisation et son environnement, de mesurer à la fois les flux et les stocks (la capitalisation des flux passés), de considérer le capital à la fois comme un passif à rembourser et préserver et aussi comme une « chose productive ». Mieux appréhender l’immatériel permet de penser la performance globale non pas seulement comme une question d’indicateurs mais comme une véritable transformation des comportements des acteurs économiques.

Tribune publiée le 7 juillet 2021 par Ekopo

[1] European Financial Reporting Advisory Group

[2] Proposals for a relevant and dynamic EU sustainability reporting standard-setting

[3] Project Task Force Non-Financial Reporting Standards

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Transformation n’est pas changement !

Pour faire face aux turbulences incessantes, à l’accélération du monde et son imprévisibilité, nos entreprises doivent s’adapter et sont devenues des chantiers permanents. L’enjeu n’est plus d’aller d’un point A à un point B mais de développer une capacité de transformation et de la gouverner en étant guidés par une vision et une mission fortes. La transformation est donc une discipline stratégique. Elle est au cœur de l’ADN de Kea et nos savoir-faire en la matière signent sa spécificité sur le marché du conseil.

La Revue, au fil de la trentaine de numéros parus depuis la création de Kea, se fait l’écho de nos réflexions, de nos débats et de notre cheminement sur le sujet avec les dirigeants d’entreprise. Car notre R&D se confronte à la réalité et les approches qui en découlent font leurs preuves au cours de nos missions.

5 collections à découvrir ou à redécouvrir :

• Art de la transformation
• Transformation stratégique
• Transformation sociodynamique
• Entreprise responsable
• Entreprise alerte

20 ans en citations :

« Le plus difficile était à venir : le changement de statut [de France Telecom], le redéploiement des effectifs, l’introduction en bourse, l’ouverture à la concurrence… Ma première préoccupation a été de m’imprégner de la culture de l’entreprise. J’y ai donc passé, sans pratiquement ne rien faire d’autre – grâce en soit rendue à Charles Rozmaryn qui pendant ce temps a bien voulu tenir la maison – plus de deux mois, à vagabonder à travers l’entreprise et à discuter avec les uns et les autres. Ce que beaucoup d’ailleurs trouvaient très étrange, voire inquiétant ! »

Michel Bon, Président, France Telecom (La Revue N°2)

« Il faut d’abord comprendre que chez Danone, le changement fait par­tie de la culture, ce qui facilite énormé­ment les choses. Quand il est, comme chez nous, gravé dans le code géné­tique de l’entreprise, le changement se fait naturellement, au fil de l’eau, sans qu’on ait forcément besoin de s’en occuper en particulier à tel ou tel moment, et sans qu’on ait besoin de mettre en place une structure pour cela »

Franck Riboud, Président Directeur Général, Groupe Danone (La Revue N°5)

« Il est temps aujourd’hui que chacun comprenne que le patrimoine d’une entreprise, comme celui d’une nation, peut être intangible et que ce qui n’est pas visible peut être bien réel »

Maurice Levy, Président, Publicis Group (La Revue N°10)

« Ce n’est souvent pas la décision qui est bonne ou mauvaise, c’est ce qu’on en a fait. Ainsi, les mauvais choix ou les choix contestables peu­vent se transformer positivement par et dans l’exécution »

Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance, Groupe Vivendi Universal (La Revue N°12)

« En tant que telle, la sociodyna­mique ne résout aucun problème ! Mais, employée avec discernement, elle peut s’appliquer à pratiquement tout ce qui touche aux relations : entre les personnes, bien sûr, mais aussi entre l’entreprise et ses clients, ses salariés, les pouvoirs publics… Car la sociodynamique apporte à ceux qui la pratiquent des clés pour élever leur propre compréhension, leur propre discernement au cœur des situations complexes »

Jean-Christian Fauvet (La Revue N°12)

