Premièrement, un tel développement serait cohérent avec l’insatiable appétit d’Amazon, qui dévore des secteurs d’activité les uns après les autres, en s’étendant progressivement sur de multiples univers, faisant levier sur sa relation client, sa plateforme technologique et ses algorithmes. Ainsi, l’arrivée en France d’Alexa, l’assistant personnel à domicile, sera probablement une porte d’entrée pour brancher des capteurs prévenant les dégâts des eaux ou les incendies. Amazon pourrait alors se positionner comme intermédiaire d’assurance, en s’appuyant sur ses points forts pour capter l’essentiel de la valeur du marché.

Deuxièmement, les barrières à l’entrée – technicité du métier, capacité à rendre le service, exigence réglementaire, fonds propres – pour opérer des offres d’assurance peuvent être contournées, que ce soit en prenant une participation dans un acteur de l’assurance, ou en établissant des partenariats avec des industriels du secteur.

L’exemple d’Orange est à ce titre intéressant. En prenant part au capital de Groupama Banque, Orange s’est doté d’un outil industriel efficace et respectueux de la réglementation. Sans préjuger de la réussite d’Orange, il suffit donc à Amazon de faire la même chose avec un assureur. Les récents partenariats noués dans le secteur alimentaire – entre Amazon et Casino d’abord puis entre Carrefour et Google – montrent également le potentiel d’hybridation entre les GAFA et les industriels d’un secteur donné. Pour le développement d’Amazon dans l’assurance, reste à trouver le bon partenaire et la nature du partenariat : un assureur avec une empreinte européenne forte (ce qui limite le nombre de prétendants) ou une stratégie « Best of Breed« , au cas par cas, par pays.

Il s’agit donc pour les assureurs de transformer cette menace en opportunité, et de s’y préparer. La nervosité des marchés aux Etats-Unis, début juin 2018, est éclairante à ce titre : une rumeur non validée de développement d’Amazon sur le marché américain de l’assurance habitation, en s’appuyant sur Alexa, a fait chuter ponctuellement les cours d’AIG et de Chubb.

Les assureurs doivent se préparer à une telle éventualité en déterminant s’ils souhaitent nouer un partenariat avec un GAFA, à quelles conditions et, probablement, en considérant le jeu concurrentiel, dans un marché de l’assurance concentré auprès d’un nombre limité d’acteurs qui ont su jusqu’à maintenant résister à la tentation de faire basculer le marché. L’enjeu est peut-être, à moyen terme, de constituer les binômes assureurs x GAFA, dans un contexte où les GAFA se positionnent tous en même temps sur le marché des assistants personnels à domicile. A ce titre, il est intéressant de constater que c’est la première fois que Google, Apple et Amazon sont en concurrence aussi frontale.

Comme première étape, pour préparer les esprits, nous recommandons d’utiliser la méthode du wargame. Former trois équipes, l’une représentant Amazon, l’autre représentant l’assureur et la troisième les concurrents, puis les faire travailler en parallèle sur des stratégies de conquête / défense, afin de les confronter. La vertu de l’exercice n’est pas l’exactitude des prévisions mais de faire réfléchir les équipes sur des scénarios : créer des partenariats sur la relation client, mettre en avant sa singularité dans l’expérience client, se replier sur la réassurance… voire de décider d’être l’assureur partenaire d’Amazon, ou d’un des autres GAFA, en rajoutant un réseau au dispositif de multidistribution existant. Les options sont nombreuses et le choix dépend réellement de chacun.

Nous avons la conviction que les GAFA feront bouger les positions dans le secteur à court terme, même simplement par le questionnement qu’ils suscitent et sont, en ce sens, des accélérateurs de transformation des acteurs historiques. L’issue n’est clairement pas fatale pour les assureurs, tant ceux-ci disposent de ressources financières et managériales pour trouver une parade et ont démontré par le passé qu’ils ont su intégrer les ruptures dans leurs modèles opérationnels et maîtriser d’éventuelles nouvelles formes de concurrence.

