• Allier deux perspectives de temps afin de tenir une performance à court terme (à 2 chiffres pour la majorité des acteurs depuis une décennie) et de se donner la capacité d’anticiper, en intégrant les signaux faibles, et d’impulser une dynamique à moyen terme
• Allier tradition et modernité : si les marques de luxe sont pour la plupart des maisons fondées sur des traditions, des savoir-faire historiques, voire des mythes fondateurs qui ont vocation à se réinventer, quel est le rapport à la modernité ?

Nous proposons de la matière à réflexion pour les acteurs du luxe au sens large : mode, beauté, gastronomie, monde de l’objet, hôtellerie & services, afin d’anticiper au mieux les mutations à l’œuvre demain.

Télécharger idées forces parues :

• Le luxe réinventé par la responsabilité
• Le luxe réinventé par les Hommes & la culture
• Le luxe réinventé par ses clients

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Publiée le 15 juin 2020 par Matthieu Vincent

Qu’est-ce qui rend la transformation de l’agribusiness et du retail si essentielle ? En quoi les startups peuvent-elles y contribuer ?

La transformation des entreprises traditionnelles, notamment dans les métiers de l’agroalimentaire, est plus importante que jamais. En effet, nous vivons la fin d’un modèle, arrivé au bout de sa corde. Un changement de paradigme est nécessaire à plusieurs niveaux dans leurs organisations.

Les startups présentent un grand avantage : elles savent (et peuvent) prendre des risques. L’une des manières les plus remarquables d’y parvenir est de s’éloigner des procédures internes et des règles habituelles du marché dans lequel elles souhaitent opérer. Les Foodtechs sont donc potentiellement des vecteurs de changement dans les entreprises agroalimentaires.

Ces dernières doivent se pencher sur la manière dont les startups peuvent favoriser le changement de manière positive, à travers des participations, des acquisitions ou des coopérations. L’une des premières étapes consiste donc à concevoir une organisation permettant de nourrir ces structures innovantes, sans les tuer. Les entreprises peuvent leur apporter des informations sur la manière d’industrialiser, de valider des concepts et de mettre des produits sur le marché. Alors que les actifs les plus précieux des startups peuvent être intangibles, car elles apportent de nouvelles façons d’écouter le marché et d’opérer rapidement. À long terme, les entreprises devraient viser de générer (au moins partiellement) ces innovations en interne, à travers l’intrapreneuriat.

Existe-t-il une recette pour réussir une telle transformation ?

Malheureusement, il n’y a pas de « recette magique ». Les entreprises doivent bien analyser le besoin de transformation de leur modèle. Une première étape consiste à comprendre son environnement et les tendances qui le façonnent. C’est toute l’utilité de l’état de lieux de la Foodtech en Europe dont nous sommes les sponsors. Ensuite, les entreprises devraient s’orienter vers une revue stratégique de tous les outils disponibles et identifier ceux qui correspondent à leurs moyens, leur culture et leurs objectifs.

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Que nous nous en préoccupions ou non, la culture de notre entreprise influence nos décisions les plus stratégiques et oriente nos actes. Elle est un vecteur fort d’identité et d’unité, souvent un facteur de fierté et d’engagement, de ce fait, source de performance. Mais est-elle alignée avec notre stratégie ?

Lorsqu’il faut négocier des virages critiques – arrivée de nouveaux acteurs, disruption, rapprochement d’entités –, des compartiments de nos héritages culturels peuvent s’avérer trop lourds à porter ou trop limitants. Nombre de situations de fusion l’attestent. A contrario, des entreprises, parmi les plus grandes, montrent qu’il est possible d’agir sur la culture et d’en faire un facteur majeur de différenciation et de compétitivité.

Reste alors à comprendre en pratique les liens à l’œuvre entre stratégie et culture :

• Qu’est-ce que la culture ? Comment la représenter ? Comment la mesurer ?
• La culture peut-elle accélérer ou freiner l’exécution de la stratégie ?
• Quels sont les liens entre culture, engagement et performance ?
• Peut-on transformer la culture ?

