Entreprise libérée, holacratie, agilité… tous ces vocables imprègnent le discours ambiant de ces dernières années. Ce n’est pas qu’un effet de mode. Après avoir longtemps misé sur la « tête », les dirigeants mettent aujourd’hui le « cœur » sur le sommet de la pile. Et c’est une bonne nouvelle car le cœur c’est le moteur de la vie !

L’autonomie et l’initiative des collaborateurs sont un objectif, l’autonomisation des organisations une nécessité. Si le constat est de plus en plus partagé sur le besoin de libérer l’initiative dans les entreprises pour s’adapter à la complexité, en revanche la question du comment se réduit à une page presque blanche…

Depuis l’origine, Kea innove dans l’art et la manière de transformer les organisations.

Ces recherches nous amènent à concevoir des entreprises transformatives, adaptatives, capables d’anticipation, agiles, apprenantes… en un mot alertes. Ces entreprises d’un nouveau genre ont besoin d’un management et d’une organisation repensés. Héritiers des travaux de Jean-Christian Fauvet sur la sociodynamique et forts de quelques années de mise en œuvre du « mix-organisation », nous nous attaquons ici à expliciter la méthode.

Pour nourrir votre réflexion, nous vous proposons dans ce numéro deux angles d’attaque :

• la méthode pour autonomiser les organisations
• le rôle que doivent jouer les fonctions centrales

et deux interviews :

• Michel Hervé, P.-D.G. du groupe Hervé, député et député européen, a insufflé la démocratie participative dans son entreprise. Il fait aujourd’hui école. Il nous raconte le pourquoi et le comment de son action.
• Henri Molleron, directeur environnement du groupe Colas, nous décrit quant à lui le plan de transformation mis en œuvre en central et dans les filiales pour que les Directeurs Environnement des filiales du groupe fonctionnent durablement en autonomie et en réseau.

« L’organisation en réseaux constitue non pas une entreprise « libérée » pour reprendre une expression à la mode mais une entreprise « concentrative » composée de femmes et d’hommes libérés. Ce qui est tout à fait différent ! (…) La principale contrepartie de la « liberté » et de l’autonomie est bien évidemment la responsabilité »

Michel Hervé, Groupe Hervé

A découvrir : Tous les numéros de La Revue

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Les 24 heures du CIM

en partenariat cette année avec Les Échos, les 25 et 26 novembre 2021 de midi à midi.

Cette troisième édition – 100 % digitale – s’avère à nouveau riche en témoignages, contenus et apprentissages. Le Campus en 2021, c’est…

>>> UN PROGRAMME SUR 24 HEURES, DU JEUDI 25 NOVEMBRE MIDI AU VENDREDI MIDI

>>> DES CONFÉRENCES RETRANSMISES EN DIRECT DE PARIS, LYON, HONG KONG ET QUÉBEC

Un plateau exceptionnel de personnalités du monde académique et économique telles que :

Michel-Edouard Leclerc / Laurent Bibard / Myriam El Khomri /

Geneviève Ferone Creuzet / Étienne Klein / Pierre de Villiers /

Florent Menegaux / Charles-Henri Besseyre des Horts / Cécile Arbouille / Mathias Vicherat / Christian Monjou

>>> UNE QUARANTAINE D’ATELIERS EXPÉRIENTIELS, EN DISTANCIEL TELS QUE :

> Future of Work : comment engager vos collaborateurs avec enthousiasme

> Pour en finir avec les biais futuricides qui empêchent de penser le futur

> Art storming : grâce à l’art, faire émerger l’intuition face à des questions complexes

> Hybridons le travail !

> La décision par consentement

> Musique, écoute et raison d’être

Acheter son billet permet de se créer un compte et d’assister à tout ou partie de l’événement, de réserver sa place dans les ateliers et de bénéficier du replay des conférences durant les 15 jours suivant l’événement.

La ligne éditoriale

L’ambition de cette édition est de penser ensemble la transition des organisations, en lien avec la société et leurs écosystèmes, en considérant autant leur réalité future que le chemin à emprunter pour y parvenir. Les ateliers et conférences sont construits autour de 4 grands thèmes. En parallèle, le SPA (la Sociodynamique pour Agir) se déroulera en live continu pour vous sensibiliser et/ou vous former à la sociodynamique.

LE POUVOIR & SON PARTAGE : qui mettre aux manettes pour des organisations responsables ?

> Qu’est-ce que le pouvoir ? Qui le détient vraiment : les dirigeants, les hommes et les femmes du terrain, les partenaires sociaux… ?

