Premièrement, un tel développement serait cohérent avec l’insatiable appétit d’Amazon, qui dévore des secteurs d’activité les uns après les autres, en s’étendant progressivement sur de multiples univers, faisant levier sur sa relation client, sa plateforme technologique et ses algorithmes. Ainsi, l’arrivée en France d’Alexa, l’assistant personnel à domicile, sera probablement une porte d’entrée pour brancher des capteurs prévenant les dégâts des eaux ou les incendies. Amazon pourrait alors se positionner comme intermédiaire d’assurance, en s’appuyant sur ses points forts pour capter l’essentiel de la valeur du marché.

Deuxièmement, les barrières à l’entrée – technicité du métier, capacité à rendre le service, exigence réglementaire, fonds propres – pour opérer des offres d’assurance peuvent être contournées, que ce soit en prenant une participation dans un acteur de l’assurance, ou en établissant des partenariats avec des industriels du secteur.

L’exemple d’Orange est à ce titre intéressant. En prenant part au capital de Groupama Banque, Orange s’est doté d’un outil industriel efficace et respectueux de la réglementation. Sans préjuger de la réussite d’Orange, il suffit donc à Amazon de faire la même chose avec un assureur. Les récents partenariats noués dans le secteur alimentaire – entre Amazon et Casino d’abord puis entre Carrefour et Google – montrent également le potentiel d’hybridation entre les GAFA et les industriels d’un secteur donné. Pour le développement d’Amazon dans l’assurance, reste à trouver le bon partenaire et la nature du partenariat : un assureur avec une empreinte européenne forte (ce qui limite le nombre de prétendants) ou une stratégie « Best of Breed« , au cas par cas, par pays.

Il s’agit donc pour les assureurs de transformer cette menace en opportunité, et de s’y préparer. La nervosité des marchés aux Etats-Unis, début juin 2018, est éclairante à ce titre : une rumeur non validée de développement d’Amazon sur le marché américain de l’assurance habitation, en s’appuyant sur Alexa, a fait chuter ponctuellement les cours d’AIG et de Chubb.

Les assureurs doivent se préparer à une telle éventualité en déterminant s’ils souhaitent nouer un partenariat avec un GAFA, à quelles conditions et, probablement, en considérant le jeu concurrentiel, dans un marché de l’assurance concentré auprès d’un nombre limité d’acteurs qui ont su jusqu’à maintenant résister à la tentation de faire basculer le marché. L’enjeu est peut-être, à moyen terme, de constituer les binômes assureurs x GAFA, dans un contexte où les GAFA se positionnent tous en même temps sur le marché des assistants personnels à domicile. A ce titre, il est intéressant de constater que c’est la première fois que Google, Apple et Amazon sont en concurrence aussi frontale.

Comme première étape, pour préparer les esprits, nous recommandons d’utiliser la méthode du wargame. Former trois équipes, l’une représentant Amazon, l’autre représentant l’assureur et la troisième les concurrents, puis les faire travailler en parallèle sur des stratégies de conquête / défense, afin de les confronter. La vertu de l’exercice n’est pas l’exactitude des prévisions mais de faire réfléchir les équipes sur des scénarios : créer des partenariats sur la relation client, mettre en avant sa singularité dans l’expérience client, se replier sur la réassurance… voire de décider d’être l’assureur partenaire d’Amazon, ou d’un des autres GAFA, en rajoutant un réseau au dispositif de multidistribution existant. Les options sont nombreuses et le choix dépend réellement de chacun.

Nous avons la conviction que les GAFA feront bouger les positions dans le secteur à court terme, même simplement par le questionnement qu’ils suscitent et sont, en ce sens, des accélérateurs de transformation des acteurs historiques. L’issue n’est clairement pas fatale pour les assureurs, tant ceux-ci disposent de ressources financières et managériales pour trouver une parade et ont démontré par le passé qu’ils ont su intégrer les ruptures dans leurs modèles opérationnels et maîtriser d’éventuelles nouvelles formes de concurrence.