C’est tout l’objet de la publication du cercle de réflexion « Quart d’Heure d’Avance Culture & Stratégie » que d’y répondre.

Ce cercle a réuni pendant plus d’un an (automne 2017 – hiver 2018) une vingtaine de participants, praticiens de l’entreprise, occupant ou ayant occupé des fonctions de direction dans différents secteurs d’activité et organisations. Les échanges ont permis d’identifier les questions prééminentes et les pistes d’action pouvant être mises en place rapidement au sein d’organisations existantes : d’où le quart d’heure d’avance et non l’heure d’avance !

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Près de 500 chefs d’entreprises, cadres et entrepreneurs sont attendus à Lyon les 19 et 20 novembre prochains lors des très attendus Entretiens de Valpré. Cette année, le thème retenu est celui du courage. L’occasion d’interroger l’une des quatre vertus cardinales dans un contexte de profonde transformation de l’entreprise.

En 1978, Alexandre Soljénitsyne, Nobel de littérature en exil, est invité par l’université de Harvard pour donner un discours aux futurs diplômés. L’événement fait immédiatement scandale : on s’attendait à ce que le rescapé du goulag, l’écrivain dissident, fustige à nouveau le communisme. Au lieu de cela, il s’en prend au modèle occidental en condamnant fermement l’amollissement des consciences que provoquent la froideur juridique et l’obsession du confort [1]. « Le déclin du courage est peut-être ce qui frappe le plus un regard étranger dans l’Occident d’aujourd’hui », déclare-t-il d’entrée de jeu, à la stupeur de l’auditoire.

Puisque les entretiens de Valpré portent cette année sur le thème du courage, il peut être intéressant de se demander ce qui a changé depuis le discours de Harvard. Où en est le courage aujourd’hui ? A quoi ressemble-t-il ? Quels en sont les facteurs limitants ?

Le sujet de l’entreprise « responsable » a le grand mérite de cristalliser toutes ces questions. Après plus de quarante années d’hégémonie d’un système économique fondé sur l’opulence et le court-termisme, on assiste aujourd’hui à une nouvelle mutation du capitalisme. Raison d’être, social business, comptabilité écologique, performance globale, gouvernance partagée : assurément, il faut une certaine dose de courage pour s’emparer de ces sujets en tant que dirigeant d’entreprise. Car cela implique de changer des habitudes solidement ancrées, de s’exposer à la critique, d’avoir suffisamment de recul pour concevoir les référentiels de la nouvelle économie.

Mais, précisément, le courage se satisfait-il de référentiels ? Se contente-t-il d’épouser les tendances ? S’exprime-t-il dans la simple application des normes ? Car autant les dirigeants qui se lancent dans ces réformes sont encore minoritaires, autant la pression des parties prenantes et le durcissement de la réglementation laissent peu de doute sur l’avènement d’un « capitalisme responsable ».

Or l’actualité donne malheureusement chaque jour un aperçu des dangers qui guettent ce grand mouvement. Il y a bien sûr le social et le greenwashing, les faux-semblants, les amalgames pour redorer son image : Bentley qui prétend avoir une usine « neutre en carbone » [2]. Mais il y a aussi le social et le greenbashing, cette culture de la délation qui fait affront à l’esprit critique : la marque Dove boycottée à cause d’une publicité maladroite. Un salarié de Starbucks licencié sur le champ pour une mauvaise plaisanterie. La moralisation que décrivait Philip Roth dans les universités américaines il y a vingt ans [3] s’étend maintenant partout, y compris en entreprise.

Le vrai courage, dans ces conditions, consiste à corriger les défaillances du passé sans tomber dans les facilités d’un avenir idéologisé qui se drape dans de fausses vertus. Ni statu quo donc, ni chasse aux sorcières. Ni cynisme, ni dogmatisme dévot. C’est en d’autres termes le courage de la complexité : il nous faut des dirigeants capables de reconnaître les dérives du capitalisme de prédation tout en alertant sur les dangers du capitalisme de la restauration.