> Comment se régulent les jeux de pouvoir ?

> Quel exercice responsable du pouvoir à l’heure de la loi Pacte ?

> Y a-t-il de nouvelles formes de gouvernance en émergence ?

LA CROISSANCE & LA PERFORMANCE : quel développement possible dans un monde fini ?

> Comment mesure-t-on la valeur d’une entreprise aujourd’hui ? Selon son taux de croissance, sa rentabilité, sa performance durable ou sa contribution à la pérennité de ses écosystèmes

> Faut-il repenser la notion même de performance ?

> Le niveau d’engagement des collaborateurs est-il un actif à prendre en compte ?

> En quoi la raison d’être, promue par la loi Pacte, contribue à la performance de nos organisations ?

LE TEMPS & L’ESPACE : quelle liberté de rythme et de lieu à l’heure de l’urgence et de la mondialisation ?

> Comment concilier un horizon responsable de long terme avec des exigences légitimes de performance à court terme ?

> Qu’est-ce que la crise sanitaire va transformer durablement dans nos espaces et temps de travail (conception des lieux de travail, ergonomie, digitalisation des pratiques, horaires et rythmes de travail…) ?

> Comment concilier distance physique et proximité relationnelle, autonomie et contrôle ?

> La technologie accélère les rythmes de travail. Sans temps morts, comment la créativité – qui demande une forme d’oisiveté – peut-elle se développer ?

> Peut-on imaginer des rythmes de travail individuels sans que ce soit au détriment du rythme collectif ?

L’HOMME & LE TRAVAIL : en quoi altérité et liens humains enrichissent-ils le capital social ?

> Serons-nous toujours obligés de travailler demain ? Et, si oui, pourquoi (le sens) et pour quoi faire, avec quelle utilité sociale ?

> Le digital pousse le travail hors les murs de l’entreprise. Dans ce contexte, quelle est la protection du salarié ?

> Est-ce que le travail à distance finira par tuer les derniers collectifs du travail ? Après la fin de la classe ouvrière dans les années 80, la fin des entreprises incarnées au 21ème siècle ?

> Comment se développe l’intelligence artificielle ? Est-ce au bénéfice de l’enrichissement des tâches et des compétences ou de l’appauvrissement de l’emploi ?

> Comment arrêter de se recruter soi-même pour générer une vraie diversité dans les entreprises ?

> Parité femmes / hommes : faut-il imposer les femmes à la tête des entreprises ?

L’ambition

Rassembler des personnalités du monde de l’entreprise, de la recherche ou de la société civile, pour débattre, témoigner et participer à la construction d’un futur désirable pour les organisations.

Le programme invite à sortir des champs managériaux classiques pour repenser le travail et l’entreprise. Cette année encore, il sera fait d’échanges essentiels avec ceux qui, concrètement, inventent les modèles de management de demain.

Kéa à la manœuvre de plusieurs grands rendez-vous

Nous coconstruisons le CIM depuis son origine parce que nous avons cofondé l’ISD, en hommage à Jean-Christian Fauvet et parce que la vision de l’Institut fait écho au projet collectif de Kea.

Les différents formats du CIM sont autant d’occasions d’affirmer nos convictions sur ce qui fait la performance des entreprises – la responsabilité, la culture, le sens, un leadership inspirant, le développement de l’autonomie – et notre conception particulière de l’action : la transformation n’est pas l’affaire d’un grand soir, elle se construit pas à pas. À l’image du super héros, Kea & Partners préfère celle du jardinier qui crée les conditions favorables de la performance sans tirer sur les pousses.

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L’actualité managériale de ces dernières années produit comme un écho.

D’un côté, auteurs et praticiens remettent sur le devant de la scène les thèses en faveur de la responsabilisation des salariés. Une responsabilisation défendue bien souvent pour des raisons d’efficience, de productivité ou d’épanouissement professionnel, source de compétitivité, et qui ne peut aboutir sans un gain d’autonomie : marge de manœuvre dans les décisions, prise d’initiatives individuelles et collectives, réalisation des talents.

De l’autre côté, un nombre croissant d’observateurs et d’acteurs économiques appellent à une plus grande responsabilisation des entreprises pour combler les déséquilibres actuels et inventer un autre modèle économique plus respectueux de la société et de l’environnement.

