Depuis la création de Kea en 2001, la transformation des organisations est le moteur de notre innovation. Pour nous, c’est tout un art qu’il s’agit de maîtriser et d’enrichir grâce à des méthodes et des approches originales. C’est aussi une matière vivante, en perpétuelle évolution. Aujourd’hui, nous ouvrons une nouvelle voie, celle de l’entreprise alerte. Parce que les rythmes de transformation des entreprises s’accélèrent. Parce que le monde est devenu VUCA* : volatile, incertain, complexe et ambigu. Les cours des matières premières subissent des variations abyssales ; société, climat, économie… rien n’est plus stable dans la durée ; la complexité va croissante et il faut composer avec toutes sortes de paradoxes.

Dans le numéro 19 de La Revue, le projecteur est mis sur la mesure, pour remettre en cause des tableaux de bord uniquement orientés sur la performance et ignorant les indices et s’interroger sur un foisonnement d’indicateurs qui altère le discernement. Car comment devenir alerte lorsque le regard est figé sur ces seuls indicateurs ? Comment anticiper dans un monde VUCA en regardant dans le rétroviseur ? La mesure est appelée à jouer un nouveau rôle que nous tentons d’éclairer ici.

En préambule, François Jullien, philosophe et sinologue, nous propose un retour aux sources de la mesure, met en exergue ce qu’elle a d’arbitraire et ce qu’elle exclut de notre champ de vision. Notre dossier « L’entreprise (dé)mesurée » vous invite ensuite à un questionnement sur l’usage de la mesure dans les entreprises. Pour inspiration, « Les boussoles de Kea », le dispositif de mesure et de captation d’indices que nous avons développé pour nos clients, dessinent un tableau de bord d’un nouveau genre.

Vincent Mascré, Président de Safran / Messier-Bugatti-Dowty, piste les mesures trompeuses et mécanistes. Avec Goulia Claveau, qui anime la dynamique de transformation du groupe, il évoque les « indicateurs pastèques », ces indicateurs qui, agrégés, ont toute l’apparence du vert alors que le rouge clignote à l’intérieur.

Enfin, Florence Picard, Présidente de la commission scientifique de l’Institut des Actuaires, soulève un coin du voile sur ce que le Big Data apporte à la mesure.

* VUCA est un terme inventé par l’U.S. Army War College dans les années 1990 pour décrire le monde après l’effondrement de l’Union soviétique Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

« L’indicateur est qualifié de pastèque quand il est vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur. (…) Aujourd’hui, ce terme fait partie du langage commun du comité de direction »

Vincent Mascré, Safran

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Volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté et accélération, voici désormais les cinq forces qui composent, décomposent, recomposent le terrain de jeu des entreprises.

Comment jouer avec ces forces ? Quel est donc le modèle qui rend une entreprise capable d’anticiper, s’adapter, se réorganiser en permanence et réajuster son activité ? Les entreprises dites « legacy » ont de nombreux atouts dans leur manche : des valeurs, un projet, des moyens stratégiques, des organisations efficaces, des marques, des managers performants… Elles ont de beaux jours à vivre. À une condition : acquérir la capacité de bouger vite.

Dans le numéro 22 de La Revue de Kea, nous décrivons un modèle d’entreprise adaptative, ouverte sur son environnement et son écosystème : l’entreprise alerte. Synthèse de plus quinze ans d’innovation, il apporte aux dirigeants une grille de lecture et des méthodes, il donne des clés pour anticiper, faire bouger les lignes, augmenter la capacité d’adaptation, d’autonomie et d’engagement des équipes tout en assurant une zone de permanence qui ancre et rassure dans un univers devenu anxiogène.

Au sommaire :

Articles et points de vue

• Vivre plutôt que survivre par Olivier Mouton, Senior Partner, Kea & Partners et François-Régis de Guenyveau, Consultant, Kea & Partners
• Les clés du succès dans un monde VUCA par Jean Staune, philosophe et essayiste
• Un modèle pour vivre : l’Entreprise Alerte par Stéphanie Nadjarian, Senior Partner, Kea & Partners

Interviews de dirigeants

• Jean-Dominique Senard, Président du groupe Michelin : La responsabilisation en réponse à la complexité
• Alain Dinin, Président-Directeur général de Nexity : Penser l’entreprise comme une personne
• Stéphane Dedeyan, ex Directeur général délégué de Generali France : Susciter l’urgence de changer malgré l’apparente stabilité

« La responsabilisation est un levier puissant qui demande à être explicité. D’abord ce n’est pas forcément naturel, tout le monde n’est pas prêt à l’accepter ou à la mettre en œuvre. Il y a une transformation culturelle à opérer »

Jean-Dominique Senard

« Une rencontre a énormément compté pour moi (…), j’étais allé assister à une conférence sur le jeu de go donnée par un certain Jean-Christian Fauvet. Cet événement a transformé ma manière d’envisager le monde et la stratégie d’entreprise. Depuis, en effet, je ne travaille que sur les périphéries, sur les « potentiels de situation » comme vous dites, là où les autres ne sont pas encore allés. Je crois que cela explique en grande partie le succès de Nexity »

Alain Dinin

A découvrir : Tous les numéros de La Revue

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Le 9 décembre 2021, la Communauté des Entreprises à Mission a invité Hélène N’Diaye, Directrice Générale de Maif Vie, Laurence Peyraut, Secrétaire Générale France de Danone, et David-Emmanuel Vivot, Partner de Kea & Partners, à prendre la parole lors du webinaire « Société à Mission, réussir les 100 jours et au-delà ».

Cela nous a permis de partager le cheminement de Kea depuis mars 2020, date à laquelle nous avons collectivement adopté la qualité de Société à Mission : les bonnes pratiques et actions menées en interne et avec les parties prenantes pour répondre à nos engagements – ainsi que les questions qui se sont posées à nous tout au long de la première année.

Ce webinaire a été l’occasion de publier le rapport du groupe de travail de la Communauté des Entreprises à Mission qui s’est attaché à décrire les 4 grands chantiers d’une entreprise lors de ses 100 premiers jours en tant que Société à Mission.

Nous sommes fiers de partager ce rapport avec vous.

Contexte : un cheminement collectif de la Communauté des Entreprises à Mission pour construire une économie souhaitable

Tout d’abord posons quelques dates clés. Le 20 décembre 2018, la Communauté des Entreprises à Mission [CEM] se crée, en anticipation de la Loi Pacte promulguée le 22 mai 2019 et qui pose les principes de la Société à Mission. Le 2 janvier 2020 le décret d’application de la loi est publié. C’est là que tout commence pour les dirigeants désireux de construire une économie souhaitable.