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GAFA et autres BATX, les acteurs de l’économie du partage font désormais partie intégrante de l’économie structurée : 9 des 10 plus grosses capitalisations boursières aujourd’hui sont des entreprises plateformes, obligeant les acteurs traditionnels à se réinventer.

Mais que sont réellement les plateformes ? Quel business-model se cache derrière ces success-stories ? Par ailleurs, devons-nous nous questionner sur le dessein philosophique et politique – le projet pour l’Homme – que sous-tend un tel développement ?

En contribuant au cercle de réflexion du think & do tank Entreprise & Progrès sur le modèle des plateformes, Kea & Partners pose plus largement la question de l’avenir de nos entreprises et de leurs relais de croissance et d’innovation. Avec quel poids économique demain, de l’Europe notamment ? Avec quelle contributions sociales, fiscales et environnementales ? Et quelle place de l’humain dans cette nouvelle équation de marché ?

Une conviction se forge : le partage de la valeur est central pour que le développement des plateformes s’inscrive dans la durée. À l’heure de TechForGood et de l’avènement de la loi PACTE, l’enjeu de transformation des entreprises par la responsabilité est majeur.

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Gestions des RH, impact environnemental, monétisation des données personnelles… les plates-formes du numérique ont leurs côtés sombres. Dans une tribune pour le Cercle des Echos, trois membres d’Entreprise et Progrès – Christine Durroux, Yanis Kiansky et Nathalie Rigaut – appellent les consommateurs et les dirigeants à agir.

Google, Uber, Facebook… Dans la galaxie des plates-formes, on naît petite, beaucoup meurent très vite, certaines grandissent et quelques-unes deviennent des supernovas. Neuf des dix plus grosses capitalisations boursières mondiales de 2019 sont des plates-formes du numérique. Elles inondent notre quotidien. Elles rapprochent les individus, permettent au travailleur de s’affranchir du lien à un employeur afin d’équilibrer à sa guise sa vie professionnelle et privée. Elles offrent des alternatives écologiques à la propriété et à la consommation de masse grâce à l’économie du partage et de la fonctionnalité. Jeunes ou moins jeunes… nous voyageons grâce à elles partout, plus loin, moins cher, plus vite. Nous achetons tout, tout de suite, tout le temps, facilement. Pour être informés et cultivés en permanence, nous restons connectés 24 heures sur 24. Nous voulons travailler et nous former quand ça nous chante. C’est possible, grâce aux plates-formes.

Prise de conscience

Mais elles ont leur face sombre. Leur fonctionnement s’accompagne d’effets rebond redoutables : surconsommation, rapport de force déséquilibré entre travailleurs, fournisseurs indépendants et plates-formes acheteuses parfois peu scrupuleuses en matière sociale. Les plates-formes transforment tout, elles reconfigurent le jeu concurrentiel. A chaque utilisation d’une plate-forme, celle-ci utilise et monétise nos données, ces empreintes de notre existence numérique que nous laissons sur les réseaux.

Pour les consommateurs, l’heure est à la prise de conscience. Le consommateur citoyen doit comprendre qu’il tient dans ses mains le destin des plates-formes, car leur modèle économique repose sur la demande du marché. Par le truchement de l’effet de réseau, chacun a un rôle déterminant à jouer : aider ou pas une plate-forme à atteindre la taille critique indispensable à sa survie. Plus informé que jamais, le consommateur a le choix, il a le pouvoir, mais le sait-il ? S’en sert-il ?

Les entreprises affrontent le même défi. Au-delà de la menace que peut représenter une plate-forme pour leur business historique, au-delà du risque de perdre son pouvoir de marché en partageant trop de données avec ces entités, les entreprises sont aussi des utilisatrices et des prescriptrices pour de multiples services. En ce sens, elles ont la capacité à faire émerger – ou non – des acteurs responsables et à favoriser certains usages auprès de leurs collaborateurs.

