Si 93% des dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, seuls 8% estiment que cette dernière est prête à affronter cet enjeu majeur ! Un tel paradoxe ne manque pas d’interpeller et de rappeler l’urgence de traiter ce sujet stratégique alors même que l’avènement des nouvelles technologies amorce déjà une profonde transformation des métiers et des compétences.

C’est pourquoi, le Groupe Kea, sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, a élaboré ce livre blanc en partenariat avec l’AFRC. Conçu comme un véritable outil d’aide à la décision, cette publication rassemble des retours d’expérience de dirigeants conjugués avec la vision de spécialistes et d’experts. De nombreuses personnalités se sont prêtées au jeu comme le grand témoin Thierry Mallet, PDG de Transdev ; Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels au sein du Groupe Orange ; Maria Harti, Directrice des nouvelles mobilités régionales chez TER SNCF ; Tanguy de Laubier, PDG de Bluelink… et bien d’autres !

Ce livre blanc comprend également un focus sur le secteur de l’assurance, très impacté par cette révolution, avec notamment les points de vue de Christine Mathé-Cathala, Directrice Générale Adjointe de Maif, André Renaudin, Directeur Général d’AG2R La Mondiale ou encore Joaquim Pinheiro, Directeur Général Client Covea.

Plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous concentrer sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients. Une révolution qui s’annonce complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution des parcours client et collaborateur.

Télécharger le livre blanc

Acte 1 : Le passage des métiers aux compétences

L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

Avec les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO

Acte 2 : La personnalisation des parcours collaborateurs

93% des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

Avec les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS

ACTE 3 : Le nouveau rôle du manager

La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66%) et des managers (60%). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

Avec les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

ACTE IV : La révolution de la fonction RH

Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

Avec les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV

L’article 2030 : la révolution des compétences au cœur de l’expérience client est apparu en premier sur Kéa.

Selon la manière dont elles sont menées, les transformations techniques et managériales des usines peuvent réduire les marges d’autonomie des opérateurs et techniciens ou au contraire renforcer leur pouvoir d’agir. Ceci pose la question de leur participation à la définition du contenu et des moyens de leur travail, autrement dit au « design » de leur travail. Comment mettre la technologie la plus avancée au service de la compétence et de la créativité des travailleurs ? Comment engager des processus réflexifs qui développent l’intelligence collective ?

Cette note fait suite au premier ouvrage « Organisation et compétences dans l’usine du futur« , paru en 2019, issu des travaux de la Chaire Futurs de l’industrie et du travail dont Kéa est partie prenante. Alors que la première étude investiguait si et comment les technologies dites de l’industrie du futur impactent l’organisation du travail et la gestion des compétences dans les usines, cette seconde étude enrichit les réflexions sur la transformation des usines et des activités de production. Cet ouvrage pose la question du modèle que nous voulons pour les usines et les métiers industriels et donc la question de leur attractivité. Cette question est particulièrement d’actualité dans un contexte d’accélération de la numérisation. Quelle en est la finalité ? Aller un cran plus loin dans la Taylorisation et la définition du travail ou au contraire faire monter en compétences les opérateurs et leur confier plus d’autonomie et de responsabilités ? Opérateur augmenté ou diminué ? In fine, il montre que les entreprises peuvent créer, par l’écoute, l’expérimentation pragmatiste et le soutien managérial, des « bulles de confiance » propres à développer simultanément la qualité du travail et la performance.

Les auteurs, Marie Laure Cahier et François Pellerin, apportent, à la fois, un éclairage théorique sur les dynamiques de transformation industrielles, ce qui a fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné, et des illustrations, des réalisations concrètes d’industriels en matière de Design du Travail. Et les exemples inspirants ne manquent pas, dans des entreprises de toutes tailles et dans des activités industrielles très différentes ! Chez Kéa, cela résonne fortement avec notre mission* car il faut une volonté forte des parties prenantes (dirigeants, collaborateurs, syndicats, experts…) pour éviter les écueils des transformations industrielles passées et faire face aux profondes remises en cause des organisations industrielles que cela suppose : implication des opérateurs ; autonomie, responsabilisation et… confiance ; transformation du rôle du management intermédiaire ; inversement de la logique de travail entre opérationnels directs et fonctions support…

Les dirigeants, directeurs industriels et de production, les responsables des transformations numériques, les experts en excellence opérationnelle et en facteurs humains, les managers d’équipe comme les représentants du personnel et les syndicalistes, trouveront dans cet ouvrage de nombreuses idées pour construire des organisations participatives, pluralistes et ouvertes au changement. Parcourir via SlideShare.