Au sein de la CEM, que Kea a rejoint dès 2019, un groupe de travail se constitue dans la foulée du décret. Il provoque l’échange entre les dirigeants membres de la Communauté, autour d’une question centrale : une fois les statuts modifiés en accord avec la loi PACTE, comment passer à l’action et transformer les pratiques de l’entreprise ?

Car l’adoption de la qualité de société à mission est le début d’un long processus de transformation. Chaque entreprise est unique ; l’étape de la société à mission arrive à un moment particulier de son histoire. Pour certaines, cela semble s’inscrire dans une forme de continuité ; pour d’autres, cela marque une inflexion, si ce n’est une rupture, dans leur trajectoire. La manière dont l’entreprise a construit sa raison d’être et défini ses objectifs (sa mission) n’est pas non plus sans conséquence sur le déroulement des étapes suivantes. Par exemple, si la mission a été coconstruite en impliquant de nombreux acteurs de l’entreprise et de son écosystème, il est certain que l’appropriation de la mission par le corps social s’en retrouvera complexifiée.

Loin de proposer des « recettes », le groupe de travail a plutôt fait ressortir des questionnements communs et des chantiers à mener relativement génériques, non seulement dans les « 100 premiers jours » mais aussi durant la première année et au-delà.

La synthèse qu’il a réalisée décrit ces principaux chantiers : des actions à mettre en place pour atteindre une situation visée à un an en soulignant les étapes à franchir, les questions à traiter, les difficultés à surmonter et, parfois, quelques bonnes pratiques génériques. Pour chaque chantier, sont identifiées des actions à lancer avec des effets visibles rapidement (quick wins) et d’autres, plus en profondeur, dont les effets seront perçus à plus long terme. Cette synthèse constitue un premier recueil de recommandations ou de bonnes pratiques qu’il conviendra à chacun d’adapter à son contexte.

4 grands chantiers à lancer en parallèle

CHANTIER 1 – Gouverner la mission

Installer une gouvernance spécifique de la mission articulée avec les organes de gouvernance de l’entreprise. Exemples : comité de mission, gouvernance opérationnelle et institutionnelle de la mission, désignation du manager de la mission.

CHANTIER 2 – Aligner stratégie et mission

Rendre la mission opérationnelle en élaborant des plans stratégiques contributifs (raison d’être et objectifs). Exemple : actualisation des plans et feuilles de route stratégiques.

CHANTIER 3 – Engager les parties prenantes

Incarner la mission, mettre en mouvement les parties prenantes internes et externes (en premier lieu les collaborateurs de l’entreprise), favoriser l’appropriation de chacun au service du passage à l’action. Exemple : événement collectif de partage et de dialogue.

CHANTIER 4 – Passer à l’action pour transformer

Identifier les actions emblématiques et de fond à lancer en priorité. Exemple : déclinaison des objectifs statutaires en objectifs opérationnels par service ou business unit.

Ces chantiers ne sont pas exclusifs les uns des autres dans la mesure où les actions à lancer peuvent contribuer à plusieurs d’entre eux, il faut les considérer comme une structure (et non une séquence) permettant de recenser et prioriser les actions utiles.

Bonne lecture !

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En partenariat avec OpinionWay, Les Echos et Radio Classique, Kea & Partners a interpellé un échantillon de plus de 1 000 Français sur les questions de transition écologique et sociale.

A qui délèguent-ils le fait d’agir pour cette transition ? Quel rôle spécifique attendent-ils de l’entreprise ? Quels engagements, en tant que citoyens et en tant que salariés, sont-ils prêts à prendre pour accélérer la transition ?

C’est ce que nous avons voulu approfondir par notre enquête « Entreprises & Transition : les attentes des Français ».

Au sommaire :

#01 – A quoi sert l’entreprise ?

• Retour aux fondamentaux : 9 Français sur 10 estiment que l’entreprise est utile à la société…
• … mais son rôle change de nature
• Par ailleurs, le développement économique n’est pas une finalité en soi

#02 – Qui doit financer la transition environnementale ?

• La légitimité de l’engagement des entreprises passe par l’intermédiation de l’action publique
• L’État est le protagoniste de la transition
• Pour les entreprises, un enjeu à apprendre à travailler davantage avec les acteurs publics

#03 – Quelles inflexions pour les modèles de gouvernance ?

• Les salariés sont les premières parties « constituantes » des entreprises et doivent être davantage impliqués dans les prises de décision
• Le principe de « consom’acteurs » se démocratise
• Le dialogue avec les syndicats, pouvoirs publics et actionnaires est fragilisé

#04 – A qui déléguer en priorité l’action et la responsabilité de la transition ? Quels leviers de transformation pour les entreprises et les consommateurs ?

• Passer d’une responsabilité « connexe » à une responsabilité « cœur de métier » des entreprises
• Pour soutenir la consommation responsable : activer les leviers opérationnels (investir dans les circuits courts et l’économie circulaire) et résoudre les blocages informationnels (miser sur la pédagogie et la transparence de l’information)

#05 – De quel leadership a-t-on besoin aujourd’hui ?

• Transition par le management : vers un leadership authentique
• L’humanisme, l’animation, l’efficacité

#06 – En synthèse : 5 champs de transformation pour la transition des entreprises selon les Français

• Raison d’être contributive
• Gouvernance partagée
• Nouveaux modèles de croissance plus durables,
• Leadership authentique
• Épanouissement des collaborateurs

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La santé au travail serait devenue la 3ème difficulté rencontrée par les salariés en 2021 [1]. Depuis deux ans, de nombreux discours soulignent la montée des risques psychosociaux engendrée par le télétravail déployé à grande échelle pendant la pandémie [2]. Ces propos appellent des précisions. Tout d’abord, le télétravail n’affecte pas que la santé mentale, il a aussi des effets sur la santé physique. Ensuite, il est nécessaire de distinguer une pratique normale, alternée et choisie du télétravail, de celle que nous avons vécue dans l’urgence et parfois à temps plein, à l’occasion de la crise sanitaire. Une approche par la santé permet d’en analyser les principaux impacts et de souligner les points à surveiller dans la perspective d’un télétravail normalisé, dans le cadre du modèle hybride.

Elle soulève également l’épineuse question de ce qui relève de la responsabilité de l’entreprise en matière de préservation de la santé au travail et de ce qui incombe au salarié.

Kea et la Chaire FIT2 vous proposent un décryptage.