Ethique & équité

Alors, agissons. Construisons l’alliance entre dirigeants, entrepreneurs et consommateurs responsables, qui réinventera le modèle des plates-formes. La pédagogie sera cruciale. Les dirigeants doivent s’obliger à comprendre en profondeur le phénomène pour ensuite sensibiliser et former les collaborateurs, qui sont autant de citoyens. Augmentés, alertés, plus conscients que jamais des conséquences de nos actes numériques, nous allons devoir passer, enfin, du statut de consommateur passif à celui de « consommateur ».

Une plate-forme est d’abord une entreprise. Favorisons celles qui mettent l’éthique, le partage et l’équité au cœur de leur gouvernance. Donnons notre confiance à celles qui partagent la valeur de manière équitable avec tous les protagonistes, qu’il s’agisse du travailleur indépendant, du producteur, du détenteur de la donnée, de l’actionnaire ou du collecteur d’impôts. Retirons notre confiance et boycottons les entreprises qui se moquent des dérives environnementales ou sociales. Nous avons le pouvoir sur les plates-formes. Exerçons-le !

Les plates-formes sont des entreprises qui génèrent des externalités et doivent les assumer. Dans la perspective du Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises (Pacte), elles doivent trouver et affirmer leur raison d’être pour engager à la fois collaborateurs, clients, consommateurs et utilisateurs. Ce sera l’avantage compétitif durable des plates-formes responsables plébiscitées par l’alliance entre dirigeants et consommateurs.

Tribune publiée le 29 juillet 2019 par Les Echos

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L’exploitation de données « massives » a bouleversé de nombreux pans de l’économie : commerce, médias, transports…. En proposant de nouveaux outils performants d’optimisation et de productivité, les plateformes chamboulent les structures préexistantes de marché : apparition d’acteurs et d’offres, développement de nouveaux modèles économiques et opérationnels. Dans certains cas, ces bouleversements conduisent à des phénomènes de « disruption », lorsque les leaders établis d’un secteur sont dans l’incapacité de percevoir et de répondre aux changements profonds de leur marché.

L’inéluctable développement des plateformes dans l’aéronautique

Le secteur de l’aéronautique ne fait pas exception. L’exploitation des données ouvre de nombreuses perspectives. Des applications permettent déjà aux compagnies aériennes d’optimiser la gestion de leurs flottes, et à terme, celle de leurs cycles de maintenance. Les avionneurs et équipementiers commencent à utiliser les datas pour faciliter et accélérer la conception de nouveaux programmes, systèmes et équipements.

Les MRO (Maintenance, Repair & Operations) développent des solutions analytiques pour optimiser leurs opérations de maintenance, améliorer la détection de panne, et proposer de nouveaux services. L’exploitation des données pourrait permettre de réduire une part significative des inefficacités de la filière : en conception, en production et en exploitation. À titre d’exemple, les interruptions opérationnelles de vol représentent un coût annuel de 60 Md$, qu’une meilleure anticipation des incidents permettrait de réduire.

En être sans se compromettre

Pour concrétiser ces opportunités, en particulier la maintenance prédictive, il est nécessaire d’accéder à des volumes et variétés de données conséquents : plans de conception, données de production, données de vol ou encore données de maintenance et de réparation. Or, jusqu’à présent, ces données étaient partiellement captées, et réparties entre une multitude d’acteurs, rendant complexe leur exploitation. C’est pourquoi les plateformes de données aéronautiques (Skywise et Aviatar par exemple) ont émergé depuis deux ans.

Ces nouveaux acteurs captent et agrègent de très nombreuses données issues de sources et de propriétaires différents et permettent aux compagnies aériennes un accès simplifié à l’ensemble de leurs données. Leur partage au sein de l’écosystème aéronautique permet d’élaborer des services analytiques à forte valeur ajoutée pour les Airlines. Elles offrent ainsi des perspectives attractives et vont rapidement devenir incontournables.