Dans l’un de ses derniers ouvrages, le philosophe François Jullien constate les limites de nos politiques et les incertitudes majeures que traverse actuellement la planète. Mais plutôt que de sermonner du haut de sa chaire, il invite à détricoter les conformismes idéologiques qui nous enlisent, y compris quand il s’agit de penser l’avenir et le progrès [4]. Effectuer un pas de côté, un « écart de pensée », à l’image des scientifiques et artistes parvenus à faire « dé-coïncider » le monde : voilà le courage auquel nous sommes appelés aujourd’hui.

[1] Alexandre Soljénitsyne, Discours de Harvard 1978 (texte publié par Les Belles Lettres en 2014 sous le titre Le déclin du courage)

[2] Les usines auto neutres en carbone, ça n’existe pas, Challenges, juin 2021

[3] Philip Roth, La tache, Gallimard, 2002

[4] François Jullien, Politique de la décoïncidence, L’Herne, 2020

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• Plus de la moitié des répondants sont des dirigeants et cadres dirigeants, un quart sont des managers.
• Une majorité (56 %) appartiennent à des entreprises de moins de 50 salariés.

Cette enquête est complétée d’entretiens qualitatifs menés auprès de dirigeants et coachs de dirigeant.

Les grands enseignements

Le courage, vertu indispensable

Pour la quasi-totalité des répondants (91 %) – dirigeants et cadres dirigeants –, « devoir faire preuve de courage » fait partie de leur quotidien professionnel, le courage étant jugé telle une vertu indispensable pour réussir en entreprise.

La même proportion (96 %) pense que leur entreprise favorise le courage… point de vue que seuls 53 % des répondants de statut managers et salariés (non dirigeants, donc) partagent. Aurions-nous là un fossé au sein des entreprises, les cadres dirigeants s’illusionnant pour partie sur la façon dont leurs modes de management sont perçus par leurs collaborateurs ? Il ne serait sans doute pas inintéressant d’engager un dialogue sur ce sujet au sein des entreprises.

L’année au cours de laquelle cette enquête a été réalisée, marquée par l’épidémie de covid-19, les mesures prises par les pouvoirs publics et leur répercussion sur la santé économique des entreprises, n’a sûrement pas été pour rien dans l’importance donnée à la vertu du courage, en des temps incertains qui réclament de la prise de risque et de la résilience.

Pourtant, malgré ce climat global d’insécurité, seuls 12 % des répondants disent éprouver « très souvent » de la peur dans leur fonction, contre 65 % déclarant l’éprouver « de temps en temps ». Le courage serait-il donc l’autre nom de la capacité à surmonter sa peur ? C’est ce que pense en tout cas l’une des dirigeantes interrogées en entretien individuel :

Le courage sans la peur n’existe pas. La témérité, c’est avoir à vaincre sans peur. On est très courageux quand on a très peur. Comme je suis très peureuse, je dois être très courageuse.

Dirigeante, entreprise de services

Une affaire de personnalité

La possibilité de faire preuve de courage semble autant affaire de personnalité que de contexte. Une majorité de répondants (entre 50 et 68 % selon les items) estiment que les mesures prises par les pouvoirs publics (chômage partiel, prêts garantis par l’État) ont favorisé « l’esprit de courage ». Inversement, les décisions plus « autoritaires », comme les fermetures administratives, sont perçues comme défavorisant le courage pour 3 interviewés sur 5.

Cela semble indiquer que le courage s’exprime tout autant en fonction des qualités personnelles que du contexte et de l’écosystème. Enseignement intéressant en ce qu’il indique que l’on peut favoriser l’expression du courage : si l’on veut que les collaborateurs en fassent davantage preuve, il s’agit de le promouvoir et de l’encourager.

Confiance / autonomie, le binôme gagnant

Lorsque l’on demande aux interviewés ce qui est de nature à favoriser le courage en entreprise, c’est le binôme confiance / autonomie qui est cité en premier. C’est incontestablement une bonne nouvelle, car c’est une attente clairement exprimée par les jeunes générations, attente que l’on constate dans leur goût de plus en plus prononcé pour les petites structures, où elles pensent pouvoir prendre des responsabilités plus rapidement que dans les grandes.