Au sommaire :

#1 Les risques psychosociaux

Surtravail et hyper-connexion

Isolement et solitude

Les catégories de salariés les plus fragilisées par le télétravail

#2 Les risques physiques

L’ergonomie des postes de travail

La sédentarité

1. Responsage, 8e baromètre sur les vulnérabilités des salariés. In Capital, 17 février 2022.

2. Voir encore la toute récente enquête Empreinte humaine / Opinion Way selon laquelle 36 % des télétravailleurs seraient en burn-out contre 34 % des salariés en général.

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Analyse critique du capitalisme, plaidoyer pour une économie européenne assumant ses ressources culturelles

Depuis une dizaine d’années, nous assistons à une remise en cause profonde du capitalisme actionnarial et les dirigeants d’entreprise sont de plus en plus nombreux à tester d’autres voies : gouvernance partagée, modèles économiques à impact social, chaîne de valeur décarbonée, autonomie des équipes… L’esprit de responsabilité gagne du terrain, en Europe notamment où les entreprises se démarquent des modèles américains ou chinois.

Dans le livre « L’entreprise face à sa responsabilité », nous poursuivons un double objectif. D’une part, nous démontrons que l’entreprise est devenue l’épicentre des mutations du monde et que relever nos défis socio-écologiques passe par une réforme de sa gouvernance. D’autre part, nous proposons des clés de lecture des transformations du capitalisme à l’œuvre, sans moralisation et avec sens critique.

Analyse et critique de l’entreprise moderne

Après un retour aux origines et l’analyse des dynamiques que sont la mondialisation, le capitalisme, le libéralisme et la révolution industrielle, nous distinguons quatre esprits caractérisant l’entreprise moderne :

• L’esprit de conquête : une soif de territoires à coloniser et à exploiter, concrétisée par la naissance de l’industrie pétrolière et du chemin de fer au 19ème siècle, par le pouvoir pris par la technologie et la data de nos jours.
• L’esprit de rationalité : c’est l’organisation scientifique des activités, qui va de pair avec l’esprit de conquête.
• L’esprit d’opulence : c’est la société de consommation amorcée par la naissance des grands magasins à la fin du 19ème siècle et entretenue par le marketing, grand champion dans l’art de susciter les désirs
• L’esprit de mouvement, enfin, marqué par l’hyper-compétition, un capitalisme liquide et mouvant, la dictature du court-terme

Le capitalisme est un objet de critique et ce n’est pas nouveau. Il sait s’y adapter. Cependant, les transitions écologiques, sociales et sociétales que nous vivons mettent l’entreprise à l’épreuve. Pour survivre, elle doit se réinventer et faire émerger l’esprit de responsabilité – un nouvel imaginaire socio-culturel à traduire dans son fonctionnement opérationnel, sa gouvernance, son modèle économique, son management.

L’entreprise responsable : nouveaux modes de pensée

En une vingtaine d’années, la responsabilité s’est imposée partout : rapports RSE, lois environnementales, attentes des consommateurs, normes et certifications… Cependant, que veut dire « être responsable » pour une entreprise ?

La responsabilité a quelque chose à voir avec la réparation et la sanction au regard d’un fait passé. Mais c’est une notion en extension, à la fois dans le temps [on n’est plus seulement responsable des actions passées mais aussi de la préparation de l’avenir pour les générations futures] et dans l’espace [on est responsable vis-à-vis d’autrui, du voisin connu jusqu’à l’humanité anonyme et à la planète]. Cela nous confronte à un problème de mesure et de périmètre et à quatre écueils :

• La fixité : la question ne peut se réduire à un ensemble de référentiels, de normes et d’indicateurs figés
• Le flou : qu’est-ce que la responsabilité signifie pour un collectif d’individus ? Pour Gaspard Koenig, « une entreprise en tant qu’entité juridique dépourvue de souffrance comme de conscience ne semble pas qualifiée » (cf. La Revue de Kea n°24, ‘’Être responsable de soi-même avant de s’engager pour tout le monde »)
• La fausse vertu : la responsabilité n’est pas une course à la dévotion
• L’immobilisme que peut susciter le vent de dénonciation systématique et qui paralyse

Selon nous, la responsabilité d’une entreprise est fonction de l’impact de sa dynamique d’innovation collective sur la société. Autrement dit, si son activité affecte un territoire, des salariés, une commune, des fournisseurs, des actionnaires, des clients, des générations futures, alors sa responsabilité se traduira par sa capacité à rendre compte à chacun d’eux. Ainsi définie, la responsabilité implique quatre inflexions stratégiques de la part des dirigeants (Cf. La Revue de Kea n°24 – « Responsabilité, du discours à la contribution », Kéa) :

• Prise de conscience
• Partage du pouvoir
• Articulation des temps
• Préservation du commun

L’entreprise responsable : nouveaux modes d’action

Comment l’esprit de responsabilité s’incarne-t-il concrètement dans les composantes clés d’une entreprise ? Gouvernance, modèles économiques, management : c’est sur ces trois grands champs que nous proposons d’éclairer la question, en nous déplaçant du cœur de l’organisation vers ses parties prenantes.

En matière de gouvernance, la loi Pacte constitue une avancée remarquable. Elle incite les dirigeants à doter leur entreprise d’une raison d’être contributive, c’est-à-dire ayant un impact mesurable et positif pour la société et l’environnement. Cela suppose des engagements formulés dans les statuts et une transformation de la gouvernance pour en assurer la concrétisation. Le partage du pouvoir est une autre marque de l’esprit de responsabilité qui se développe aujourd’hui et qui change les rapports de force entre l’entreprise et ses parties prenantes : actionnaires, salariés en premier lieu. Les écosystèmes intégrés poussent cette logique un cran plus loin, dépassant la logique de rivalité entre acteurs d’une filière à une logique altruiste de préservation et développement du bien commun. Car aucun acteur ne peut affronter seul et contre tous l’ensemble des phénomènes planétaires que nous vivons aujourd’hui.

Modèle économique : c’est le cœur du réacteur. Se mettre en chemin sur la responsabilité passe nécessairement par une réflexion sur la mesure de la performance, le système de production et les sources de génération de valeur. Que mesure-ton et pourquoi ? Comment prendre en compte les actifs immatériels et le temps long ? Comment transformer les opérations pour que leur impact soit positif ? Quels modèles de croissance durables inventer ?

Enfin, le sujet du management s’impose : pas de transformation responsable de l’entreprise sans transformation personnelle de ceux qui la composent. Leadership responsable, autonomie des collaborateurs et épanouissement au travail, culture écologique et sociale constituent les trois axes d’innovation dans le domaine.