* Entreprendre les transformations pour une économie souhaitable, telle est notre raison d’être. En savoir plus

L’article Le design du travail en action : Transformation des usines et implication des travailleurs est apparu en premier sur Kéa.

La santé au travail serait devenue la 3ème difficulté rencontrée par les salariés en 2021 [1]. Depuis deux ans, de nombreux discours soulignent la montée des risques psychosociaux engendrée par le télétravail déployé à grande échelle pendant la pandémie [2]. Ces propos appellent des précisions. Tout d’abord, le télétravail n’affecte pas que la santé mentale, il a aussi des effets sur la santé physique. Ensuite, il est nécessaire de distinguer une pratique normale, alternée et choisie du télétravail, de celle que nous avons vécue dans l’urgence et parfois à temps plein, à l’occasion de la crise sanitaire. Une approche par la santé permet d’en analyser les principaux impacts et de souligner les points à surveiller dans la perspective d’un télétravail normalisé, dans le cadre du modèle hybride.

Elle soulève également l’épineuse question de ce qui relève de la responsabilité de l’entreprise en matière de préservation de la santé au travail et de ce qui incombe au salarié.

Kea et la Chaire FIT2 vous proposent un décryptage.

Au sommaire :

#1 Les risques psychosociaux

Surtravail et hyper-connexion

Isolement et solitude

Les catégories de salariés les plus fragilisées par le télétravail

#2 Les risques physiques

L’ergonomie des postes de travail

La sédentarité

1. Responsage, 8e baromètre sur les vulnérabilités des salariés. In Capital, 17 février 2022.

2. Voir encore la toute récente enquête Empreinte humaine / Opinion Way selon laquelle 36 % des télétravailleurs seraient en burn-out contre 34 % des salariés en général.

L’article Les impacts du télétravail : faire la part des choses est apparu en premier sur Kéa.

Les 24 heures du CIM

en partenariat cette année avec Les Échos, les 25 et 26 novembre 2021 de midi à midi.

Cette troisième édition – 100 % digitale – s’avère à nouveau riche en témoignages, contenus et apprentissages. Le Campus en 2021, c’est…

>>> UN PROGRAMME SUR 24 HEURES, DU JEUDI 25 NOVEMBRE MIDI AU VENDREDI MIDI

>>> DES CONFÉRENCES RETRANSMISES EN DIRECT DE PARIS, LYON, HONG KONG ET QUÉBEC

Un plateau exceptionnel de personnalités du monde académique et économique telles que :

Michel-Edouard Leclerc / Laurent Bibard / Myriam El Khomri /

Geneviève Ferone Creuzet / Étienne Klein / Pierre de Villiers /

Florent Menegaux / Charles-Henri Besseyre des Horts / Cécile Arbouille / Mathias Vicherat / Christian Monjou

>>> UNE QUARANTAINE D’ATELIERS EXPÉRIENTIELS, EN DISTANCIEL TELS QUE :

> Future of Work : comment engager vos collaborateurs avec enthousiasme

> Pour en finir avec les biais futuricides qui empêchent de penser le futur

> Art storming : grâce à l’art, faire émerger l’intuition face à des questions complexes

> Hybridons le travail !

> La décision par consentement

> Musique, écoute et raison d’être

Acheter son billet permet de se créer un compte et d’assister à tout ou partie de l’événement, de réserver sa place dans les ateliers et de bénéficier du replay des conférences durant les 15 jours suivant l’événement.

La ligne éditoriale

L’ambition de cette édition est de penser ensemble la transition des organisations, en lien avec la société et leurs écosystèmes, en considérant autant leur réalité future que le chemin à emprunter pour y parvenir. Les ateliers et conférences sont construits autour de 4 grands thèmes. En parallèle, le SPA (la Sociodynamique pour Agir) se déroulera en live continu pour vous sensibiliser et/ou vous former à la sociodynamique.

LE POUVOIR & SON PARTAGE : qui mettre aux manettes pour des organisations responsables ?