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Les consultants de The Transformation Alliance, notre réseau international, ont mené l’enquête auprès de dirigeants de compagnies d’assurance de premier plan en Europe. La publication « Agile transformation in the European insurance sector » en fait la synthèse et donne des informations intéressantes pour les dirigeants :

1. Comment l’agilité se développe dans les organisations aujourd’hui ;

2. Quels sont les bénéfices que les entreprises en tirent concrètement, notamment face à l’incertitude suscitée par la pandémie ;

3. Quels sont les prérequis pour basculer dans un modèle opérationnel agile.

Les constats de l’étude en bref

Des marchés de plus en plus compétitifs, des contextes, des clients toujours plus exigeants et une technologie en évolution rapide : les entreprises sont sous pression. La Covid-19 nous plongeant dans une situation inédite a accentué l’incertitude face à l’avenir et provoqué, hélas, des faillites d’entreprises. Cela met un coup de projecteur sur les méthodes de travail agiles qui, entre autres avantages, développent la capacité de s’adapter plus facilement à des circonstances changeantes, qu’elles soient d’origine humaine ou naturelle. Notre étude s’est concentrée sur les méthodes de travail agiles à l’œuvre en Europe dans le secteur de l’assurance. Plusieurs dirigeants de grandes compagnies en Allemagne, France, Italie, Suède et Royaume-Uni ont été interviewés par des consultants de notre réseau The Transformation Alliance ; ils ont aimablement partagé leurs réflexions et leurs expériences de transformation vers l’agile. Au-delà des avantages en matière d’organisation, nous avons échangé aussi avec eux sur les effets de l’agilité sur la stratégie, la culture, la technologie et les méthodes de travail de l’entreprise. Des informations précieuses ont ainsi été recueillies sur la façon dont la théorie de l’agile se traduit dans la réalité. Tous les dirigeants s’accordent sur un point : transformer ainsi l’entreprise est un défi qui mérite d’être relevé. Cependant, ce n’est pas un voyage à entreprendre seul, comme l’ont souligné certains d’entre eux. L’accompagnement par des consultants facilite le processus et le passage à des méthodes de travail agiles. C’est pour cette raison que notre étude présente les éléments d’approche partagés au sein de The Transformation Alliance.

Introduction : soyez agile maintenant ou assumez en les conséquences…

Cette étude paraît alors que nous traversons – du fait de la pandémie de Covid-19 – ce qui semble la pire crise mondiale depuis la Grande Dépression. Cette crise a causé des dommages économiques et sociaux importants avec la récession dans certains pays. L’impact dévastateur de la pandémie sur le monde a naturellement incité beaucoup d’entre nous à repenser notre façon de vivre et de travailler, mais alors que nous essayons de faire face aux restrictions quotidiennes de notre mode de vie, il est facile d’oublier que la crise actuelle, bien qu’extrême, est loin d’être exceptionnelle. L’aggravation des conditions environnementales, les catastrophes naturelles, les troubles politiques et les conflits internationaux ont tous fait des ravages dans le monde de mémoire d’homme. Cela nous amène à nous poser une question essentielle : quel est le signal qui doit déclencher le changement de notre façon de vivre, quand et comment faire évoluer les modèles de fonctionnement de nos entreprises et organisations afin qu’elles soient mieux équipées pour s’adapter aux crises futures ? Nous pensons que l’agilité est une réponse. Ce n’est qu’au cours des dernières années qu’un grand nombre d’entreprises ont commencé des parcours de transformation en ce sens et compris à quel point ce sujet serait d’importance pour l’avenir. Même avant que la crise actuelle n’accélère le mouvement vers l’agilité, certains experts estimaient que le modèle opérationnel agile était particulièrement pertinent pour les services bancaires et financiers – la digitalisation ayant déjà changé la donne et obligé les dirigeants du secteur à réviser leurs priorités en matière d’organisation et de processus d’exploitation. En outre, les banques et autres institutions financières sont devenues extrêmement complexes et fonctionnellement cloisonnées au cours des dernières années. L’agilité est donc perçue comme un moyen de simplifier les processus organisationnels et de susciter plus de responsabilité au niveau de la première ligne de management. Il est temps aujourd’hui d’arrêter de tergiverser sur la pertinence de l’agile pour se lancer maintenant dans une telle transformation… ou d’assumer les conséquences à ne pas le faire.

Les organisations en capacité de réagir le plus rapidement à une situation, avec innovation, proactivité et énergie, et de changer de direction en cas de besoin l’emporteront à l’avenir sur les organisations plus traditionnelles.

Directeur de l’organisation au sein d’une compagnie d’assurance (Royaume-Uni)

Au sommaire

What is agile?