« Je suis quelqu’un qui, tous les matins en se rasant, ne se pose pas la question du pouvoir en tant que tel ni même celle de l’évolution du métier. Je me pose plutôt la question de l’utilité sociale des Centres Leclerc. C’est le point essentiel. Dans ce domaine, j’essaye de faire en sorte que les Centres Leclerc soient pionniers »

Michel Edouard Leclerc (La Revue numéro Hors Série ‘‘vers une société durable’’)

« L’implication du comité de direc­tion est importante dans ce proces­sus parce que la transformation du leadership doit venir d’en haut, pour montrer l’exemple et inspirer tout le management. Mais ce n’est pas la finalité, c’est une étape. La fi­nalité, c’est que tout le corps social modifie ses comportements, sa fa­çon de travailler et s’inscrive au plus près des valeurs du référentiel de leadership de Safran »

Vincent Mascré, PDG d’Aircelle, Groupe Safran (La Revue N°16)

« Chez U, nous avons deux principes pour accompagner ces mutations : d’une part, la cohésion autour du « vivre ensemble » pour conserver notre socle et nos valeurs et, d’autre part, la cohérence autour du « faire ensemble » pour avancer vite mais réunis. Convaincre plus que contraindre »

Serge Papin, Président de Système U (La Revue N°18)

« La responsabilité des entreprises devrait s’exercer à l’égard de toutes ses parties prenantes, c’est-à-dire les travailleurs, les actionnaires, les consommateurs, les territoires dans lesquels elle travaille et les générations suivantes. Cinq partenaires. Nous sommes loin du compte. Nous pouvons imaginer que, dans une société idéale, ces cinq partenaires seraient présents autour de la table pour déterminer l’avenir de l’entreprise »

Jacques Attali (La Revue N°21)

« La culture change (…) et c’est nécessaire. En revanche, nous ne remettons jamais en question les valeurs de Michelin. Bien au contraire, nous sommes en train de trouver le moyen de les mettre en œuvre, de les incarner. Plutôt que les écrire sur les murs, nous nous efforçons de les vivre »

Jean-Dominique Senard, Président du Groupe Michelin (La Revue N°22)

« Si nous voulons réformer le capitalisme, il faut aussi toucher au logiciel, à quelques fondamentaux. […] l’État seul ne peut rien, les citoyens seuls ne peuvent rien, les associations, le marché, la finance seuls ne peuvent rien. Il n’y a qu’un collectif organisé qui puisse espérer répondre à l’appel »

Christophe Itier, Haut-Commissaire à l’Économie Sociale et Solidaire et à l’Innovation Sociale (La Revue N°24)

Tous les interviewés :

Jacques ATTALI / Christian BALMES / Richard BARRETT / Michel BON / Göran CARSTEDT / Jacques-Olivier CHAUVIN / Goulia CLAVEAU / Bertrand COLLOMB / Andrea d’AVACK / Stéphane DEDEYAN / Alain DININ / Marc EL NOUCHI / Jean-Christian FAUVET / Geneviève FERONE / Jean-René FOURTOU / Jean-Luc GARDAZ / Thierry GAUDIN / Philippe GERMOND / Isaac GETZ / Geneviève GIARD / Pascal GRÉVERATH / Thibaut GUILLUY / Michel HERVÉ / Christophe ITIER / François JULLIEN / Eva KARLSSON / Jacques KHÉLIFF / Gaspard KOENIG / Ervin LASZLO / Maurice LÉVY / Jacques MAILLOT / Dominique MARY / Vincent MASCRÉ / François-Daniel MIGEON / Henri MOLLERON / Amélie OUDÉA-CASTÉRA / Serge PAPIN / Florence PICARD / Didier PINEAU-VALENCIENNE / Meriem RIADI / Franck RIBOUD / Malin RIPA / Holger RUST / Michel SALOFF-COSTE / Jean-Dominique SENARD / Antoine SIRE / Marc SPIELREN / Jean STAUNE / François TAREL / Hélène VALADE / Patrick VIVERET / Alexander ZSCHOCKE

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