Au-delà d’une prise de conscience sur la nécessité de refonder l’entreprise, c’est en définitive à une autre conception du temps et du collectif que le livre « l’entreprise face à sa responsabilité » invite. Sans tomber dans les slogans faciles, la moralisation ou la notation. Une nouvelle vision du progrès émerge, mais avec lui émergent aussi de nouveaux travers qu’il s’agit de traquer.

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• La moitié des répondants sont des dirigeants et cadres dirigeants, un cinquième sont des managers.
• Une majorité (56 %) appartiennent à des entreprises de moins de 50 salariés.

Cette enquête est complétée d’entretiens qualitatifs menés auprès de dirigeants et coachs de dirigeant.

Quels enseignements peut-on retirer de cette enquête ?

Enseignement #1

Pour la quasi-totalité des répondants (92 %) – dirigeants et cadres dirigeants, rappelons-le –, « devoir faire preuve de courage » fait partie de leur quotidien professionnel, le courage étant jugé une vertu « indispensable » pour réussir en entreprise pour 89% des répondants.

L’année au cours de laquelle cette enquête a été réalisée, marquée par l’épidémie de la Covid-19, les mesures prises par les pouvoirs publics et leur répercussion sur la santé économique des entreprises, n’a sûrement pas été pour rien dans l’importance donnée à la vertu du courage, en des temps incertains qui réclament prise de risque et résilience.

Pourtant, malgré ce climat global d’insécurité, seuls 20 % des répondants disent éprouver « très souvent » de la peur dans leur fonction, contre 66 % déclarant l’éprouver « de temps en temps ». Le courage serait-il donc l’autre nom de la capacité à surmonter sa peur ? C’est ce que pense en tout cas l’une des dirigeantes interrogées en entretien individuel :

« Le courage sans la peur n’existe pas. La témérité, c’est avoir à vaincre sans peur. On est très courageux quand on a très peur. Comme je suis très peureuse, je dois être très courageuse » (Dirigeante, entreprise de services)

Enseignement #2

La crise actuelle demande un surcroit de courage pour 87 % des répondants, et ce, particulièrement pour les managers et les dirigeants. Forçant un bouleversement brutal de la manière dont les employés travaillent, dont les clients se comportent et dont les chaînes d’approvisionnement fonctionnent, la crise exige le renouvellement des modèles d’entreprise, l’adaptation et la résilience, ce qui nécessite du courage, notamment de la part des dirigeants et des managers pour agir afin d’innover et de rechercher différentes alternatives pour réduire les impacts négatifs sur leurs entreprises.

Enseignement #3

Où va-t-on puiser les forces pour faire preuve de courage ? Les 3 principales sources citées sont :

1. Le sens de l’action professionnelle (plébiscité par 45 % des répondants) : nourri par l’ambition, la vision ou la raison d’être de l’entreprise, qui donne un plus grand sens au travail au-delà des objectifs économiques, permettant une vision claire de l’importance du rôle de chacun pour la société.

2. Les valeurs et convictions personnelles (plébiscité par 44% des répondants) : la famille, les valeurs personnelles, la foi, les convictions.

« Le courage, c’est aller là où nos convictions nous portent, surtout si elles sont à contre-courant » nous dit l’un des dirigeants interrogés.

« Le courage de tenir bon sur ses valeurs, c’est cela le vrai courage », affirme un autre.

3. Le collectif (plébiscité par 36% des répondants) : œuvrer pour le bien commun de l’entreprise, dans sa dimension sociale : les salariés, les clients. C’est aussi pour eux, et pas seulement pour soi, que l’on mobilise la ressource du courage.

Enseignement #4

Le courage, c’est d’abord pour les dirigeants oser dire, persévérer et donner de l’autonomie. C’est incontestablement une bonne nouvelle, car c’est une attente clairement exprimée par les jeunes générations, attente que l’on constate dans leur goût de plus en plus prononcé pour les petites structures, où elles pensent pouvoir prendre des responsabilités plus rapidement que dans les grandes.

On peut néanmoins avoir une pointe d’étonnement à la lecture de ce résultat car, naïvement, à l’heure des « entreprises libérées » et autres « univers VUCA », on aurait pu penser ce résultat en place depuis un certain temps déjà. Du coup, on en vient à se poser la question : est-ce si réellement le cas ? Cela interroge en tout cas sur l’adéquation des pratiques managériales des quinquagénaires et leurs aînés (rappelons que plus de la moitié de l’échantillon est constituée de répondants de 50 ans et plus) aux attentes des plus jeunes.

La génération des 50 et +, aux commandes des entreprises, a grandi à une époque où, en lieu et place de « l’autonomie » et de « la confiance », c’était plutôt des vertus comme la loyauté, la fidélité, la qualité d’exécution qui étaient recherchées. Mais les temps ont changé, et sans doute qu’une petite « mise à jour » du logiciel managérial ne serait pas superflue pour réduire les écarts générationnels.

Enseignement #5

Lorsque l’on demande aux interviewés quels peuvent être les plus grands freins à l’expression du courage des collaborateurs, on trouve une autre confirmation de l’importance du management, mais aussi de la culture de l’entreprise et des comportements individuelles.

Ces 3 dimensions ressortent très nettement dans les réponses les plus citées :

• Dimension culturelle : « Ne pas encourager ses collaborateurs à oser »
• Dimension managériale : « Donner peu de délégation et d’autonomie à ses collaborateurs »
• Dimension individuelle : « Ne pas défendre son équipe »

Le courage trouve donc à s’exprimer à travers la qualité de ces 3 dimensions ce qui, là encore, peut être considéré comme une bonne nouvelle, car une culture qui encourage à oser, la valorisation de l’autonomie des collaborateurs et la promotion de l’intérêt collectif au détriment de l’intérêt individuel, cela se travaille, cela se développe.

Enseignement #6

92% des dirigeants pensent que leur entreprise encourage le courage, mais ce serait courageux d’aller le vérifier auprès des équipes : seulement 48% des managers et 63% des salariés sont d’accord ! Aurions-nous là un fossé au sein des entreprises, les cadres dirigeants s’illusionnant pour partie sur la façon dont leurs modes de management sont perçus par leurs collaborateurs ? Il ne serait sans doute pas inintéressant d’engager un dialogue sur ce sujet au sein des entreprises.