1.1 Agility from the perspective of the insurance sector interviewees

1.2 The new normal – adapting to disruption

1.3 The benefits of being agile

1.4 Is agile the right approach for all organizations?

The agile playing field

2.1 The old strategy design is dead, long live the new one

2.2 Culture, Mindset, Behavior & Structure

2.3 Processes: from sequential to iterative

2.4 Technology, Tools and Methods

Agile implementation: a worthwhile journey

3.1 Agile prerequisites

3.2 Agile implementation via the five key cycles of value

3.3 Final thoughts

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La révolution des modèles opérationnels est en marche

Les assureurs courent aujourd’hui un grand risque : celui de voir leurs parts de marché grignotées par des acteurs focalisés sur le service, segment d’activité par segment d’activité. La révolution des modèles opérationnels doit être à l’agenda de leurs dirigeants.

En effet, leur métier consiste essentiellement à dédommager financièrement leurs assurés et très peu à les aider à retrouver l’usage du bien sinistré, à son état nominal. Ce faisant, ils ouvrent la porte à nombre d’acteurs à même de répondre à ce besoin d’usage, souvent impérieux, voire vital.

La nécessité de se transformer vers une activité de service touche d’autres secteurs. Ainsi, les constructeurs automobiles tendent à vendre plus des kilomètres parcourus que des véhicules – Le gros de leurs ventes étant désormais réalisé grâce aux flottes d’entreprises et non plus par les particuliers. Ainsi, un fabricant de perceuses devrait vendre plus des trous que du matériel !

C’est un changement de prisme considérable. Cela demande aux assureurs de réviser les fondements de leur métier et d’inventer de nouveaux modèles économiques. C’est passer d’une logique purement technique et financière – éloignée des objets : voiture, habitat, bureaux, entrepôts… – à une logique basée sur l’utilité pour le client. C’est devenir un orchestrateur de services à combiner selon les types d’aléas. La révolution culturelle est d’importance.

Si les compagnies d’assurance ont évidemment conscience de la nécessité de mener cette révolution, elles pensent en avoir le temps. Or il est urgent de se mettre en chemin. En effet, la valeur d’usage devenant première, force est de constater que les assureurs ne sont pas les mieux placés pour répondre aux besoins de leurs clients. Par exemple, les acteurs de la télésurveillance peuvent apporter la solution d’assurance la plus adaptée ; ils sont présents dans la maison, ils la protègent ! Et ils accumulent les données pertinentes pour ajuster leur offre.

Il est donc urgent que les compagnies allouent des ressources à l’innovation, aujourd’hui le parent pauvre de leurs investissements ; en la matière, elles sont au bas des classements d’entreprises [1].

Un laboratoire d’innovation paraît le moyen idéal pour avancer. Cela suppose d’y dédier une équipe qui soit dégagée de la contrainte des processus internes de l’entreprise et que l’expérimentation soit encouragée, en acceptant le test & learn, en donnant le droit à l’erreur. Pour être créatif et performant, ce laboratoire doit pouvoir s’appuyer sur dispositif de veille et de projection [Comment la valeur d’usage se matérialise-t-elle pour le client, par type de sinistre ? Quelles sont les voies de développement les plus probables ?]. Il doit aussi s’entourer d’un écosystème de partenaires ouverts sur des activités aussi différentes que la recherche médicale (apporter la valeur d’usage d’une jambe par un exosquelette, par exemple) ou la construction électrique (nombre d’incendies sont liés à une défaillance électrique).

Ce laboratoire est au cœur du changement de culture de l’entreprise. Il permet d’imaginer d’autres manières d’exercer le métier d’assureur, d’inventer de nouveaux modèles économiques. Et peu importe que l’objectif change en cours de route : le chemin est plus important que l’objectif !

La data science est à organiser également sous le prisme de la valeur d’usage, au service d’une tarification flexible et évolutive, inscrite dans le service apporté au client : analyser le passé pour tarifer le futur mais aussi se projeter dans le futur et ses aléas. Cette tarification nouvelle génération ne se base plus seulement sur la perte financière à date pour l’assuré mais aussi sur l’estimation de sa valeur d’usage. Elle n’est possible qu’à la condition de réaliser des économies d’échelle : favoriser les sinistres importants en volume, négocier les partenariats nécessaires à l’orchestration de services.