Responsabilisation des salariés ; responsabilité des entreprises. Si ces deux sujets convoquent des stratégies et des transformations organisationnelles différentes, l’engouement dont ils font l’objet n’est pas le fruit du hasard ; tous deux sont en effet inextricablement liés (1). À vrai dire, il semble qu’une démarche d’autonomisation des salariés finit toujours par tirer le fil de la raison d’être de l’entreprise (2). Et réciproquement, un engagement social et environnemental de l’entreprise ne saurait être parfaitement crédible s’il n’est pas incarné à travers la responsabilisation de ses salariés (3).

1. La prise de conscience simultanée de l’autonomie des salariés et de la responsabilité des entreprises n’est pas le fruit du hasard

À l’origine, ces deux champs de pensée ont émergé pour répondre aux dérives sociales et écologiques du capitalisme traditionnel, tel qu’il a été conçu et développé à partir du dix-neuvième siècle. On trouve des échos de cette critique dans le champ académique, notamment à travers l’École des relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin) à la fin des années vingt. Dans le champ littéraire, avec notamment les romans de Steinbeck (Les raisins de la colère, Des souris et des hommes). Ou encore dans le champ philosophique, avec des figures comme Simone Weil (La condition ouvrière) ou, plus récemment, Hans Jonas (Le principe responsabilité).

De tous ces écrits jaillit le même avertissement : le capitalisme libéral et technoscientifique structurant nos sociétés depuis deux siècles peut certes améliorer nos conditions de vie, mais il peut aussi fragiliser durablement la société et les écosystèmes naturels. Face au mythe d’un Homme devenu « maître et possesseur de la nature » par le secours d’un rationalisme pur, concentré sur la valeur de l’avoir, il s’agit de reconnaître la complexité du réel et de renouer avec la valeur de l’être.

2. Une démarche de responsabilisation des salariés finit toujours par poser la question de la raison d’être de l’entreprise et, in fine, de sa responsabilité

Est-il possible de responsabiliser durablement des équipes sur la manière d’effectuer leur travail sans leur en donner les raisons fondamentales ni leur permettre de contribuer aux orientations prises ?

Récemment, à l’occasion d’une démarche de responsabilisation dans un grand groupe industriel français, le premier souhait exprimé par les salariés a porté sur la maîtrise de l’impact écologique de leurs activités. Si cet exemple est un signe des temps, il illustre aussi le fait que chaque acte d’autonomie, quel que soit le niveau hiérarchique, est porteur d’une intention. L’effort fourni finit par interroger la finalité de l’activité poursuivie. Le « comment » vient questionner le « quoi » et le « pourquoi ». Il est donc illusoire de penser qu’un processus de responsabilisation des équipes puisse s’auto-entretenir durablement sans finir par questionner la raison d’être de l’entreprise.

Voilà pourquoi de nombreuses entreprises qui ont mené des expériences d’autonomisation ont fini par ouvrir le chantier de leur raison d’être ou de leurs valeurs. Voilà aussi pourquoi la loi PACTE introduisant le statut d’entreprise à mission préconise, simultanément, la participation des salariés aux instances de décision.

3. Réciproquement, la responsabilité d’une entreprise ne peut être pleinement exprimée et incarnée sans une démarche de responsabilisation de ses salariés

Deux visions s’opposent pour caractériser la place d’une entreprise dans son écosystème. La première est celle du désencastrement. Elle considère que les sphères sociales, environnementales et économiques sont indépendantes les unes des autres et que chacune possède des contraintes qui lui sont propres. La seconde est celle de l’encastrement. Elle considère que l’activité économique est imbriquée dans la société, que la société est imbriquée dans la biosphère, et que toutes trois sont liées par des interactions complexes.

Jusqu’à présent, le modèle d’entreprise dominant reposait sur la première vision. Mais de plus en plus de voix s’élèvent pour faire remarquer que cette posture est irresponsable, voire destructrice de valeur, et qu’il est urgent d’adopter une perspective d’encastrement pour répondre aux défis sociaux et environnementaux engendrés.

Nous pouvons appliquer le même raisonnement au niveau du management. La vision de désencastrement a dominé la pensée managériale, en séparant de manière radicale l’institution décisionnaire du terrain exécutoire. Or pour répondre aux défis sociaux et environnementaux, il est urgent d’adopter une vision d’encastrement dans la pratique managériale.