Enseignement #7

Quand on demande les personnalités qui incarnent le mieux le courage, 4 grands profils ressortent dans les réponses :

• Dirigeants engagés dans la responsabilité de l’entreprise (33% des réponses) : Emmanuel Faber, Pascal Demurger, Bill Gates
• Dirigeants qui ont fait preuve de résilience (17% des réponses) : Olivier Ginon, Elon Musk, Ben Smith, Jack Ma, Nicolas Dufourcq, Philippe Brassac, Frédéric Pierucci, Carlos Tavares, Jean-Pierre Farandou
• Personnes politiques (10% des réponses) : Emmanuel Macron, Angela Merkel, Bernard Tapie, Thierry Breton
• Pas une personne mais un collectif (10% des réponses) : Hôtels, patrons de PME confrontés à la crise, restaurants, représentants de la fonction RH

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Responsabilité : la grande transformation

DieselGate, procès France Télécom, condamnation des géants technologiques, boycott des marques jugées trop polluantes, nouvelles réglementations… « L’eau monte » dans les entreprises et le phénomène est parfois si rapide qu’il peut sembler nouveau. En réalité, la responsabilité a toujours été le grand moteur de l’entreprise. Chaque phase du capitalisme a donné lieu à une nouvelle critique, donc une nouvelle injonction responsable, forçant les organisations à se réinventer. Ce qui est nouveau depuis 20 ans, c’est la nature de la responsabilité et la vitesse de la transformation des entreprises. D’une logique de conformité aux lois, nous sommes passés à une contribution aux biens communs qui doit se refléter désormais au cœur de l’activité.

Entreprise & responsabilité : 2 siècles d’amour et de haine

19ème : pendant que Dickens explore les bas-fonds du Londres ouvrier, von Mohl plaide en faveur de comités ouvriers dans les usines. Première responsabilité incarnée par les lois sociales : préserver la santé physique des travailleurs.

Début 20ème : Ford exporte le travail à la chaîne et Charlie Chaplin se laisse avaler par les rouages de notre folie mécaniste. Deuxième responsabilité, que l’entreprise n’endossera qu’à moitié étant donné l’urgence de la guerre : assurer l’employabilité du travailleur face à l’hubris technique.

Trente Glorieuses : opulence, croissance, matérialisme. L’Occident devient le théâtre de l’érotisation du shopping. La critique s’exprime dans le rapport Meadows, dans les courants New Age, sur les pelouses de Berkeley envahies par une herbe d’une autre espèce ou encore dans le tube de John Lennon, Lucy in the Sky with Diamonds, aux initiales plus que suggestives. Troisième responsabilité, que l’entreprise peine encore à endosser : régénérer la Terre dont nous détruisons impunément les ressources.

Fin 20ème : mouvement, vitesse, changement permanent. Pendant que Gordon Gekko palpe ses millions à Wall Street, Patrick Bateman ne trouve plus de sens à son travail et verse dans la psychopathologie. C’est le début des bullshit jobs et des burn out. Quatrième responsabilité : veiller à la santé mentale des travailleurs.

Et ces dernières années ? Changement de cap ?

Nous assistons à une conjonction inédite de toutes les responsabilités et de toutes les critiques, attisées par les crises de 2001, 2008 et 2020. Décarbonation, inclusion, autonomie, épanouissement, contribution à la société : jamais le capitalisme ne s’est vu attaqué sur tant de fronts à la fois ; jamais les dirigeants d’entreprise ne se sont sentis aussi engagés à jouer collectif. Nous passons de la pulsion à la vertu, de la croissance à la contribution, du paradigme de la conquête à celui de la responsabilité, avec tous les espoirs et les dangers que représente un tel basculement.

Kea a été fondé il y a 20 ans avec l’ambition d’accompagner les dirigeants dans cette transformation de longue haleine. Sa raison d’être a toujours été de construire une troisième voie entre le statu quo et l’activisme. Ni laisser-faire donc, ni mythe du grand soir : l’optimisme de combat, pour reprendre Philippe Aghion [1], résume notre ambition. Le goût de la responsabilité, oui, mais sans renoncer à l’action et la liberté d’entreprendre.

2001 – 2021 : Le marché se transforme vers plus de responsabilité, Kea aussi

2001 : pendant qu’Enron fait faillite et que la bulle Internet éclate, donnant tort à la stratégie court-termiste des investisseurs, Kea naît avec l’idée d’un partnership très ouvert pour garantir le partage de la valeur créée et la transmission du capital des plus anciens aux plus jeunes.

2004 : l’Occident est en panne de croissance, l’Insee multiplie des rapports alarmistes. Chacun se creuse la tête pour trouver de nouvelles sources de valeur. Dans la Revue de Kea n°2, Michel Bon fait de la responsabilisation et de la construction d’un projet commun la clé des stratégies de croissance de demain.

2009 : France Télécom est frappée par une vague de suicides dans le cadre de son plan de transformation. Quelques années plus tard, elle sera la première entreprise du CAC 40 à être condamnée pour harcèlement moral. Dans la Revue de Kea n°12, Jean-Christian Fauvet partage les trésors de la sociodynamique, qui vise à rendre les hommes et les femmes acteurs de la transformation de leur entreprise. Jean-René Fourtou retrace de son côté ce que cette discipline responsable lui a apporté chez Bossard puis Vivendi, tandis que le philosophe François Jullien explore les vertus des transformations silencieuses comme façons de concevoir la stratégie.

2011 : la COP-17 débouche sur la « Décision de Durban », qui reconnaît que tous les pays doivent faire face de manière urgente à la menace grave et potentiellement irréversible des changements climatiques. En parallèle, nous menons le débat avec Michel-Edouard Leclerc et Franck Riboud sur le développement durable et son implication dans l’exercice stratégique des dirigeants, sans langue de bois, devant un parterre de 200 personnes du monde économique.

2014 : la loi Économie sociale et solidaire est votée à l’Assemblée. Elle vise à reconnaître et valoriser ce mode économique spécifique et à provoquer un choc coopératif partout en France. Le Groupe Kea s’inscrit dans cette dynamique en s’associant à la création de Co Conseil, une coopérative de conseil à but non lucratif, sous l’impulsion de Syntec Conseil et en partenariat avec 3 autres cabinets fondateurs.

2018 : soucieux d’incarner nos valeurs dans tous les pays où nous intervenons, nous souhaitons renforcer notre engagement sociétal en Afrique et en Asie. L’accès aux soins, dans un contexte d’explosion démographique, nous apparaît comme prioritaire. Dans cette optique, Kea noue un partenariat stratégique avec Tech Care For All : une start-up de l’économie sociale & solidaire qui commercialise des solutions d’e-santé et en assure le déploiement en s’appuyant sur des réseaux d’entrepreneurs locaux ainsi que sur de grands bailleurs de fonds présents en Afrique et en Inde.

2019 : Facebook et Cambridge Analytica, procès Uber, Amazon assigné en justice par Bercy… Les plateformes sont dans le collimateur. Le think and do tank Entreprises et Progrès [2] nous demande d’animer un cercle de réflexion sur le sujet. Un livre blanc s’en fait l’écho : tout en reconnaissant l’ultra performance de ces modèles économiques, il pose la question centrale du partage de la valeur. Irresponsables, les plateformes ? Pas forcément si l’on se dote d’institutions de régulation adaptées.