Si la proposition de valeur est claire, les plateformes méritent toutefois une réflexion stratégique approfondie pour qui voudrait les rejoindre. Tout d’abord parce qu’elles ont pour vocation d’organiser le marché du partage de données et des services entre tous les acteurs du monde aéronautique et exposent dès lors leurs participants à des risques d’intermédiation et de dépendance élevés. Une intermédiation quel que soit le secteur représente en moyenne un revenu entre 20 et 30 % pour les opérateurs des plateformes sur les produits et services commercialisés et une perte équivalente pour les opérateurs historiques.

Par ailleurs, les ambitions stratégiques des propriétaires des plateformes peuvent jouer au détriment de leurs participants. Ils pourraient tirer parti des données et algorithmes partagés pour construire et commercialiser leurs propres services à haute valeur ajoutée.

Un défi pour les plateformes : répartir la valeur

Ben que ces plateformes puissent être sources de risques stratégiques pour leurs acteurs, elles deviennent incontournables. Tout d’abord parce qu’il est par exemple difficile pour un équipementier de refuser de participer à une plateforme détenue par un avionneur : il s’expose en effet à un risque de non-sélection de ses produits. Mais surtout parce que les plateformes résolvent une friction majeure du marché : l’accès aux données. Tout acteur qui n’y participerait pas serait en situation de désavantage concurrentiel majeur.

L’enjeu reste cependant de partager la valeur de manière équitable. Les mécanismes économiques des plateformes conduisent à la consolidation et à des situations de quasi-monopole. Seule survivra la plateforme ayant réussi à agréger le plus d’acteurs, le plus rapidement. Seuls les participants ayant réussi à protéger leurs intérêts stratégiques en tireront parti.

Pour les équipementiers et MRO, il s’agira de ne pas donner accès à leurs données stratégiques, de garder le contrôle de la propriété intellectuelle des algorithmes, et de choisir la plateforme qui résoudra le mieux la friction du marché, c’est-à-dire, celle qui offrira la meilleure expérience aux compagnies aériennes. Ce sont des conditions nécessaires pour continuer à croître et à se développer en toute indépendance.

Tribune publiée le 21/07/2019 par l’Usine Nouvelle

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• Albert Asseraf, Directeur Général Stratégie, Data et nouveaux usages chez JCDecaux,
• Pierre-Olivier Brial, Directeur Général Délégué du Groupe Manutan International, et responsable de la commission digitale du METI (Mouvement des Entreprises de Taille Intermédiaire)
• Guillaume Planet, Vice President Media & Digital Marketing Global du Groupe Seb.

Voici le compte rendu des échanges animés par David Abiker.

Hervé Baculard, Senior Partner chez Kéa, a d’abord rappelé les trois caractéristiques majeures des disruptions actuelles.

Tout d’abord, la violence concurrentielle : chaque entreprise doit désormais faire face non seulement à « sa » concurrence habituelle mais à de nouveaux acteurs qui attaquent les marchés de façon horizontale. D’où une question centrale : quel terrain de jeu choisir pour ne pas se faire terrasser, cultiver sa singularité et développer des atouts robustes pour demain ?

Deuxième fait marquant : le déplacement de la valeur. Nombre de sociétés dites classiques l’expérimentent durement. À titre d’exemple, la distribution développe le drive en complément de ses magasins, avec des coûts supplémentaires mais le même volume de consommateurs. La création de valeur est donc relative, l’usage pour les clients domine tout et les comportements évoluent à grande vitesse. Il convient donc de savoir identifier de nouvelles sources de création et de migrer vers elles au bon rythme.

Enfin, le facteur humain : « À l’heure de l’intelligence artificielle, ce bon vieux facteur humain fait de la résistance, souligne ainsi Hervé Baculard. La mondialisation des années 1990/2000 aura finalement été un chemin assez facile : création de filiales dans toutes les géographies, développement des fonctions transverses, informatisation… Or, la digitalisation remet en question chaque métier et le code génétique de chaque activité. Elle prend finalement une dimension éminemment humaine. » Et de conclure : « C’est bien d’une transformation socio-digitale dont il s’agit. Digitale du fait de la technologie et sociale car chaque entreprise doit redéfinir son terrain de jeu au regard des mutations de la société, des comportements et des usages. »