> Qu’est-ce que le pouvoir ? Qui le détient vraiment : les dirigeants, les hommes et les femmes du terrain, les partenaires sociaux… ?

> Comment se régulent les jeux de pouvoir ?

> Quel exercice responsable du pouvoir à l’heure de la loi Pacte ?

> Y a-t-il de nouvelles formes de gouvernance en émergence ?

LA CROISSANCE & LA PERFORMANCE : quel développement possible dans un monde fini ?

> Comment mesure-t-on la valeur d’une entreprise aujourd’hui ? Selon son taux de croissance, sa rentabilité, sa performance durable ou sa contribution à la pérennité de ses écosystèmes

> Faut-il repenser la notion même de performance ?

> Le niveau d’engagement des collaborateurs est-il un actif à prendre en compte ?

> En quoi la raison d’être, promue par la loi Pacte, contribue à la performance de nos organisations ?

LE TEMPS & L’ESPACE : quelle liberté de rythme et de lieu à l’heure de l’urgence et de la mondialisation ?

> Comment concilier un horizon responsable de long terme avec des exigences légitimes de performance à court terme ?

> Qu’est-ce que la crise sanitaire va transformer durablement dans nos espaces et temps de travail (conception des lieux de travail, ergonomie, digitalisation des pratiques, horaires et rythmes de travail…) ?

> Comment concilier distance physique et proximité relationnelle, autonomie et contrôle ?

> La technologie accélère les rythmes de travail. Sans temps morts, comment la créativité – qui demande une forme d’oisiveté – peut-elle se développer ?

> Peut-on imaginer des rythmes de travail individuels sans que ce soit au détriment du rythme collectif ?

L’HOMME & LE TRAVAIL : en quoi altérité et liens humains enrichissent-ils le capital social ?

> Serons-nous toujours obligés de travailler demain ? Et, si oui, pourquoi (le sens) et pour quoi faire, avec quelle utilité sociale ?

> Le digital pousse le travail hors les murs de l’entreprise. Dans ce contexte, quelle est la protection du salarié ?

> Est-ce que le travail à distance finira par tuer les derniers collectifs du travail ? Après la fin de la classe ouvrière dans les années 80, la fin des entreprises incarnées au 21ème siècle ?

> Comment se développe l’intelligence artificielle ? Est-ce au bénéfice de l’enrichissement des tâches et des compétences ou de l’appauvrissement de l’emploi ?

> Comment arrêter de se recruter soi-même pour générer une vraie diversité dans les entreprises ?

> Parité femmes / hommes : faut-il imposer les femmes à la tête des entreprises ?

L’ambition

Rassembler des personnalités du monde de l’entreprise, de la recherche ou de la société civile, pour débattre, témoigner et participer à la construction d’un futur désirable pour les organisations.

Le programme invite à sortir des champs managériaux classiques pour repenser le travail et l’entreprise. Cette année encore, il sera fait d’échanges essentiels avec ceux qui, concrètement, inventent les modèles de management de demain.

Kéa à la manœuvre de plusieurs grands rendez-vous

Nous coconstruisons le CIM depuis son origine parce que nous avons cofondé l’ISD, en hommage à Jean-Christian Fauvet et parce que la vision de l’Institut fait écho au projet collectif de Kea.

Les différents formats du CIM sont autant d’occasions d’affirmer nos convictions sur ce qui fait la performance des entreprises – la responsabilité, la culture, le sens, un leadership inspirant, le développement de l’autonomie – et notre conception particulière de l’action : la transformation n’est pas l’affaire d’un grand soir, elle se construit pas à pas. À l’image du super héros, Kea & Partners préfère celle du jardinier qui crée les conditions favorables de la performance sans tirer sur les pousses.

L’article Le plus grand événement dédié à l’Innovation Managériale ! est apparu en premier sur Kéa.

La pandémie prendra fin : c’est sûr. Mais l’organisation du travail dans les entreprises est sans doute transformée à jamais. Travailler sans se rencontrer physiquement pendant une si longue période aura des conséquences sur les systèmes, les cultures, mais aussi les structures d’entreprise.