2020 : la loi Pacte est promulguée : l’ambition est de faire des entreprises le premier levier de la transformation économique du pays. Kea devient le 1er cabinet européen de conseil en stratégie à adopter la qualité de « Société à Mission ». À la fin de l’année, 88 entreprises ont elles aussi franchi le pas en France ; elles sont une centaine en février 2021 et le mouvement s’amplifie au fil des mois.

Dans la Revue n°24, nous donnons la parole à des dirigeants et philosophe sur leur conception de la transformation en et vers la responsabilité, en contrepoint des grandes lignes de notre démarche.

2021 : B Corp constitue une communauté de quelque 3000 entreprises engagées dans la transformation responsable de l’Économie. Kea la rejoint officiellement en mars.

Côté clients, nous apportons un modèle de référence pour transformer leur entreprise pas à pas et contribuer à un monde économique à impact positif. Nous sommes également partie prenante du do tank « Faire! Mieux » qui a pour vocation d’engager la transformation positive du secteur alimentaire sous forme de coalitions de projets.

Le monde d’après ? Ou l’après Covid ?

Bien malin celui qui peut le prédire, mais certaines tendances se dessinent.

Le périmètre de la responsabilité va continuer de s’étendre. Car, au-delà de sa dimension réglementaire et normative, elle devient un avantage compétitif pour l’Europe, un projet de civilisation. Entre le « capitalisme transnational de plateforme » (Etats-Unis) et le « capitalisme à forte impulsion étatique » (Chine) [3], l’Europe va tenter de construire un « capitalisme démocratique », au service des citoyens, fondé sur la recherche du bien-être, l’éducation, la santé, la culture.

Le défi, bien que globalement plébiscité par la population, est, cela dit, loin d’être relevé. L’Europe peine à le réaliser et à s’imposer en dehors de ses frontières : non seulement elle dépend de l’outillage technologique des deux autres capitalismes, mais elle manque considérablement de coordination politique.

Deux facteurs pourront maximiser ses chances de réussite. D’une part, des institutions capables d’organiser efficacement cette transition à l’échelle européenne, c’est-à-dire de créer les plateformes de partage adéquates, de valoriser les entreprises exemplaires, de sanctionner les resquilleurs. D’autre part, des dirigeants tenaces. Capables de traduire les enjeux RSE dans toutes les composantes clés de leur entreprise. D’éviter le blues des collapsologues et l’utopisme des candides. Et de tenir le cap contre les railleurs… La critique est aisée mais l’art est difficile !

[1] Le Pouvoir de la destruction créatrice, Philippe Aghion, Céline Antonin et Simon Bunel, Odile Jacob, 2020 [2] Entreprise et progrès, association née il y a 50 ans réunissant les dirigeants sensibles à la création de valeurs et pas seulement de la valeur actionnariale. Kea est l’un des membres du comité exécutif. [3] Robert Boyer, Les capitalismes à l’épreuve de la pandémie, La Découverte, 2020

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Les premières entreprises qui ont adopté la qualité de société à mission ont dû se pencher sur la création de ce tout nouvel organe social qu’est le comité de mission. Témoignage de David-Emmanuel Vivot, chargé de la mission du cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners.

C’est le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir fait le pas. En mars 2020, Kea & Partners a adopté la qualité de société à mission et en a confié l’animation de son comité de mission à David-Emmanuel Vivot, Senior Partner de ce cabinet qui emploie environ 150 consultants en France. Engagé dans l’économie sociale et solidaire, l’associé est également en charge du programme « Kea acteur de la société » qui vise à encourager les clients, les partenaires et les consultants du cabinet à mener des actions à impact sociétal, « en apportant notamment une aide aux ONG et aux communautés locales », précise-t-il. Un programme mené en lien avec un cabinet de conseil non-profit, CO-Conseil, dont Kea & Partner est l’un des membres fondateurs.

Un regard externe et indépendant

Le comité de mission de Kéa compte dix membres, soit « un bon nombre pour être efficace », estime l’associé. « Ce n’est ni trop ni trop peu si on veut les réunir régulièrement et pouvoir dialoguer autour de la table. » Six d’entre eux sont des personnes externes à l’entreprise. « Il faut une majorité de membres externes pour avoir un regard objectif et indépendant », commente-t-il. Le cabinet a prévu de rémunérer cette fonction, à hauteur des jetons de présence des conseils d’administration, « car nous pensons que c’est un engagement important qui mérite d’être rétribué ».

Un organe de gouvernance d’un genre nouveau

Au sein de Kéa, le comité de mission aura deux rôles à jouer. « La première mission est celle qui est fixée par la loi et qui consiste à évaluer et rendre un avis sur le respect des engagements pris par l’entreprise et inscrits dans ses statuts. La seconde, plus stratégique, consiste à proposer des orientations sur la bonne façon d’atteindre ces objectifs », explique David-Emmanuel Vivot. Les membres du comité peuvent alors interroger le cabinet sur ses réalisations comme sur ses projets en cours ou à venir.

« Nous sommes en phase d’acquisitions en ce moment, et ils nous ont demandé si ces opérations sont bien en adéquation avec nos engagements en qualité de société à mission », ajoute-t-il, à titre d’exemple.

Un casting presque parfait

Pour choisir les personnes à même d’assurer ces deux niveaux de mission, le cabinet a fait appel à des profils bien ciblés en termes de compétences. Parmi les membres externes à l’entreprise figurent ainsi « des clients des grands secteurs sur lesquels nous intervenons – l’industrie et le luxe –, une représentante du monde des Business Angels, la représentante d’une ONG environnementale, un expert de la prospective membre de

l’Institut des futurs souhaitables et un professeur d’HEC en tant représentant des grandes écoles, qui sont notre principal vivier de recrutement ».

Ils siègeront aux côtés de quatre membres de l’entreprise : le P-DG, Arnaud Gangloff, le directeur général du cabinet CO-Conseil, Benoît Gajdos (également associé de Kea & Partners), David-Emmanuel Vivot, chargé de l’animation de la mission avec une consultante, Solène Croguennec. La présence du président du cabinet au sein du comité de mission est « indispensable », estime l’associé, qui n’a qu’un seul regret : « avec 3 membres féminins, ce comité n’est pas assez paritaire, c’est un critère que nous n’avons pas assez pris en compte alors que le cabinet est très engagé sur ce terrain avec un index de 95/100 ».