Manutan international et le projet Dreda : « des racines et des ailes »

David Abiker a lancé la discussion par cette question à Pierre-Olivier Brial : « Comment avez-vous fait pour que des entrepôts dans le 95 se transforment en une université et un projet de logistique HQE au service de vos clients : « Manutan With Love » ? Comment Manutan n’est pas devenu Les 3 Suisses du BtoB ? »

En guise de réponse, Pierre-Olivier Brial a tout d’abord brandi l’imposant catalogue Manutan de quincaillerie et matériel de bureau, comme témoin lourd et persistant de ce passage de la vente à distance à l’âge digital, à l’heure des actifs immatériels.

« Nous avons été amenés à repenser notre business model radicalement et rapidement, explique Pierre-Olivier Brial. Mais, au-delà d’une transformation digitale, nous avons cherché à refondre notre contrat d’entreprise autour d’une raison d’être « Entreprendre pour un monde meilleur » et à modifier notre culture en hybridant la relation humaine et la technologie. La conception de notre projet de siège social baptisé DREDA – acronyme « des racines et des ailes » – illustre parfaitement cette ambition. Pour changer et survivre ensemble, nous avons apporté à nos collaborateurs les moyens de se développer à titre individuel et de prendre leur destin en main. Pour réinventer la relation client et apprendre les bonnes pratiques digitales à nos équipes, nous nous sommes dotés d’une université interne qui travaille sur le rapport que chacun entretient avec soi-même, avec les autres et avec ses clients.

Nous avons également travaillé sur les comportements en matière d’innovation. Nous sommes passés de la culture projet à la culture du Minimum Viable Product et du test and learn, inspirée de la Silicon Valley, en développant la capacité d’innovation de chacun. Les dispositifs d’écoute des collaborateurs et l’apport des démarches agiles sont bien plus efficaces pour basculer dans le digital que la création d’un ‘’Lab’’ déconnecté des métiers. Nous sommes désormais plus agiles, plus pragmatiques et… plus performants. »

JCDecaux transforme son offre avec sa plateforme mondiale de planning et de trading publicitaire gonflée au machine learning

L’une des singularités du numéro 1 mondial des mobiliers et services urbains est d’être positionné sur un double marché. En amont, il s’agit de remporter les appels d’offres de longue durée (15-25 ans) lancés par les collectivités territoriales et les autorités de transport à travers le monde. En aval, il lui faut convaincre les annonceurs de financer des campagnes d’affichage dans une logique de court terme. Face à cette dualité temps court/temps long, le sujet de la digitalisation constitue l’un des enjeux majeurs de l’entreprise. « Loin d’être une source de déperdition de valeur, le digital vient enrichir notre métier, explique Albert Asseraf. Il permet de faire tomber les barrières de l’espace et du temps. La ville devient connectée et les messages intelligents. Les annonceurs peuvent ainsi diffuser un message différent d’un site à l’autre et selon les horaires, le tout nourri par exemple par leurs données de vente en temps réel. De quoi construire des campagnes programmatiques mais également calibrer cible et objet du message en temps réel. Preuve de cette montée en puissance : alors que seuls 6% de nos supports sont digitaux, ils représentent 18% de nos revenus. »

Autre sujet-clé : la data. « Nous disposons de plus de 1,2 million d’objets à travers le monde qui peuvent potentiellement produire des données, rappelle Albert Asseraf. Grâce à ces dernières, nous pouvons améliorer notre connaissance des villes, des annonceurs, la manière de proposer des publicités. À titre d’exemple, nos mobiliers peuvent être équipés de capteurs de pollution ou encore de mouvements de foule. »

Comme le digital dématérialise les transactions, JCDecaux a pris les devants, avant qu’un acteur de la nouvelle économie ne le fasse. JCDecaux vient donc de lancer ce 12 juin VIOOH, une plateforme programmatique mondiale de planning et de trading ouverte à toute l’industrie, en concurrence de la publicité digitale (mobile, recherche/search, écran…), transformant ainsi l’ensemble de son offre grâce à des campagnes optimisées par l’utilisation des données et de la technologie. Des algorithmes de Machine Learning améliorent le ciblage et l’efficacité des campagnes publicitaires. Une équipe de plus de 65 développeurs, codeurs, commerciaux et fonctions support basée à Londres pilote ce nouvel outil déployé en Europe mais aussi en Australie, à Dubaï, Hong Kong et Singapour.