On peut néanmoins avoir une pointe d’étonnement à la lecture de ce résultat car, naïvement, à l’heure des « entreprises libérées » et autres « univers VUCA », on aurait pu penser ce binôme en place depuis un certain temps déjà. Du coup, on en vient à se poser la question : est-ce si réellement le cas ? Cela interroge en tout cas sur l’adéquation des pratiques managériales des quinquagénaires et leurs aînés (rappelons que plus de la moitié de l’échantillon est constituée de répondants de 50 ans et plus) aux attentes des plus jeunes.

La génération des 50 et plus, aux commandes des entreprises, a grandi à une époque où, en lieu et place de « l’autonomie » et de « la confiance », étaient recherchées des vertus comme la loyauté, la fidélité ou la qualité d’exécution. Les temps ayant changé, sans doute qu’une petite « mise à jour du logiciel managérial » ne serait pas superflue pour réduire les écarts générationnels.

On trouve une autre confirmation de l’importance du management lorsqu’on pose la question des freins à l’expression du courage. La dimension managériale ressort très nettement dans les réponses les plus citées :

• Ne pas encourager ses collaborateurs à oser
• Être flou sur les attendus
• Ne pas défendre ses collaborateurs

Le courage trouve donc à s’exprimer à travers la qualité de la culture managériale, ce qui, là encore, peut être considéré comme une bonne nouvelle, puisque cela peut se travailler et se développer.

Les sources du courage

En réponse à la question « où va-t-on puiser les forces pour faire preuve de courage ? », les trois principales sources citées sont :

1. Le sens : la raison d’être de l’entreprise, sa vision, son ambition
2. Les valeurs personnelles : la foi, la famille, les valeurs personnelles, les convictions
3. Les autres, en trouvant des ressources dans le lien avec les collaborateurs, les clients… C’est aussi pour eux, et pas seulement pour soi, que l’on mobilise la ressource du courage

Le courage, c’est aller là où nos convictions nous portent, surtout si elles sont à contrecourant

Le courage de tenir bon sur ses valeurs, c’est cela le vrai courage

Deux dirigeants interviewés

Quand l’on demande les personnalités qui incarnent le mieux cette vertu liée au valeurs personnelles, ce sont des personnalités fortement engagées, d’une façon ou d’une autre, dans la vie de la Cité, qui sont mentionnées :

• Emmanuel Faber, Jean-Dominique Senard, Pascal Demurger pour l’entreprise
• Jean-Marc Jancovici, Didier Raoult pour la société civile
• Des innovateurs qui font bouger les lignes, comme Elon Musk

In fine, ces résultats sont très encourageants pour les entreprises, de plus en plus nombreuses qui, sentant un besoin de sens émerger de partout, font le choix d’aller vers le statut d’Entreprise à Mission.

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La crise que nous traversons nous interroge tous. Nous sommes en plein dans l’avenir décrit par Nassim Taleb dès 2007 (Le hasard sauvage, Antifragile, Le cygne noir), un avenir soumis à des évènements majeurs rares, extrêmement difficiles à prédire, hors des attentes normales et modifiant sensiblement la continuité de nos activités.

Dès lors, il est nécessaire pour les dirigeants de consacrer de l’énergie à travailler la résilience de leur entreprise, actif immatériel majeur qui jouera un rôle décisif dans le monde de demain. Appliqué aux entreprises, le concept mérite d’être développé et nourri pour mieux s’armer face aux crises économiques, sanitaires, cybernétiques… en perspective.

Car il ne suffit plus de traverser la crise, il faut aussi savoir la surmonter et y survivre, Hervé Lefevre et Raphaël Barral vous livrent un “programme” de développement de la capacité de résilience avant, pendant et après une crise.

• Les 3 dimensions de la résilience
• Les 6 caractéristiques de la résilience appliquées aux organisations
• Les 3 moments pour cultiver la résilience
• Les 8 processus pour développer et ancrer la capacité de résilience

Du “chaos” provoqué par la crise – et bientôt les crises -, un “nouvel ordre” peut émerger, plus inspirant pour chacun, plus responsable pour tous, avec un nouveau cap, une nouvelle raison d’être ou un renforcement du sentiment d’ancrage et d’appartenance.