En toute confidentialité

Sur un plan plus pratique, « nous prévoyons deux réunions du comité par an, avec des points de contact entretemps », précise-t-il. Dans un premier temps, « nous allons préparer tout un ensemble de documents que nous souhaitons partager avec les membres du comité sur chacun de nos engagements ». Le Code de commerce prévoit que le comité peut procéder à toute vérification qu’il juge opportune et se faire communiquer tout document nécessaire au suivi de l’exécution de la mission. « L’un d’eux m’a demandé s’il pourrait interroger un de nos clients, et j’ai répondu oui ». Sans surprise, les membres du comité ont été tenus « de signer un accord de confidentialité ».

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Chaque région s’attache bien entendu à la bonne santé du sien, en valorisant notamment les ETI qui l’habitent, porteuses d’innovation et de croissance mais souvent méconnues. Mais c’est aussi une question de stratégie d’entreprise. Chaque entreprise en effet dépend de la vitalité de son environnement, c’est une évidence qui se résume le plus souvent en termes d’”opportunités” et de “menaces”, en tant que données d’entrée d’une stratégie. Cette approche “toutes choses égales par ailleurs” regarde l’entreprise de manière isolée et empêche de concevoir des stratégies de synergie dans lesquelles elle serait actrice de l’essor de son environnement.

Le glissement progressif des stratégies d’entreprise

Des entreprises ont déjà pris la mesure de ces enjeux systémiques en considérant leur écosystème non plus comme une donnée mais comme un facteur d’innovation et de croissance. C’est le cas de la filière aéronautique où des centaines d’entreprises collaborent étroitement autour des projets des avionneurs. C’est le cas aussi dans l’agroalimentaire et l’agriculture où les filières animales et/ou végétales s’organisent en vertical comme en horizontal.

Ces collaborations sont nées d’abord pour répondre à une nécessité de performance économique. Elles ont laissé hors de leur champ de vision deux autres dimensions fondamentales : la préservation des équilibres écologiques et le développement social. Or la performance durable des entreprises dépend autant de ces deux facteurs que de la vitalité économique de leur environnement. Les dynamiques économiques, écologiques et sociales sont si étroitement imbriquées qu’il est impossible de les modéliser à l’échelle d’entreprises mondialisées et diversifiées. Le territoire est la seule maille à laquelle il est possible d’appréhender la complexité de ces trois dimensions à la fois.

Vers une stratégie “business to territoires”

Nous définissons le territoire comme une portion géographique d’un écosystème où les acteurs qui y vivent et travaillent ont tissé entre eux, au fil du temps, des liens politiques, culturels, économiques et sociaux pour former un système qui a une cohérence et une dynamique singulières. Certains acteurs comme les banques ou les coopératives agricoles mettent en avant leur proximité avec “les territoires”. Mais du discours marketing à une stratégie “business to territoires”, il y a encore du chemin à parcourir.

Cette approche s’appuie sur deux principes qui génèrent un cercle vertueux : toute entreprise dispose d’opportunités d’investissements stratégiques dont certains peuvent contribuer au développement de son territoire ; ce développement ainsi favorisé agit rétroactivement de manière positive sur le développement durable de l’entreprise.

Une stratégie “business to territoires” consiste donc à identifier les champs de synergie favorables à un développement mutuel. Il peut s’agir de champs économiques (balance commerciale du territoire, innovation, financement d’infrastructures…), de champs sociaux (éducation, santé, insertion sociale, inclusion des minorités…) ou encore de champs écologiques (biodiversité, qualité de l’air, transition énergétique, réduction des déchets…).

Il s’avère que tous ces champs sont en réalité des communs territoriaux, ce qui signifie que leur développement ou leur préservation bénéficie à tous les acteurs d’un territoire mais qu’aucun ne peut seul en prendre la charge. Par exemple, un meilleur accès des jeunes habitants d’un territoire à l’enseignement supérieur profite aux entreprises, aux familles et aux pouvoirs publics mais aucun de ces acteurs ne peut à lui seul construire, promouvoir et assurer le succès d’une offre d’enseignement supérieur. Pour une entreprise, cela signifie qu’une stratégie “business to territoire” passe par des coopérations avec des partenaires comme avec des administrations, des concurrents ou des associations. Un exemple emblématique est celui du Lac Tissø au Danemark où 8 grands acteurs locaux dont une raffinerie, une centrale électrique et la municipalité coopèrent depuis les années 70 pour gérer de manière circulaire leurs ressources.

Les liens affinitaires de réciprocité et de connivence qui se nouent ainsi entre partenaires et avec les clients sont beaucoup plus durables que des relations transactionnelles. C’est en soi un bénéfice inestimable qui vient s’ajouter aux nouvelles opportunités de développement apportées par ces collaborations. Mais au-delà des attraits privés des stratégies territoriales, ce sont leurs impacts écologiques et sociétaux qu’il faut souligner. Elles sont un outil incontournable des transitions vers une économie souhaitable.

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En mars 2020, en passant « société à mission » au sens de la Loi Pacte, Kea & Partners est devenu le 1er cabinet de conseil européen à inscrire sa raison d’être dans ses statuts. Un an plus tard, le cabinet a récidivé avec le label B Corp, rejoignant ainsi la communauté des quelque cent entreprises françaises pionnières en matière de responsabilité. Dans cette tribune, les jeunes consultants du cabinet prennent la parole sur les implications que ce choix peut avoir sur leur métier. Et en profitent pour partager leur vision de la responsabilité en entreprise.

En 2018, 30 000 étudiants de grandes écoles exprimaient dans un « Manifeste pour un réveil écologique » leur volonté de ne travailler que pour des entreprises qu’ils jugeaient « responsables ». Depuis plusieurs années, les enjeux climatiques et la responsabilité sociale des entreprises prennent une importance grandissante pour les jeunes générations et transforment le marché du travail en profondeur, et semblent résonner encore plus fortement chez les jeunes générations. C’est cette orientation vers la responsabilité qu’a souhaité concrétiser Kea, en devenant “Entreprise à Mission” début 2020 et “B Corp” début 2021.

En tant que jeunes consultants, nous approuvons ce choix. C’est un engagement audacieux vis-à-vis de la société et cela renforce le positionnement historique du cabinet. Mais plus encore, cela nous pousse à nous interroger : que signifie pour nous être « responsables » ? Et comment pouvons-nous faire de notre métier de conseil en stratégie un instrument en faveur de la transformation de l’économie ?