La première raison de ce nouvel impératif est d’ordre pragmatique. Solliciter la contribution des salariés est la seule manière de transformer l’organisation en profondeur. Aucune transformation de cette ampleur ne peut venir d’une seule tête pensante. La seconde raison est éthique. Impliquer les équipes est la seule manière d’avoir une cohérence entre le discours institutionnel et les actes par lesquels on le jugera. Pour le dire autrement, un discours de responsabilité d’un dirigeant soutenu par des actes philanthropiques personnels sera invariablement perçu comme du « mission washing ». Ce qui fait la différence, c’est l’expérience que chacun peut faire de son autonomie de décision et d’action pour contribuer à la responsabilité de son entreprise (c’est l’exemple emblématique de Patagonia). La troisième raison – biomimétique – relève davantage de l’intuition : il est probable qu’une entreprise qui fonctionne comme un organisme vivant et moins comme les rouages d’une machine a plus de chances de se connecter de manière synergique à son environnement. Or l’organisation en réseau de cellules autonomes et interconnectées des entreprises responsabilisantes est, à ce jour, ce que nous avons fait de plus ressemblant au fonctionnement de la nature.

Pour faire face à la complexité croissante du monde, pour ne pas l’occulter et ne pas rester interdit devant elle, Edgar Morin préconise d’user du principe hologrammatique : chaque individu contribue à composer le groupe, et, inversement, l’ensemble des caractéristiques du groupe se retrouve dans chaque individu. Cette dialectique, nous l’avons retranscrite sur le plan organisationnel autour du concept d’holomorphisme, selon lequel la dynamique de transformation d’une organisation vient de la tension entre la force de son unité d’action et les forces des jeux personnels de ses membres.

Il en va de même pour le sujet qui nous intéresse. Pour qu’elle soit effective et réponde de manière tangible aux grands enjeux sociaux et climatiques, la transformation de l’entreprise doit provenir à la fois de l’institution et des individus. En cela, nous pouvons dire qu’il n’y a pas de responsabilité d’entreprise sans autonomie des salariés.

Extrait de l’ouvrage collectif « Au-delà de l’entreprise libérée – Enquête sur l’autonomie et ses contraintes » sous la direction de Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey, publié en 2020 par la Chaire Futurs de l’Industrie et du Travail. Préface de Jean-Dominique Senard

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Transformation n’est pas changement !

Pour faire face aux turbulences incessantes, à l’accélération du monde et son imprévisibilité, nos entreprises doivent s’adapter et sont devenues des chantiers permanents. L’enjeu n’est plus d’aller d’un point A à un point B mais de développer une capacité de transformation et de la gouverner en étant guidés par une vision et une mission fortes. La transformation est donc une discipline stratégique. Elle est au cœur de l’ADN de Kea et nos savoir-faire en la matière signent sa spécificité sur le marché du conseil.

La Revue, au fil de la trentaine de numéros parus depuis la création de Kea, se fait l’écho de nos réflexions, de nos débats et de notre cheminement sur le sujet avec les dirigeants d’entreprise. Car notre R&D se confronte à la réalité et les approches qui en découlent font leurs preuves au cours de nos missions.

5 collections à découvrir ou à redécouvrir :

• Art de la transformation
• Transformation stratégique
• Transformation sociodynamique
• Entreprise responsable
• Entreprise alerte

20 ans en citations :

« Le plus difficile était à venir : le changement de statut [de France Telecom], le redéploiement des effectifs, l’introduction en bourse, l’ouverture à la concurrence… Ma première préoccupation a été de m’imprégner de la culture de l’entreprise. J’y ai donc passé, sans pratiquement ne rien faire d’autre – grâce en soit rendue à Charles Rozmaryn qui pendant ce temps a bien voulu tenir la maison – plus de deux mois, à vagabonder à travers l’entreprise et à discuter avec les uns et les autres. Ce que beaucoup d’ailleurs trouvaient très étrange, voire inquiétant ! »

Michel Bon, Président, France Telecom (La Revue N°2)

« Il faut d’abord comprendre que chez Danone, le changement fait par­tie de la culture, ce qui facilite énormé­ment les choses. Quand il est, comme chez nous, gravé dans le code géné­tique de l’entreprise, le changement se fait naturellement, au fil de l’eau, sans qu’on ait forcément besoin de s’en occuper en particulier à tel ou tel moment, et sans qu’on ait besoin de mettre en place une structure pour cela »

Franck Riboud, Président Directeur Général, Groupe Danone (La Revue N°5)

« Il est temps aujourd’hui que chacun comprenne que le patrimoine d’une entreprise, comme celui d’une nation, peut être intangible et que ce qui n’est pas visible peut être bien réel »