Assureurs, prenez les devants. Ne vous laissez pas grignoter par de nouveaux entrants plus forts sur le service et l’orientation-client. Des acteurs ont aujourd’hui la capacité d’apporter les services propres à redonner la valeur d’usage attendue par un assuré. Qui mieux qu’un constructeur automobile peut lui mettre à disposition un véhicule ? Qui mieux qu’une entreprise de télésurveillance peut protéger son habitation ?

En devenant orchestrateurs de services, les compagnies d’assurance ont de belles perspectives devant elles. À condition d’analyser et anticiper les mouvements de marché à l’œuvre et d’entamer résolument leur révolution économique et culturelle.

[1] Most Innovative Companies 2021, BCG, Avril 2021

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Mais, ni les montants mis en jeu, ni l’ampleur des pertes prudentielles, ni les explications – trop techniques ? – des assureurs n’y changent rien : les Français ont le sentiment que ces derniers ne sont pas au rendez-vous. L’attention publique est aujourd’hui sur les pertes d’exploitation. Les parlementaires ont les assureurs dans leur ligne de mire. Et demain, quelle sera la perception des épargnants sur leur prise de risque pour les soutenir ? Dans son allocution du 13 avril dernier, Le Président de la République a mis sur un pied d’égalité banques et assurances : « … les assurances doivent être au rendez-vous de cette mobilisation économique. J’y serai attentif ». Aurait-il lui aussi un doute sur leur niveau d’engagement dans le futur ?

Nous n’avons nullement l’intention ici d’alimenter l’image d’Epinal de « l’assureur voleur » ou la polémique sur l’un des fonds mutualistes solidaires lancé par un bancassureur. Nous savons tous les efforts que les assureurs déploient en temps de crise, mais aussi en cas d’événement climatique local ou au quotidien dans le retour à la normale des sinistres individuels.

Au contraire, soulignons leur engagement invisible, imperceptible, tant sur le service aux assurés que dans la gestion de la résistance aux crises systémiques. Les efforts réels pour s’adapter aux normes européennes de Solvabilité 2 démontrent encore plus aujourd’hui qu’ils n’ont pas été vains, que leur utilité est réelle pour protéger le bien commun de notre société et de nos modes de vie.

Il est désormais temps de porter, au-delà du Risque, une attention stratégique au Client en mettant en lumière l’utilité et l’engagement sociétal des assureurs.

L’engagement ou la nouvelle préférence des consommateurs

Les études Brand’Gagement et Baromètre des Français menées par le groupe Kéa soulignent que l’engagement des entreprises est devenu un marqueur de l’acte d’achat : tous secteurs confondus, 84% des consommateurs l’affirmaient en 2020 ; 64 % en 2017. Autre élément : les Français estiment que 77% des marques actuelles pourraient même disparaître sans que personne ne le remarque. Une tendance de fond donc, en résonance avec l’Entreprise à Mission, amplifiée par le Covid. Les clients attendent que les entreprises aillent au-delà de la création de valeur économique, par une contribution active à l’amélioration de nos sociétés.

En dix ans, la donne a considérablement changé : le client a aujourd’hui des moyens simples d’exercer son choix, de manifester sa préférence pour l’engagement. Il suffirait d’un Yuka de l’Assurance pour pleinement rebattre les cartes du jeu concurrentiel.

Le secteur bancaire prend le devant de la scène et cela joue en faveur de son activité d’assurance : en se positionnant en première ligne du redressement économique, en tant que banquiers, ils développent une dialectique simple et compréhensible par le grand public. Depuis quelques jours, des filiales d’assurance de groupes bancaires lancent des fonds de soutien à leurs clients professionnels. Qu’importent les coulisses ou la réalité sur le terrain, le consommateur citoyen retiendra que les banquiers auront été au rendez-vous, qu’ils font partie de la solution à la sortie de crise, qu’ils se sont investis dans la bataille. Préparons-nous à des prises de part de marché !

Assureurs, quelle est votre réponse stratégique ?

La réponse des assureurs ne peut pas être uniquement financière, elle se trouve aussi dans vos organisations. Concrètement, voici des premières pistes pour réaffirmer votre engagement, rassembler vos forces au sein du marketing client et vous inspirer pour agir.

Gardez à l’esprit en les lisant, que ce qui était impossible il y a deux mois, est aujourd’hui fait.

#01 – Réaffirmer votre Engagement

Légitimité, impact, incarnation, sens et activisme : ce sont les cinq dimensions qui se dégagent de nos recherches et expériences. Des dimensions où les moyens financiers sont des moyens, non la finalité. Chaque assureur dispose déjà d’éléments pour nourrir chacune d’entre elles. Faites l’exercice, vous le constaterez par vous-même.