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Nous sommes convaincus que la réussite d’une entreprise n’est pérenne qu’à compter du moment où elle est en mesure de concilier sur une longue période les impératifs de l’institution qu’elle représente avec les aspirations du corps social qui la compose.

C’est pourquoi, de 2012 à 2019, nous avons mené l’enquête, grâce au Cultural Value Assessment du Barrett Values Centre (BVC), sur les aspirations des Français et sur les valeurs émergentes pour eux-mêmes, l’entreprise et la nation. Celles-ci sont mises en regard avec celles exprimées dans d’autres pays, grâce aux données du BVC, et soulignent les enjeux propres à la France.

En quoi consiste le baromètre valeurs des français ?

5 questions sont posées à un échantillon de 1 000 personnes, représentatif de la population française de plus de 18 ans. On demande à ce panel de citoyens de choisir dans une liste de valeurs, les 10 qui représentent le mieux

1. leurs valeurs personnelles,
2. celles décrivant leur perception de la nation et du monde de l’entreprise aujourd’hui,
3. celles qu’ils souhaiteraient vivre à l’avenir.

Dans la liste de valeurs ou mots, il y a des termes positifs et des termes négatifs, ces derniers sont qualifiés de valeurs freins.

L’analyse des résultats s’attache aux valeurs qui ressortent dans le TOP 10 et 20, ainsi qu’aux évolutions d’une année sur l’autre, en mesurant l’écart entre les valeurs vécues et désirées et les variations par segment de population. Certaines années, nous réalisons également des analyses d’écart par rapport à d’autres pays européens.

Les tendances observées dans la durée

Les valeurs personnelles des Français évoluent très peu dans le temps. Pour autant, nous nous attachons aux écarts mêmes très faibles afin de capter les changements à l’œuvre.

Les valeurs vécues dans la Nation se caractérisent depuis 2012 par un top 10 intégralement négatif, situation qui est répandue dans d’autres pays européens.

Les valeurs vécues dans l’entreprise restent elles toujours plus positives.

Que nous a appris le dernier baromètre (2018-2019)

L’analyse des écarts entre valeurs vécues et désirées nous montre que les Français demandent en entreprise plus de participation : respect, partage d’information, écoute, confiance ou encore management participatif et implication collective sont les vocables plébiscités.

Pour répondre à ces attentes, faut-il donc ouvrir largement le dialogue pour définir ensemble les orientations stratégiques de demain ? Pas exactement répond Arnaud Gangloff.

« L’un des défauts de l’entreprise, en particulier française, c’est que l’on y discute beaucoup et que l’on n’y agit pas suffisamment : plus qu’un dialogue large sans certitude d’aboutissement, il s’agit donc d’ouvrir à discussion les sujets sur lesquels les collaborateurs se sentent légitimes pour exprimer leur opinion, où ils ont une capacité réelle à influencer les décisions et disposent de moyens d’action. Et ce pour un objectif précis : libérer l’énergie les initiatives pour mettre l’entreprise en mouvement à tous les niveaux.

Dans le contexte de la loi Pacte, ce sont ces entreprises, dîtes à mission, qui seront le plus à même de faire bouger les lignes, c’est à dire des entreprises qui assument statutairement une responsabilité vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties prenantes, dont leurs collaborateurs. Les dirigeants s’engagent à écouter et à influer leurs positions en retour et, en contrepartie, demandent à tous de contribuer activement à la dynamique de l’entreprise ».

Un mécontentement porté par certaines catégories : les femmes, les jeunes et les chefs d’entreprise

Si la part des valeurs négatives est remontée (+0,8 point) en 2018, les jeunes (moins de 35 ans), les femmes et les chefs d’entreprise sont les catégories qui ont surpris par leur colère vis-à-vis de l’entreprise ou de la nation. Cependant, si les moins de 35 ans sont souvent critiques, les femmes et surtout les chefs d’entreprise se sont toujours montrés, depuis 2012, plus indulgents envers la nation notamment.