Maurice Levy, Président, Publicis Group (La Revue N°10)

« Ce n’est souvent pas la décision qui est bonne ou mauvaise, c’est ce qu’on en a fait. Ainsi, les mauvais choix ou les choix contestables peu­vent se transformer positivement par et dans l’exécution »

Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance, Groupe Vivendi Universal (La Revue N°12)

« En tant que telle, la sociodyna­mique ne résout aucun problème ! Mais, employée avec discernement, elle peut s’appliquer à pratiquement tout ce qui touche aux relations : entre les personnes, bien sûr, mais aussi entre l’entreprise et ses clients, ses salariés, les pouvoirs publics… Car la sociodynamique apporte à ceux qui la pratiquent des clés pour élever leur propre compréhension, leur propre discernement au cœur des situations complexes »

Jean-Christian Fauvet (La Revue N°12)

« Je suis quelqu’un qui, tous les matins en se rasant, ne se pose pas la question du pouvoir en tant que tel ni même celle de l’évolution du métier. Je me pose plutôt la question de l’utilité sociale des Centres Leclerc. C’est le point essentiel. Dans ce domaine, j’essaye de faire en sorte que les Centres Leclerc soient pionniers »

Michel Edouard Leclerc (La Revue numéro Hors Série ‘‘vers une société durable’’)

« L’implication du comité de direc­tion est importante dans ce proces­sus parce que la transformation du leadership doit venir d’en haut, pour montrer l’exemple et inspirer tout le management. Mais ce n’est pas la finalité, c’est une étape. La fi­nalité, c’est que tout le corps social modifie ses comportements, sa fa­çon de travailler et s’inscrive au plus près des valeurs du référentiel de leadership de Safran »

Vincent Mascré, PDG d’Aircelle, Groupe Safran (La Revue N°16)

« Chez U, nous avons deux principes pour accompagner ces mutations : d’une part, la cohésion autour du « vivre ensemble » pour conserver notre socle et nos valeurs et, d’autre part, la cohérence autour du « faire ensemble » pour avancer vite mais réunis. Convaincre plus que contraindre »

Serge Papin, Président de Système U (La Revue N°18)

« La responsabilité des entreprises devrait s’exercer à l’égard de toutes ses parties prenantes, c’est-à-dire les travailleurs, les actionnaires, les consommateurs, les territoires dans lesquels elle travaille et les générations suivantes. Cinq partenaires. Nous sommes loin du compte. Nous pouvons imaginer que, dans une société idéale, ces cinq partenaires seraient présents autour de la table pour déterminer l’avenir de l’entreprise »

Jacques Attali (La Revue N°21)

« La culture change (…) et c’est nécessaire. En revanche, nous ne remettons jamais en question les valeurs de Michelin. Bien au contraire, nous sommes en train de trouver le moyen de les mettre en œuvre, de les incarner. Plutôt que les écrire sur les murs, nous nous efforçons de les vivre »

Jean-Dominique Senard, Président du Groupe Michelin (La Revue N°22)

« Si nous voulons réformer le capitalisme, il faut aussi toucher au logiciel, à quelques fondamentaux. […] l’État seul ne peut rien, les citoyens seuls ne peuvent rien, les associations, le marché, la finance seuls ne peuvent rien. Il n’y a qu’un collectif organisé qui puisse espérer répondre à l’appel »

Christophe Itier, Haut-Commissaire à l’Économie Sociale et Solidaire et à l’Innovation Sociale (La Revue N°24)

Tous les interviewés :

Jacques ATTALI / Christian BALMES / Richard BARRETT / Michel BON / Göran CARSTEDT / Jacques-Olivier CHAUVIN / Goulia CLAVEAU / Bertrand COLLOMB / Andrea d’AVACK / Stéphane DEDEYAN / Alain DININ / Marc EL NOUCHI / Jean-Christian FAUVET / Geneviève FERONE / Jean-René FOURTOU / Jean-Luc GARDAZ / Thierry GAUDIN / Philippe GERMOND / Isaac GETZ / Geneviève GIARD / Pascal GRÉVERATH / Thibaut GUILLUY / Michel HERVÉ / Christophe ITIER / François JULLIEN / Eva KARLSSON / Jacques KHÉLIFF / Gaspard KOENIG / Ervin LASZLO / Maurice LÉVY / Jacques MAILLOT / Dominique MARY / Vincent MASCRÉ / François-Daniel MIGEON / Henri MOLLERON / Amélie OUDÉA-CASTÉRA / Serge PAPIN / Florence PICARD / Didier PINEAU-VALENCIENNE / Meriem RIADI / Franck RIBOUD / Malin RIPA / Holger RUST / Michel SALOFF-COSTE / Jean-Dominique SENARD / Antoine SIRE / Marc SPIELREN / Jean STAUNE / François TAREL / Hélène VALADE / Patrick VIVERET / Alexander ZSCHOCKE