Une recherche de sens et d’impact

Nous sommes nés dans les années 1990 et avons grandi dans un contexte de remise en cause du mythe de la croissance infinie et de prise de conscience accrue des enjeux climatiques et sociétaux. La quête de sens et d’impact a toujours été pour nous une préoccupation majeure. Décidés à fuir ce que David Graeber appelait les « bullshit jobs »*, nous cherchons résolument à incarner dans notre travail ce qui nous anime dans notre vie personnelle. Idéalistes, mais confrontés à la complexité du réel, nous cherchons à tout prix à éviter la dissonance cognitive que provoquerait un emploi en totale contradiction avec nos croyances. Si nos sensibilités écologiques et nos niveaux d’engagement sont loin d’être homogènes, nous partageons tous l’ambition de faire de notre métier un outil de transformation de l’économie.

Une nouvelle vision de la responsabilité

Pour nous, la responsabilité des entreprises ne se réduit ni à des actions philanthropiques, ni à un ensemble de contraintes figées. C’est au contraire une dynamique bordée par deux sentiers - le questionnement et l’action – qui doit être au cœur de tout exercice de stratégie. Est donc responsable une entreprise qui, par son activité économique, contribue efficacement à l’équilibre de la société, tout en ne cessant de se questionner sur la cohérence et le bien-fondé de ses engagements.

Cette responsabilité doit bien sûr s’incarner concrètement à l’échelle individuelle, mais elle vaut aussi pour les composantes clés de l’entreprise : ses modes de gouvernance, sa mesure de la performance, sa chaîne de production, son modèle économique, son style managérial ou encore la culture qu’elle véhicule. C’est en ce sens que le métier de conseil en stratégie peut être considéré comme un instrument majeur de de transformation de la société. En nous permettant de nous adresser directement aux décideurs de grandes entreprises, nous avons en effet l’occasion d’avoir un impact réel sur le monde.

Connaissance, action, savoir-faire

Il existe selon nous trois « principes responsables » susceptibles de changer en profondeur l’activité des entreprises, et par là-même notre pratique du conseil auprès des directions générales.

D’abord, la connaissance – qui ne va pas sans humilité. Pour juger de sa « bonne » contribution à la société, encore faut-il la connaître et prendre conscience des tensions qui la traversent. Or cela est d’autant plus difficile que dans notre monde imbriqué et systémique, la complexité ne cesse de croître, et avec elle la tentation de tout simplifier (en témoignent les réseaux sociaux avec lesquels nous avons grandi et où prolifèrent notamment « fake news » et théories du complot). Si nous voulons comprendre les mutations du monde sans céder à la tentation du jugement hâtif, nous devons donc faire l’effort de nous ouvrir à différents champs de savoir. Concrètement, aller au-delà de l’expertise économique et financière (car celle-ci se montre insuffisante pour cerner les tenants et aboutissants du marché) et se référer aussi aux climatologues, aux ingénieurs, aux sociologues, aux anthropologues… C’est par l’orchestration et la synthèse de toutes ces expertises que nous pourrons élaborer des recommandations englobant les enjeux économiques, sociaux et environnementaux.

Le deuxième principe responsable est le pragmatisme, qu’on pourrait reformuler selon le principe « priorité à l’action ». Bien sûr, la transformation des entreprises ne saurait se passer d’une vision stratégique d’ensemble allant de la raison d’être à la chaîne de production. Mais l’approche « par petits pas » ne doit pas être dédaignée. En parallèle des réflexions structurelles, il est crucial de lancer des initiatives concrètes et à taille humaine. Pour de nombreuses entreprises, ces actions n’auront qu’un impact mineur, et ne suffiront pas à « changer le monde ». Mais elles permettront de crédibiliser les engagements affichés et de lancer une dynamique vertueuse : règles de représentativité des salariés aux instances de pouvoir, modalités d’évaluation au-delà des seuls critères commerciaux, inclusion et diversité des collaborateurs dès le recrutement, mais aussi économies d’énergie des bâtiments occupés, nouvelles politiques de consommation et de tri, solutions de transport bas-carbone des salariés, limitation des trajets en avion… Des initiatives valables pour les cabinets de conseil, bien sûr, mais surtout pour leurs clients, dont les effets d’échelle sont bien plus importants.

Enfin, l’art et la manière. S’il existe un consensus de plus en plus clair sur ce qu’est la responsabilité et à quels enjeux elle renvoie (le quoi), beaucoup plus rares en revanche sont les études indiquant comment se mettre en route. Pourtant, la transformation dont nous parlons concerne autant la finalité des entreprises (agir pour la responsabilité) que les conditions du changement (agir en responsabilité). Une responsabilité à marche forcée est-elle vraiment responsable ? Un nouveau modèle économique sans débat, sans concertation préalable est-il souhaitable ? Nous vivons une époque d’impatience et de radicalité. Nous sommes rompus aux indignations radicales et au « tout, tout de suite ». Pourtant, comme le rappelle très bien Michel Aglietta à propos de la pensée de François Jullien, « tout est dans la durée et l’ambiguïté »**.

Voilà peut-être précisément le premier grand défi à relever si nous voulons transformer l’économie : réapprendre à composer avec la nuance et le temps long.

*David Graeber, Bullshit jobs, Les Liens qui Libèrent, 2018

** Michel Aglietta et contributeurs, Capitalisme, le temps des ruptures, Odile Jacob, 2019

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La crise que nous traversons nous interroge tous. Nous sommes en plein dans l’avenir décrit par Nassim Taleb dès 2007 (Le hasard sauvage, Antifragile, Le cygne noir), un avenir soumis à des évènements majeurs rares, extrêmement difficiles à prédire, hors des attentes normales et modifiant sensiblement la continuité de nos activités.

Dès lors, il est nécessaire pour les dirigeants de consacrer de l’énergie à travailler la résilience de leur entreprise, actif immatériel majeur qui jouera un rôle décisif dans le monde de demain. Appliqué aux entreprises, le concept mérite d’être développé et nourri pour mieux s’armer face aux crises économiques, sanitaires, cybernétiques… en perspective.

Car il ne suffit plus de traverser la crise, il faut aussi savoir la surmonter et y survivre, Hervé Lefevre et Raphaël Barral vous livrent un “programme” de développement de la capacité de résilience avant, pendant et après une crise.

• Les 3 dimensions de la résilience
• Les 6 caractéristiques de la résilience appliquées aux organisations
• Les 3 moments pour cultiver la résilience
• Les 8 processus pour développer et ancrer la capacité de résilience

Du “chaos” provoqué par la crise – et bientôt les crises -, un “nouvel ordre” peut émerger, plus inspirant pour chacun, plus responsable pour tous, avec un nouveau cap, une nouvelle raison d’être ou un renforcement du sentiment d’ancrage et d’appartenance.

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