Mais dans ce cas, pourquoi en parler ? Pour que vous puissiez en amplifier les effets ! Car si chaque assureur chemine dans sa contribution au bien commun, force est de constater que peu en ont fait une doctrine complète, à part entière, puissante. Il est temps de tisser des liens entre ces différentes dimensions, de dégager une trame explicite pour les clients, les prospects et les autres parties prenantes. Tel l’impressionniste, combinant habilement « dessein » et touches de couleur, évitant l’éparpillement de son génie créatif, vous pouvez faire émerger votre Engagement.

Y travailler n’est ni un changement radical, ni un simple exercice de communication :

• Ce n’est pas un changement radical : les assureurs sont par nature au service du bien commun. Le secteur s’est développé sur le solidarisme, la mutualisation, le partage explicite des risques. Néanmoins, il s’agit d’inventer de nouvelles formes d’engagement en phase avec les attentes profondes des clients.
• Ce n’est pas de la cosmétique : nos études démontrent que les clients sanctionnent l’absence de preuves.

À chaque assureur sa voie singulière pour réaffirmer son engagement, de manière différenciante.

#02 – Rassembler vos forces au sein du Marketing Client

Qui est à même de coordonner les actions, connecter les différentes initiatives prises au sein de votre entreprise, être le bras armé du comité de direction ? De notre point de vue, le Marketing Client est le meilleur candidat, pour peu que celui-ci soit correctement outillé et positionné dans les processus de décision. Sa première mission sera bien évidemment de vous proposer une stratégie en matière d’Engagement.

Le Marketing Client n’est pas une idée nouvelle. Néanmoins, il n’a pas le positionnement idéal. Notre lecture des organisations et des processus de décision indique que le rapport de forces en interne tourne encore trop fréquemment à l’avantage des équipes actuarielles. Que serait devenue Apple si Steve jobs avait toujours écouté ses ingénieurs, aussi brillants soient-ils ?

La tension entre Risque / Marketing Produit et Client / Marketing Client est structurelle. Elle ne peut être annulée ou ignorée. Chaque assureur doit dans son organisation et ses processus de décision, trouver, entretenir un juste équilibre, en toute conscience, et développer des mécanismes de réelle coopération entre les trois entités. Si l’un devient « esclave » de l’autre, de la valeur financière sera perdue.

La profession avait anticipé ce rééquilibrage de la tension : le développement des services, le traitement « personnalisé » des sinistres, le développement d’une relation de proximité, affinitaire, avec certains segments de clients… Les solutions sont sûrement présentes au sein de vos équipes. Il « suffit » de leur donner la parole et les moyens d’amplifier, d’accélérer leur action.

Pour que votre Marketing Client vous aide à voir le monde avec les yeux du client en mode prospectif, de nouvelles « lunettes » sont à concevoir : observatoire prospectif des tendances client multisectoriel, compréhension des incitations profondes d’achat, utilisation intensive de la Data, intégration de la dimension RSE.

#03 – S’inspirer pour agir et agir en s’inspirant

Avec les deux premiers éléments, vous disposerez d’une stratégie et de moyens internes. Qu’en est-il de votre stratégie d’action ? Comment agir alors que l’incertitude de l’environnement est le seul élément certain ?

L’inspiration peut venir d’entreprises pionnières, françaises ou internationales, affichant d’excellents résultats qui confortent leur stratégie. Certaines marques du Groupe Unilever ont engagé des stratégies mondiales basées sur l’engagement, les Sustainable Living Brands. Résultats : leur croissance est 69% plus élevée sur les trois dernières années que les autres marques du Groupe. Un cercle vertueux s’est enclenché sur le long terme.