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Les idées et la pratique de l’autonomie dans les organisations gagnent du terrain en France depuis plusieurs années. Ce mouvement perdure et s’amplifie sous l’effet conjugué de l’évolution des attentes des collaborateurs et de la diffusion rapide de méthodes de travail innovantes. Qu’il s’agisse de rendre son entreprise plus attractive, de trouver de nouvelles clefs à l’engagement des salariés ou plus simplement de ne pas risquer de manquer un virage de l’innovation managériale, de plus en plus de dirigeants français, y compris dans de grandes entreprises comme Michelin ou Airbus, promeuvent de nouvelles organisations dont l’un des fils rouges est l’autonomie laissée aux collaborateurs.

Ces nouvelles idées rencontrent un certain écho en France où le poids de la hiérarchie s’avère plus important que chez nos voisins d’Europe du Nord (Suède, Finlande, Danemark, Irlande, Pays-Bas). Individualiste, pas assez bienveillant, archaïque… tels sont les clichés qui collent au management à la française [1], alors même que les attentes des salariés évoluent notamment sous l’effet de l’élévation général du niveau d’éducation.

Fustigeant les systèmes traditionnels de « command and control », certains sont même allés jusqu’à mettre en cause le rôle des cordées managériales et de certaines fonctions centrales dans l’entretien d’organisations déresponsabilisant les salariés. On a ainsi vu fleurir de nombreux nouveaux concepts autour de l’idée « d’organisation sans chef » ou « d’entreprise libérée ».

A l’inverse de ces courants idéologiques, nous pensons que les entreprises qui veulent pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs plus autonomes ont plus que jamais besoin de plus de management que les autres.

Le management est un fondement de l’autonomie au travail

Comme dans la vie en général, l’autonomie au travail ne se décrète pas, elle s’apprend et donc elle s’enseigne. Or les managers sont en première ligne pour enseigner cette prise d’autonomie, non pas pour scier la branche sur laquelle ils sont assis mais pour monter à leur tour en autonomie et élargir leur champ d’action. Cette montée en autonomie passe par plusieurs étapes allant de l’apprentissage du dialogue constructif jusqu’à la coopération et la capacité à mesurer et rendre compte de ses résultats. L’autonomie au travail ne peut s’épanouir durablement et efficacement que dans un cadre où s’exerce une forme d’autorité. Par exemple, en adoptant très largement une démarche de Lean Management, PSA a mis les collaborateurs en situation de prise d’initiatives en matière d’amélioration continue, tout en laissant aux managers le soin de réguler ces apports et contributions.

Ensuite, parce que l’autonomie n’est pas l’indépendance. Une organisation, même composée d’hommes et de femmes libres d’influer sur leur travail, n’a de sens que si elle comporte une forme d’unité d’action que l’on trouvera dans une culture commune, une vision partagée et un dessein auquel chacun a choisi de contribuer. L’autonomie au travail n’est donc pas la liberté d’agir à sa guise mais la liberté de contribuer à un projet collectif et les managers sont les premiers garants de la cohérence de ce projet. C’est ainsi, par exemple, que les expérimentations d’autonomie chez Michelin se font au service d’une raison d’être très clairement affichée (offrir à chacun une meilleure mobilité) et de valeurs vécues, au premier rang desquelles le respect de la personne humaine, le bien-être au travail, la confiance et l’ouverture des équipes sur le monde.

Enfin, parce qu’aucune entreprise n’évolue plus en vase clos : toutes sont soumises à des obligations réglementaires, des attentes de leurs actionnaires ou à la vigilance d’organisations indépendantes. L’autonomie de chacun des collaborateurs engage la responsabilité de toute l’entreprise : un dérapage local peut déstabiliser toute une organisation. Il apparaît donc impossible pour de grandes entreprises internationales de se passer de la fonction de contrôle qu’occupent une structure hiérarchique.

Pour réussir, ce type de management doit évoluer et être basé sur la confiance

Il n’en demeure pas moins que le rôle des managers va devoir évoluer en profondeur pour accompagner un mouvement d’autonomisation qui semble inéluctable.