En 2018, les valeurs négatives sont en hausse de 3,1 points chez les femmes, de 5,1 points chez les moins de 35 ans et 16,7 points chez les chefs d’entreprise.

« En 2018, les femmes sont en décalage : plus exigeantes que les hommes dans leurs attentes sur les dimensions santé et environnement, leur perception de leur vécu dans la nation, comme dans l’entreprise est plus sévère. C’est une tendance dont les entreprises doivent tirer parti. Au-delà des enjeux d’égalité, les femmes, à travers leur sensibilité sur ces sujets d’avenir, représentent un moteur puissant pour l’entreprise afin de la mettre en mouvement et d’assurer sa transformation ».

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Transformation n’est pas changement !

Pour faire face aux turbulences incessantes, à l’accélération du monde et son imprévisibilité, nos entreprises doivent s’adapter et sont devenues des chantiers permanents. L’enjeu n’est plus d’aller d’un point A à un point B mais de développer une capacité de transformation et de la gouverner en étant guidés par une vision et une mission fortes. La transformation est donc une discipline stratégique. Elle est au cœur de l’ADN de Kea et nos savoir-faire en la matière signent sa spécificité sur le marché du conseil.

La Revue, au fil de la trentaine de numéros parus depuis la création de Kea, se fait l’écho de nos réflexions, de nos débats et de notre cheminement sur le sujet avec les dirigeants d’entreprise. Car notre R&D se confronte à la réalité et les approches qui en découlent font leurs preuves au cours de nos missions.

5 collections à découvrir ou à redécouvrir :

• Art de la transformation
• Transformation stratégique
• Transformation sociodynamique
• Entreprise responsable
• Entreprise alerte

20 ans en citations :

« Le plus difficile était à venir : le changement de statut [de France Telecom], le redéploiement des effectifs, l’introduction en bourse, l’ouverture à la concurrence… Ma première préoccupation a été de m’imprégner de la culture de l’entreprise. J’y ai donc passé, sans pratiquement ne rien faire d’autre – grâce en soit rendue à Charles Rozmaryn qui pendant ce temps a bien voulu tenir la maison – plus de deux mois, à vagabonder à travers l’entreprise et à discuter avec les uns et les autres. Ce que beaucoup d’ailleurs trouvaient très étrange, voire inquiétant ! »

Michel Bon, Président, France Telecom (La Revue N°2)

« Il faut d’abord comprendre que chez Danone, le changement fait par­tie de la culture, ce qui facilite énormé­ment les choses. Quand il est, comme chez nous, gravé dans le code géné­tique de l’entreprise, le changement se fait naturellement, au fil de l’eau, sans qu’on ait forcément besoin de s’en occuper en particulier à tel ou tel moment, et sans qu’on ait besoin de mettre en place une structure pour cela »

Franck Riboud, Président Directeur Général, Groupe Danone (La Revue N°5)

« Il est temps aujourd’hui que chacun comprenne que le patrimoine d’une entreprise, comme celui d’une nation, peut être intangible et que ce qui n’est pas visible peut être bien réel »

Maurice Levy, Président, Publicis Group (La Revue N°10)

« Ce n’est souvent pas la décision qui est bonne ou mauvaise, c’est ce qu’on en a fait. Ainsi, les mauvais choix ou les choix contestables peu­vent se transformer positivement par et dans l’exécution »

Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance, Groupe Vivendi Universal (La Revue N°12)

« En tant que telle, la sociodyna­mique ne résout aucun problème ! Mais, employée avec discernement, elle peut s’appliquer à pratiquement tout ce qui touche aux relations : entre les personnes, bien sûr, mais aussi entre l’entreprise et ses clients, ses salariés, les pouvoirs publics… Car la sociodynamique apporte à ceux qui la pratiquent des clés pour élever leur propre compréhension, leur propre discernement au cœur des situations complexes »

Jean-Christian Fauvet (La Revue N°12)