Au nom de la continuité des activités de nos entreprises, nous avons développé de nouvelles manières de travailler. Force est de constater que la perturbation a provoqué un changement de mentalité massif, aidant à surmonter les obstacles typiques des hiérarchies traditionnelles qui reposent sur des chaînes de commandement et de contrôle. Mais que vaut-il « d’institutionnaliser » ce changement, une fois la pandémie passée ? Quels éléments du modèle de fonctionnement devront être adaptés ? Quelles seront les répercussions sur le style de leadership ? Et comment envisagerons-nous les coûts de l’espace de bureau et de l’immobilier à l’avenir ?

Un chemin sans retour

Par smart working, nous nous référons non seulement au travail à distance, mais aussi à un nouveau paradigme, un nouvel accord passé entre l’institution et le corps social, basé sur la liberté de choix concernant le lieu et l’heure du travail, la confiance mutuelle, une responsabilisation accrue et les nouvelles technologies. Cette nouvelle conception du travail crante une étape dans le développement des organisations, comme le font des roues dentées quand elles empêchent les systèmes de faire marche arrière.

Avant l’explosion de la pandémie, cela était réservé à des profils très mobiles (comme les consultants ou les vendeurs) ou principalement considéré comme un avantage offert à quelques « happy few », un levier d’engagement enrichissant la proposition de valeur d’une entreprise pour ses employés. Un petit nombre d’entreprises avaient imposé le smart working comme moyen d’améliorer l’efficacité en réduisant les coûts immobiliers. Cependant, ces exemples étaient marginaux plutôt que traditionnels et les travailleurs bénéficiant de cet avantage étaient regardés avec un mélange d’envie et de suspicion : travaillent-ils vraiment ou jouent-ils à cache-cache avec les processus de contrôle des entreprises ?

Le respect des règles imposées par le Covid cette année passée nous a obligés à transformer radicalement le travail. L’Université Politecnico de Milan estime que le nombre de travailleurs à distance en Italie est passé de 0,57 million en 2019 à 6,58 millions en 2020, ce qui représente près d’un emploi sur trois. Le fait qu’ils aient été contraints de travailler à distance nous empêche d’appeler cela smart working. Néanmoins, l’ampleur et la soudaineté du phénomène ont eu pour effet une « mise à jour du système », qu’il ne sera ni simple ni judicieux de tenter de renverser, même si théoriquement possible. « L’urgence nous a donné une leçon importante et nous ne pourrons pas revenir en arrière », nous dit un cadre italien.

D’après notre expérience, la généralisation du smart working nécessite d’adapter un certain nombre d’éléments structurels. Nous les regroupons en 4 domaines :

1. Reconception des organisations
2. Management
3. Facteurs de développement
4. Systèmes RH

Nous avons mené l’enquête en Europe, en étudiant la réalité d’entreprise qui ont décidé d’exploiter tout le potentiel de ce changement et en interviewant des managers et des dirigeants. Cette étude, réalisée sous la houlette de MBS Consulting, notre partenaire italien au sein de The Transformation Alliance, rend compte de ce travail d’investigation. De nombreux managers et dirigeants nous ont généreusement fait part de leurs réflexions et choix dans ces quatre domaines. A lire pour comparaison avec vos pratiques et inspiration.

Contributeurs : Gian Luigi Gregotti Borasio, MBS Consulting ; Jennifer Gramolt, Partner & Charlie Waterkeyn, Q5 ;

L’article Smart working extension [Enquête Européenne] est apparu en premier sur Kéa.

Avant 2020, le télétravail restait une pratique très limitée dans la plupart des entreprises. Il faisait l’objet de nombreux préjugés que l’expérience, forcée par la crise sanitaire, aura en partie permis de lever. Une page se tourne…

Cette publication de la Chaire FIT2 Mines ParisTech à laquelle Kéa contribue pose la question du travail à distance au-delà de l’épisode pandémique, de ses effets et de ce qu’il nous enseigne.

Le ministère de l’Économie française définit le télétravail comme “une forme d’organisation du travail dans laquelle un travail est effectué par un salarié hors des locaux de l’entreprise de façon volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication”. Mais le terme “télétravail” ne rend pas compte de la multiplicité des formes de son exercice, c’est pourquoi le terme “travail à distance” est privilégié dans cette étude.

Fondé sur des auditions d’experts (sociologues, ergonomes, DRH, managers, aménageurs) et sur des centaines d’enquêtes et études académiques, l’ouvrage fournit des points de repère et de vigilance à toutes les entités qui doivent repenser l’organisation du travail : management, espaces, temps du travail, outils numériques, communication… Il dessine le futur du travail à la lumière d’une situation de crise inédite.