Pour ceux qui étaient habitués à être sur le passage de chaque décision et de chaque information descendant de la direction, le fait de voir leurs équipes grandir en autonomie risque de devenir synonyme d’une perte de sens dans leur métier. Il devient alors nécessaire de déployer et de donner corps à une nouvelle conception du rôle de manager.

Là où un manager « traditionnel » est le principal acteur de la décision et de son exécution, le manager d’une équipe autonome s’en tient à un rôle de catalyseur de la décision en favorisant l’expression d’un consensus. Il œuvre en continu à la montée en autonomie de ses collaborateurs, sans interférer directement dans leur action à moins qu’il ne soit sollicité. Il donne de la méthode, pose des questions et suggère des solutions, met en avant les initiatives et les réussites, promeut les talents.

C’est un manager qui inspire ses collaborateurs et les pousse à l’initiative, en assumant la direction prise dès l’instant où elle rentre en résonance avec l’intérêt de l’équipe et de l’entreprise en général. S’il doit exercer son autorité directe, c’est sur le respect des règles du jeu de l’autonomie et en particulier sur ses contreparties de transparence et de responsabilité. Il doit organiser et susciter l’expression des micro-conflits au sein de l’équipe et se montrer intransigeant sur le respect des valeurs partagées. Il peut conserver un certain nombre de prérogatives qu’il juge impossible de partager comme le recrutement aux postes clefs ou la fixation des objectifs de résultats.

Enfin, le manager d’une organisation autonome joue un rôle clef dans la création de liens de coopération entre ses équipes et leur écosystème. Cela peut même aller jusqu’à représenter la plus grande partie de son temps. Il préfère systématiquement diriger un collaborateur vers un autre plutôt que de s’interposer dans le processus de coopération en apportant directement la réponse. C’est au titre de cette responsabilité de création de liens qu’il installe la confiance : à la fois confiance en soi et confiance dans les autres, deux prérequis à la coopération.

4 axes invariables pour autonomiser l’entreprise

Pour favoriser le déploiement d’une organisation responsabilisante, il est d’abord nécessaire que l’équipe de direction s’aligne et renforce son engagement en faveur de l’autonomie. Au cours de ce processus, le top management pourra prendre la mesure des risques d’une autonomisation et ceux qu’ils acceptent de prendre ensemble, de se rassurer sur la capacité de leurs collaborateurs à prendre leur autonomie (par exemple en rencontrant certaines équipes fonctionnant déjà de manière autonome dans leur entreprise) et enfin de planifier les réformes nécessaires pour rester maître du temps de la transformation.

Un programme de transformation d’autonomisation n’est pas une démarche linéaire. C’est un programme de transformation plus silencieux que sonore qui se bâtit progressivement et se structure toujours autour de quatre axes invariables :

• Des expérimentations locales connectées entre elles : Il s’agit de confier sur une période déterminée à des équipes la responsabilité de leur performance et de leur donner les moyens nécessaires pour l’atteindre. La montée en autonomie est pilotée par le manager, encadrée par un socle de règles et accompagnée pour faciliter un apprentissage progressif. C’est ainsi que Michelin a entamé sa démarche d’autonomisation de ses salariés par la mise en place de 38 ilots autonomes pilotes dans 18 usines en Europe et Amérique du Nord.
• La mise en place, grâce aux managers, des quatre conditions favorables à l’autonomie : transparence de l’information entre équipes, responsabilisation sur des résultats, confiance (en soi, dans les autres et dans les intentions de l’entreprise) et enfin coopération qui favorise l’action collective plutôt qu’individuelle.
• Une transformation managériale qui consiste à former, coacher et accompagner les managers de proximité puis toute la ligne managériale dans la prise en main de leur nouveau rôle.
• Des changements d’organisation nécessaires qui doivent venir comme une conséquence de la prise d’autonomie des équipes et non comme un prérequis : à mesure que s’étendra le réseau des expérimentations, vont s’exprimer des demandes de la part des équipes à destination du management. Celles-ci portent sur des propositions de réformes structurelles que les équipes jugent nécessaires pour continuer à gagner en autonomie, en performance et en capacité de coopération. Ce fut le cas par exemple chez un grand constructeur automobile qui réduisit de 25% la surface de ses usines grâce à une initiative de terrain. Dans une autre société industrielle, les équipes préconisèrent de réduire de 55% la charge de reporting.