Quand SEB invente la cocotte minute connectée

Groupe de dimension mondiale spécialisé dans la vente de produits grand public, Seb a su utiliser le digital pour renforcer ses capacités innovantes, mieux connaître son marché et nouer une relation intime avec les consommateurs. « Nous avions identifié nombre de signaux faibles qui nous ont permis de nous adapter, se rappelle Guillaume Planet. Nos acheteurs ont modifié leurs habitudes et se sont fortement digitalisés. Nous avons donc pris conscience qu’il fallait changer la chaîne de valeur au-delà de notre sens inné de l’innovation. Grâce à l’impulsion des managers, à l’implémentation d’un chantier de transformation digitale mais aussi à une démarche d’écoute et de proximité pour accompagner nos collaborateurs, nous avons progressivement basculé d’une culture produits à une culture clients. Le digital nous offre l’opportunité unique d’établir un lien direct avec nos clients. N’oublions pas en effet que le meilleur outil marketing demeure le bouche-à-oreille, aujourd’hui décuplé par les communautés sur Internet. L’objectif est également de placer la data au cœur de notre système marketing et de récolter l’information massive en provenance de la TV, du digital et de nos produits connectés. C’est à quoi nous voulons aboutir pour pouvoir développer une expérience personnalisée tout au long du parcours, que ce soit en amont ou en aval de l’achat

En conclusion, voici ce qui guide la réussite de ces trois entreprises, fleurons familiaux français :

« Notre leitmotiv est simple : personne ne doit faire mieux que nous ce que nous faisons ». Albert Asseraf

« La réussite de la digitalisation tient avant tout dans l’investissement humain, le challenge étant de trouver les bons profils ». Guillaume Planet

« Notre réussite a également été portée par un actionnariat familial éclairé et prompt à prendre les décisions pour l’avenir ». Pierre-Olivier Brial

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Kéa avait donc convié le 27 mars 2018 trois grands précurseurs des alliances à nourrir la réflexion sur ce sujet ô combien d’actualité :

1. Florent Courau, directeur général France de JD.com, premier retailer on/off line en Chine, précurseur d’alliances numériques dans le luxe
2. Hubert Garaud, Président de Terrena, principale coopérative polyvalente de France, précurseur d’alliances et de marques collectives entre coopératives
3. Serge Papin, PDG de Système U, précurseur d’alliances nationales et locales à l’achat comme à la vente.

Hervé Baculard, Senior Partner chez Kea & Partners, a partagé les raisons de cette nouvelle vague d’alliances :

1. Les alliances durent en moyenne moins de 10 ans, voire 4 à 5 ans pour les alliances à l’achat : il est normal d’avoir des effets périodiques d’accélération.
2. Le temps de l’argent pas cher – donc des acquisitions – touche à sa fin et les alliances sont une alternative moins coûteuse en termes de capex.
3. Les entreprises sont en recherche de nouveaux leviers de massification notamment en matière numérique ; en effet, la fragmentation des marchés générée par la multiplication des acteurs et l’irruption des plateformes Internet met à mal les business modèles.

ALLIANCE, DÉFINITION :

Une coopération entre des entreprises autour d’un projet lequel elles mettent en commun des ressources et des compétences

Six typologies d’alliances selon Kea & Partners :

Les alliances, facteurs de transformation

Si nouer une alliance implique de trouver un partenaire externe, c’est également l’opportunité d’accélérer des transformations internes pour mettre en place une réorganisation ou bien une vision nouvelle.