Au passage, l’ouvrage met au jour des débats qui ne sont pas encore tranchés, comme l’épineuse question de l’éligibilité au télétravail et des inégalités qui en résultent. Ou encore, la productivité qu’il permet, sa compatibilité avec la QVT, son impact sur le lien social, la confiance, la collaboration, l’innovation et la créativité… C’est bien un travail hybride – sur site et à distance – qu’il s’agit dès aujourd’hui de préparer.

Cet ouvrage intéressera les entreprises confrontées à ces transformations organisationnelles et managériales. Et plus particulièrement les directions des ressources humaines, immobilières, et de la transformation numérique, les syndicalistes et représentants du personnel, les consultants, mais aussi tous les managers quotidiennement en prise avec ces dé­fis. Parcourir via SlideShare.

L’article Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ? est apparu en premier sur Kéa.

Ainsi, la compréhension du rôle qu’a le management dans l’entreprise pose la question de la place des hommes dans la performance de l’entreprise. Nous avons évidemment la conviction que cette place est essentielle ; que chacun, du grand patron au plus modeste salarié, contribue par son implication personnelle et par sa capacité d’initiative à la performance globale ; que beaucoup se joue sur le terrain, dans la relation quotidienne avec le client ou au contact du produit ; bref, que « miser » sur l’homme est une opération rentable.

Le nécessaire et légitime investissement engagé dans les outils, les systèmes, les méthodes et les processus ne doit pas occulter celui consenti sur les Hommes, leurs compétences et leur mobilisation. En effet, si les projets qui se construisent sans la prise en compte du facteur humain ont l’avantage de pouvoir faire ressentir leurs effets économiques rapidement, nombre d’études (ex. Human Capital Index) évaluent d’une manière objective la « qualité » du management par les hommes et mettent en évidence une corrélation positive entre cette qualité et la performance économique.

Ceux et celles qui en sont les plus convaincus aspirent donc à un management fort pour conduire un projet de changement, expliquer aux équipes la transformation engagée et le « pourquoi / comment » de la stratégie qui en découle, gérer les relations sociales, accompagner les équipes et chacun de leur membre…

Ainsi, le manager doit être :

• Porteur de sens : il s’approprie la vision, comprend son environnement, assimile la stratégie, met en perspective les différentes initiatives, explicite les implications locales, porte le sens et le fait partager à ses équipes
• Acteur de la performance : il assume des objectifs ambitieux, organise les tâches, actionne les bons leviers, prend les décisions en temps utile, détecte et corrige les dysfonctionnements, gère efficacement ses priorités, sait alerter et demander du soutien
• Noueur de liens : il développe son réseau de partenaires internes / externes, construit avec eux une coopération mutuellement profitable, établit des relations constructives hors hiérarchie, est en prise sur le dehors
• Animateur d’équipe : il crée une dynamique collective de performance, mobilise les énergies, impulse le changement, porte les projets, a un comportement exemplaire, développe le progrès continu, valorise les succès, gère les tensions et résout les conflits
• Communicateur : il est un « vecteur actif » de la communication institutionnelle, assure un tri dans la masse d’information, relaie les messages en les adaptant à son public, s’assure de leur compréhension, est à l’écoute du terrain et remonte les informations utiles
• Eleveur de talents : il fait grandir ses collaborateurs, développe les talents, donne confiance, crée du vide, met en déséquilibre dynamique, détecte les points d’amélioration, aide chacun à progresser et à trouver son parcours dans l’entreprise
• Expert Métier : quand il doit maîtriser les connaissances et les savoir-faire techniques de son domaine, les transmettre à ses collaborateurs pour lesquels il est un recours et un appui, faire évoluer les pratiques, d’innover…

Bref, le manager c’est la PANACEE, c’est-à-dire celui que l’on croit capable de guérir tous les maux, de répondre à tous les besoins, de résoudre quasi miraculeusement tous les problèmes (cf. Trésor de la Langue Française). S’il n’existe pas, les démarches managériales permettent d’y tendre.

Il faut donc remettre l’ouvrage sur le métier…

L’article Management : champ d’innovation pour demain est apparu en premier sur Kéa.