L’autonomisation d’une entreprise n’est donc pas une « libération ». C’est une transformation longue et complexe qui ne peut suivre des méthodes toutes faites. L’engagement des dirigeants dans la durée et le soin qu’ils apportent à observer évoluer les comportements de leurs équipes seront toujours des facteurs clefs du succès d’une marche vers l’autonomie. En apportant constamment les encouragements, les correctifs voire les sanctions nécessaires, les dirigeants et les managers doivent être constamment aux commandes de ces transformations.

Tribune publiée sur hbrfrance.fr le 4 juillet 2018

[1] La Prouesse française : Le management du CAC 40 vu d’ailleurs (éditions Odile Jacob)

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Ils peuvent déjà retenir l’intérêt qu’elle suscite. Plus de 1.500 personnes se sont déplacées, fin novembre, au premier campus consacré au sujet. A Cergy-Pontoise et, de surcroît, un samedi matin ! Sur le fond, nous avons pu vérifier, avec Isaac Getz, que la notion d’entreprise libérée était un thème fédérateur, mais qui recouvrait une grande diversité de pratiques. Leur ligne commune est la prise de conscience du fait que les collaborateurs constituent un actif de l’entreprise et que l’énergie collective est majeure pour la faire évoluer. Que l’entreprise soit « libérée » ou rendue plus « autonome », il s’agit de développement managérial et de développement du collaborateur. Tous les concepts maniés pendant le campus montrent combien l’énergie humaine est au cœur des enjeux de développement de l’entreprise, alors que l’on pouvait considérer que la technologie, la stratégie et d’autres facteurs plus « froids » prédominaient.

Sur le terrain, où en sont les entreprises en termes d’innovation managériale ?

Les grandes entreprises et les ETI ont entamé, depuis dix ans, des réflexions autour du management et du développement managérial. Elles ont travaillé sur des modèles, sur la formation et la responsabilité de leurs managers, sur le déploiement du leadership. Ont-elles investi tout le champ de l’innovation managériale ? Nous voyons bien que cette démarche est un peu plus récente. Beaucoup en sont au stade de l’expérimentation et les démarches ne sont pas suffisamment matures pour établir de bonnes pratiques.

Quelles sont ces expérimentations ?

Des entreprises impulsent un fonctionnement proche du design thinking. Issue de l’environnement produit, cette méthode qui s’appuie sur la capacité d’observation et de modélisation peut-elle s’appliquer dans le champ du management ? D’autres développent des approches de serious games, pour réaliser des mises en situation et créer un rituel d’entraînement, permettant notamment de garantir une bonne conduite en situation de stress. D’autres enfin vont tester des mécanismes de l’entreprise dite libérée. Dans les usines Hervé Thermique, les équipes opérationnelles désignent la personne qu’elles estiment être la plus légitime pour les diriger. Cela peut tomber sur quelqu’un qui n’avait pas envie d’être chef mais dont la posture, l’attitude, les modes de coopération, la capacité à agir et interagir, font qu’aux yeux du collectif, il ou elle est légitime. C’est une innovation, peut-elle pour autant être généralisée ?

L’innovation managériale sert-elle la transformation ?

Si l’on considère que l’un des axes de la transformation est de donner du sens, l’entreprise doit s’appuyer sur les attentes et les besoins des nouvelles générations. Innover en productivité pour produire plus, consommer et faire consommer plus ? Je ne suis pas certain qu’il y aura le marché en face. La responsabilité est aujourd’hui l’un des enjeux de la transformation. Par exemple, le rapport à l’alcool est un élément de la réflexion stratégique des alcooliers que nous accompagnons. Responsabilité et durabilité sont des axes majeurs de la stratégie de Pernod Ricard.

Les neurosciences et le transhumanisme commencent à percer dans le monde de l’entreprise…

La question est de savoir si l’on réfléchit aux possibilités de capacités augmentées à la manière d’un auteur de science-fiction et ou de façon plus pragmatique. Mettre des moteurs d’intelligence artificielle au service de chargés de clientèle pour leur permettre d’être plus efficaces, d’avoir une meilleure connaissance des clients et de proposer à ces derniers des réponses et des services adaptés, ne pose pas de problème. Si je devais souligner un point auprès des entreprises, ce serait de vérifier que l’ensemble des innovations sont appréciées sous un angle responsable. La responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise est un garde-fou. Les questions de gouvernance, d’éthique et de management doivent tourner autour.

Tribune publiée le 27 décembre 2017 par LesEchos.fr

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