Les alliances ont un effet d’entrainement et de mise en mouvement de l’entreprise. Système U n’aurait jamais pu mener à bien son « alliance interne entre régions » si elle n’avait pas engagé une alliance externe. Cette pression externe nous a fait gagner beaucoup de temps.

Serge Papin

Les alliances, une question de vision, un acte « offensif »

Les alliances doivent être l’occasion de porter une nouvelle vision, de rompre avec les idées communément admises.

Nous avons imaginé chez Terrena un concept disruptif : celui d’agriculteur écologiquement intensif. Le fait de défendre cet oxymore nous a amenés à nous dynamiser en interne et nous à rapprocher des parties prenantes et ONG, et à partir de là de nouer des alliances.

Hubert Garaud

Les alliances digitales, nouveau sujet à défricher

Les alliances digitales permettent de développer de nouvelles compétences pour des acteurs dont le digital n’est pas le savoir-faire natif ou de mettre en synergies des actifs clients, par effet multiplicateur. Dans la mesure où les partenaires pour ces alliances digitales sont mondiaux et peu nombreux (Amazon, Alibaba, Tencent, JD.com, Rakuten, Google), il convient de choisir un allié avec rapidité.

Nous disposons à ce jour de 300 millions de clients en Chine. Pas moins d’un quart de nos nouveaux clients proviennent d’un partenariat conclu avec le réseau social de Tencent, qui nous permet d’atteindre le milliard d’abonnés de WeChat. Ce rapprochement nous a notamment aidés à beaucoup mieux intégrer l’expérience utilisateur en combinant nos données commerciales aux données sociales de WeChat.

Florent Courau

Entre écueils et limites : l’importance de la méthode

Pour autant, toutes les alliances ne s’apparentent pas à des success-stories : 50% d’entre elles sont considérées comme des échecs. Entre dissensions culturelles, difficultés d’alignement des acteurs, obstacles de toutes sortes, les risques de dégradation s’avèrent multiples :

D’où l’importance d’une méthode adéquate, proposé

Les différences culturelles constituent souvent un vrai point d’achoppement, surtout en matière de méthode. Il faut déminer le terrain en permanence. L’une des meilleures garanties de pérennité est à cet égard de disposer d’indicateurs de suivi fiables.

Serge Papin

Il faut s’apprivoiser mutuellement en recherchant des racines, des points communs, des proximités voire des intimités… C’est ce que nous avons fait avec Walmart.

Florent Courau

Il faut absolument prévoir des points d’étape. Certains accords qui fonctionnaient très bien peuvent en effet se révéler moins adaptés en fonction du contexte client ou concurrentiel. D’où l’impérieuse nécessité de s’interroger régulièrement sur leur évolution.

Hubert Garaud

Ce que les alliances apportent

Les alliances stratégiques font plus gagner de territoires que de temps et ouvrent le champ des possibles.

Florent Courau

Les alliances réussies permettent de coconstruire et d’aller chercher des innovations de rupture.

Hubert Garaud

Les alliances permettent de mieux définir son propre terrain de jeu et de s’ouvrir sur le reste, en laissant de côté les conservatismes.

Serge Papin

En conclusion

Face à la fragmentation et à la globalisation des marchés, les alliances font partie de l’horizon stratégique essentiel :

• Les « fronts » stratégiques se multiplient
• On ne peut pas tout maîtriser en matière de compétences
• Les économies d’échelle se situent sur de nouveaux sujets : data, audience numérique…
• Le nombre d’acteurs de « premier choix » est limité

La rigueur du processus est une condition nécessaire pour réussir :

• Chaque étape répond à des facteurs clés de succès spécifiques : Pourquoi ? / Prise de décision et cohésion interne / Mandat de négociation / Anticipation opérationnelle / Gouvernance de l’alliance / Prévision de la sortie

À terme, il faut envisager un portefeuille d’alliances multilatérales, à durée de vie pérennes pour certaines, à durée déterminée pour d’autres.

Une fois l’alliance signée, il faut être en alerte, en identifiant en permanence les signaux et les causes de déséquilibre potentiel (stratégique, managérial, financier…).

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