Quelques inspirations pour agir, issues de nos échanges avec des dirigeants du secteur :

• S’engager maintenant : c’est au dirigeant, en maître des horloges, avec son comité de direction, d’appuyer sur le bouton de l’Engagement.
• L’action prime. Le dirigeant fixe un cadre de jeu, une direction, une intention. Le reste de l’entreprise agit sur le terrain. Les actions sont ainsi mises en œuvre, en articulant court et long terme, dans ce cadre.
• L’action doit être impactante. Cela implique une focalisation stricte de l’effort, et donc un renoncement, et une rénovation progressive des modèles opérationnels industriels. L’enjeu est d’agir comme « un Colibri à l’échelle ».
• Dans cette course de fond, l’adhésion des parties prenantes est nécessaire. Avec une attention particulière à porter aux actionnaires, décideurs in fine. Les mutualistes disposent d’un avantage certain. Les assureurs privés peuvent se tourner vers des investisseurs engagés, comme BlackRock.
• Les entreprises engagées amènent la puissance publique à s’impliquer. Elles font effet de levier par leur activisme, leurs organisations professionnelles ou bien encore par des évolutions réglementaires.
• Le passage au statut d’Entreprise à Mission ou la certification B-Corp peuvent être des concrétisations de leur engagement, mais ne sont pas des points de départ.

Soyez des acteurs de premier plan du monde d’après

L’actualité pose la question du monde d’après. C’est la porte ouverte à tous les fantasmes, chacun poussant son utopie pour demain, parfois en gardant les lunettes du passé. Une chose est sure : la crise nous amène à prendre conscience de la fragilité de nos sociétés et à réfléchir à l’essentiel. Demain sera possible s’il est soutenable.

C’est pourquoi l’Engagement est une voie d’exploration pertinente. C’est une façon de revenir aux sources de l’assurance, à son utilité sociale. C’est aussi une manière habile de mettre les modèles économiques sur l’établi afin d’allier performance et contribution à l’intérêt général.

L’Engagement est une nouvelle réponse stratégique à articuler avec celles, déjà connues, de la différenciation et de la préservation des avantages concurrentiels. Plus aspirationnelle et plus en phase avec les motivations profondes de nos concitoyens. Les assureurs ont de beaux atouts en main.

L’équipe Service sous l’impulsion d’Yves Pizay, avec la contribution de Kéa Tilt

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Elon Musk persiste et signe. Avec le lancement de Tesla Insurance annoncé début septembre, les propriétaires de voitures Tesla habitant en Californie bénéficient désormais d’une assurance 20 à 30% moins chère que les tarifs en vigueur. L’avenir dira si cette offre s’applique au marché européen, mais l’annonce a déjà suscité de vives réactions.

Tout a commencé pour Elon Musk par un constat très simple : les assureurs ont du mal à évaluer le risque des voitures Tesla. Ce sont en effet des voitures électriques haut de gamme, bardées de technologies de pointe qui n’ont pas vraiment d’équivalent sur le marché, et donc pas de modèle de référence actuariel. Certes, en moyenne, elles se révèlent plus fiables que les autres (le dernier rapport trimestriel du conducteur californien montre que le risque d’être victime d’un accident dans une voiture Tesla est statistiquement 3 à 6,5 fois plus bas que celui auquel un conducteur américain est normalement exposé). Mais pour les assureurs, ces bijoux technologiques sont si sophistiqués que le moindre incident peut se révéler extrêmement coûteux. De surcroît, ce sont des produits rares et relativement récents. Les premières livraisons du modèle S, par exemple, ne datent que de 2012. Il est donc difficile de déduire des tendances générales pour construire des modèles actuariels robustes. Résultat, les assureurs compensent leur méconnaissance du produit par une hausse de la prime de risque. C’est exactement le même phénomène qui s’est produit il y a quelques années avec les voitures Autolib.

Elon Musk, dont l’esprit entrepreneurial n’est plus à démontrer, a pris l’exact contre-pied des assureurs. En avril dernier, il leur avait envoyé un premier signal en déclarant que le Groupe Tesla se sentait en mesure de couvrir le risque à leur place. Dans la foulée, le milliardaire Warren Buffet, fondateur de la holding Berkshire Hathaway, actionnaire de GEICO, l’un des principaux assureurs auto outre Atlantique, avait alors prévenu : « C’est un métier difficile. La probabilité de succès d’un constructeur automobile dans l’assurance est à peu près égale à celle d’un assureur dans le secteur automobile (autant dire quasiment nulle, ndlr). » En effet, le marché de l’assurance présente de nombreuses barrières pour les nouveaux entrants. Compétitif, réglementé, mobilisant des fonds propres importants, il requiert aussi des compétences ardues en matière de droit des affaires et de statistiques. Autant de coûts non négligeables que l’on ne peut a priori amortir que par un effet volume, en jouant sur la taille de la population. Or Tesla a-t-il les compétences requises ? Sa clientèle est-elle aussi importante que celle des assureurs traditionnels ? A l’évidence, non.