« Je suis quelqu’un qui, tous les matins en se rasant, ne se pose pas la question du pouvoir en tant que tel ni même celle de l’évolution du métier. Je me pose plutôt la question de l’utilité sociale des Centres Leclerc. C’est le point essentiel. Dans ce domaine, j’essaye de faire en sorte que les Centres Leclerc soient pionniers »

Michel Edouard Leclerc (La Revue numéro Hors Série ‘‘vers une société durable’’)

« L’implication du comité de direc­tion est importante dans ce proces­sus parce que la transformation du leadership doit venir d’en haut, pour montrer l’exemple et inspirer tout le management. Mais ce n’est pas la finalité, c’est une étape. La fi­nalité, c’est que tout le corps social modifie ses comportements, sa fa­çon de travailler et s’inscrive au plus près des valeurs du référentiel de leadership de Safran »

Vincent Mascré, PDG d’Aircelle, Groupe Safran (La Revue N°16)

« Chez U, nous avons deux principes pour accompagner ces mutations : d’une part, la cohésion autour du « vivre ensemble » pour conserver notre socle et nos valeurs et, d’autre part, la cohérence autour du « faire ensemble » pour avancer vite mais réunis. Convaincre plus que contraindre »

Serge Papin, Président de Système U (La Revue N°18)

« La responsabilité des entreprises devrait s’exercer à l’égard de toutes ses parties prenantes, c’est-à-dire les travailleurs, les actionnaires, les consommateurs, les territoires dans lesquels elle travaille et les générations suivantes. Cinq partenaires. Nous sommes loin du compte. Nous pouvons imaginer que, dans une société idéale, ces cinq partenaires seraient présents autour de la table pour déterminer l’avenir de l’entreprise »

Jacques Attali (La Revue N°21)

« La culture change (…) et c’est nécessaire. En revanche, nous ne remettons jamais en question les valeurs de Michelin. Bien au contraire, nous sommes en train de trouver le moyen de les mettre en œuvre, de les incarner. Plutôt que les écrire sur les murs, nous nous efforçons de les vivre »

Jean-Dominique Senard, Président du Groupe Michelin (La Revue N°22)

« Si nous voulons réformer le capitalisme, il faut aussi toucher au logiciel, à quelques fondamentaux. […] l’État seul ne peut rien, les citoyens seuls ne peuvent rien, les associations, le marché, la finance seuls ne peuvent rien. Il n’y a qu’un collectif organisé qui puisse espérer répondre à l’appel »

Christophe Itier, Haut-Commissaire à l’Économie Sociale et Solidaire et à l’Innovation Sociale (La Revue N°24)

Tous les interviewés :

Jacques ATTALI / Christian BALMES / Richard BARRETT / Michel BON / Göran CARSTEDT / Jacques-Olivier CHAUVIN / Goulia CLAVEAU / Bertrand COLLOMB / Andrea d’AVACK / Stéphane DEDEYAN / Alain DININ / Marc EL NOUCHI / Jean-Christian FAUVET / Geneviève FERONE / Jean-René FOURTOU / Jean-Luc GARDAZ / Thierry GAUDIN / Philippe GERMOND / Isaac GETZ / Geneviève GIARD / Pascal GRÉVERATH / Thibaut GUILLUY / Michel HERVÉ / Christophe ITIER / François JULLIEN / Eva KARLSSON / Jacques KHÉLIFF / Gaspard KOENIG / Ervin LASZLO / Maurice LÉVY / Jacques MAILLOT / Dominique MARY / Vincent MASCRÉ / François-Daniel MIGEON / Henri MOLLERON / Amélie OUDÉA-CASTÉRA / Serge PAPIN / Florence PICARD / Didier PINEAU-VALENCIENNE / Meriem RIADI / Franck RIBOUD / Malin RIPA / Holger RUST / Michel SALOFF-COSTE / Jean-Dominique SENARD / Antoine SIRE / Marc SPIELREN / Jean STAUNE / François TAREL / Hélène VALADE / Patrick VIVERET / Alexander ZSCHOCKE

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