Qu’à cela ne tienne : Musk a préféré résoudre le problème par un autre angle d’attaque. Au lieu de ne considérer que les difficultés du métier d’assureur, il a misé sur les atouts existants de son groupe. Certes, les propriétaires de Tesla ne courent pas les rues (en France, les prix s’échelonnent de 43 000€ pour le Model 3 Standard Plus à plus de 200 000€ pour le Roadster Founders Series). Mais cette clientèle aisée et relativement homogène est parfaitement connue par son prestataire, notamment grâce aux quantités de données numériques que captent les multiples technologies installées dans chacune des voitures Tesla. En d’autres termes, le constructeur californien possède beaucoup plus d’informations sur ses clients qu’un assureur automobile ordinaire. Or, cette masse d’informations peut donner lieu à différents usages. Jusqu’à présent, elle a permis d’améliorer l’expérience de conduite de ses clients. Mais demain, elle pourrait tout aussi bien être utilisée pour calculer avec précision les probabilités d’accidents, et couvrir ainsi le risque de chacun. A terme, Tesla pourrait même assurer l’ensemble de son parc automobile à l’international, mais aussi les batteries électriques de ses clients, leur matériel informatique, leurs logements, etc.

On voit ainsi se dessiner les grandes lignes d’une stratégie tournée vers le client plutôt que le produit. Une stratégie qui ne se limite pas seulement à se diversifier pour croître, mais à créer un véritable « univers de consommation » de bout en bout parfaitement cohérent. Sous cet angle, l’ambition du Groupe Tesla ne consiste donc plus à devenir un constructeur automobile haut de gamme, ni même un assureur, mais plus globalement l’interlocuteur privilégié d’une certaine classe sociale aux revenus élevés.

Bien entendu, pour le moment, personne ne peut dire si Tesla Insurance s’imposera sur le marché. Mais une chose est déjà sûre : contrairement à ce qu’affirme Warren Buffet, il est non seulement possible de se lancer sur un marché complexe et réglementé sans en être natif, mais aussi d’en modifier les règles du jeu de manière durable. Pour mémoire, ce sont d’ailleurs des enseignants qui ont créé la MAIF et des artisans qui ont fondé la MAAF. Si la stratégie client d’Elon Musk ne semble pas encore menacer les acteurs européens, à long-terme, elle pourrait se révéler payante. Voilà le véritable enseignement que doivent tirer dès aujourd’hui les assureurs traditionnels.

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85% de la population dans les marchés émergents n’a jamais souscrit à un contrat d’assurance, soit 4 milliards d’individus. Cela représente, selon SwissRe, un marché de 40 milliards de dollars, encore largement inexploité par les assureurs. Un océan bleu en période de recherche de relais de croissance ?

Certains acteurs ont compris, il y a bien longtemps, l’intérêt économique et social de cibler ce segment. A cet égard, la réputation des micro-crédits n’est plus à faire. Le Prix Nobel de la Paix, Mohammad Yunus, « banquier des pauvres », a développé dès 1976 un modèle d’affaires pour éliminer la pauvreté et permettre l’émancipation économique des populations rurales. Ces micro-crédits ont également été couplés à des micro-assurances pour prévenir le risque de défaut de paiement.

Plus récemment, des assureurs ont également investi ce segment en devenant les partenaires du développement économique des populations émergentes. AXA est un précurseur, tout comme Allianz qui publie d’ailleurs un rapport financier sur son activité de micro-assurance. Allianz affiche ainsi une croissance à deux chiffres, avec 31% de hausse des primes émises brutes entre 2013 et 2017, pour atteindre 256 millions d’euros, et une augmentation du nombre d’assurés de 22% atteignant 58,7 millions.

Si Allianz et AXA se sont lancés, c’est qu’ils ont déjà pris la pleine mesure du relais de croissance que constitue ce marché. Leur raisonnement : être présent aujourd’hui pour être présent demain, lorsque les clients de la classe émergente basculeront durablement dans la classe moyenne. Ils pourront monter en gamme dans l’achat de produits plus sophistiqués et surtout à primes plus importantes. La micro-assurance devient alors un enjeu stratégique dans une vision long-terme, nationale et internationale.

• Créativité et agilité, deux mots d’ordre pour aborder le marché
• Micro-assurance : question de culture ?
• L’Europe, un marché également !
• Micro-assurance pour macro-gain ?

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