Le vin occupe une place de premier plan dans notre économie. Sur le secteur vitivinicole au sens large – incluant vins tranquilles, cognac et champagnes –, la France se place en tête des exportations et en seconde position des pays producteurs de vin.

Il est donc crucial que le secteur viticole national anticipe l’avenir pour garder cette position forte dans un environnement mondialisé. Or, bien que ses fondamentaux soient relativement stables, il est comme tout autre secteur soumis à de nombreux facteurs de changement qui doivent amener l’ensemble des opérateurs à faire les bons choix stratégiques. Ces choix peuvent être pris individuellement mais, pour certains, ils nécessitent de la coopération à l’échelle d’une profession tout entière, voire d’une filière dans son ensemble.

Contraintes environnementales, montée en puissance de la clientèle chinoise, de la vente par Internet, de la concurrence des pays émergents, nécessité de « marketer » la filière : nous avons identifié 8 transformations et ruptures possibles, qui toutes nous amènent à donner des orientations pour l’avenir. Elles sont issues de nos travaux, ainsi que des témoignages recueillis auprès d’une vingtaine d’experts du secteur – producteurs, responsables d’interprofession ou d’organisations professionnelles, négociants, distributeurs.

8 idées forces pour construire le futur de la filière à horizon 2030

#01 – 100% des vins produits « sans pesticide » ?

#02 – Du vin seulement une année sur deux en france ?

#03 – Les millenials chinois, premiers consommateurs de vin au monde ?

#04 – Les APALA* représentent plus d’un quart de la production mondiale ?

#05 – Le vin, nouveau parfum ?

#06 – Des géants mondiaux dominent le secteur ?

#07 – Internet, principal canal de marketing et de vente du vin ?

#08 – Le vin hors la loi ?

* APALA : Asie, Pacifique, Amérique Latine, Afrique

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Publiée le 15 juin 2020 par Matthieu Vincent

Qu’est-ce qui rend la transformation de l’agribusiness et du retail si essentielle ? En quoi les startups peuvent-elles y contribuer ?

La transformation des entreprises traditionnelles, notamment dans les métiers de l’agroalimentaire, est plus importante que jamais. En effet, nous vivons la fin d’un modèle, arrivé au bout de sa corde. Un changement de paradigme est nécessaire à plusieurs niveaux dans leurs organisations.

Les startups présentent un grand avantage : elles savent (et peuvent) prendre des risques. L’une des manières les plus remarquables d’y parvenir est de s’éloigner des procédures internes et des règles habituelles du marché dans lequel elles souhaitent opérer. Les Foodtechs sont donc potentiellement des vecteurs de changement dans les entreprises agroalimentaires.

Ces dernières doivent se pencher sur la manière dont les startups peuvent favoriser le changement de manière positive, à travers des participations, des acquisitions ou des coopérations. L’une des premières étapes consiste donc à concevoir une organisation permettant de nourrir ces structures innovantes, sans les tuer. Les entreprises peuvent leur apporter des informations sur la manière d’industrialiser, de valider des concepts et de mettre des produits sur le marché. Alors que les actifs les plus précieux des startups peuvent être intangibles, car elles apportent de nouvelles façons d’écouter le marché et d’opérer rapidement. À long terme, les entreprises devraient viser de générer (au moins partiellement) ces innovations en interne, à travers l’intrapreneuriat.

Existe-t-il une recette pour réussir une telle transformation ?

Malheureusement, il n’y a pas de « recette magique ». Les entreprises doivent bien analyser le besoin de transformation de leur modèle. Une première étape consiste à comprendre son environnement et les tendances qui le façonnent. C’est toute l’utilité de l’état de lieux de la Foodtech en Europe dont nous sommes les sponsors. Ensuite, les entreprises devraient s’orienter vers une revue stratégique de tous les outils disponibles et identifier ceux qui correspondent à leurs moyens, leur culture et leurs objectifs.

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La Covid 19 a accéléré et révélé le besoin croissant de sens du citoyen consommateur. Au-delà de redéfinir sa raison d’être, le commerçant doit réinventer les raisons d’y venir. Bâtir un magasin à impacts positifs et démontrer la réalité de ses impacts va devenir clé. La transparence sera exigée pour pouvoir continuer à exercer.

La prospective nous éclaire sur les défis à relever. La question est de savoir passer les différents chocs qui vont s’inviter de manière imprévue. Les risques vont devenir incertitudes. Par exemple, notre système est très dépendant d’un pétrole pas cher et les marchandises comme les clients sont sur les routes avec des distances parcourues pas toujours raisonnables. Les équipes du Shift Project nous annoncent d’ici 10 ans un pétrole moins disponible pour l’Europe et des alternatives très peu crédibles en dépit des annonces des pouvoirs publiques. Les matières premières vont manquer. À l’amont, les intrants agricoles, les sols vivants, les métaux, et mêmes les agriculteurs dont le nombre ne cesse de s’éroder.

Les règles qui ont fondées jusque-là les modèles de business de la grande consommation vont s’affaiblir. La massification, la taille, la spécialisation des acteurs, érigées en dogme vont être de moins en moins gagnants.

Le territoire, la zone de vie, vont être les unités dans lesquels il faudra construire de nouveaux écosystèmes en économie circulaire. Ainsi des réseaux locaux d’acteurs interdépendants vont émerger, redistribuant la valeur, et s’éloignant de l’unique discussion annuelle sur le prix du produit. L’hybridation va être la norme. Le magasin va devenir une plateforme phygitale, hub de produits et de services. L’hypermarché, symbole de l’hyperconsommation, va changer de vocation et se reconstruire différemment dans chacune des zones. Il va multiplier les ateliers de production et ainsi produire du local et des recettes “d’ici”. Des fermes très technologiques à capitaux locaux par exemple en captant l’épargne des citoyens vont devenir des unités de productions pas seulement d’aliments mais aussi d’énergie. L’autonomie de chaque entité dans un cadre territorial sera un critère de pérennité : protéique, énergétique, eau, biodiversité. D’ailleurs, beaucoup d’actifs clés vont devenir des biens communs, gérés comme tels. La propriété de ces biens sera nécessairement gérée au niveau de ces territoires. Le terme même de territoire devra d’ailleurs être revisité. Les villes de taille moyenne, avec des dynamiques renforcées, pourraient devenir des nœuds importants de ces nouveaux territoires, en interdépendance avec le monde rural qui les entourent.

Le mot filière, tant mis en avant, mérite d’être renourri. Il faudra conjuguer impacts RSE, accessibilité prix de la ration alimentaire et viabilité économique. Impact positif signifie mesures, partage, arbitrages avec des règles de gouvernance à inventer.

A date, personne n’a le corrigé et plusieurs acteurs tâtonnent, testent, innovent et entreprennent. Ici une micro laiterie, là-bas une ferme verticale sur un entrepôt. Qui va gagner ? Pas ceux qui multiplient les incantations sur des engagements sur “For Good” ou ceux qui pensent pouvoir tel des héros changer le monde tout seul. Les marques mondiales, les grands acteurs centralisés ? Ou les ETI/PME, les indépendants, les coopératives agricoles ?

Il ne s’agit pas de penser mais d’agir et d’inventer de nouvelles méthodes du comment. Inspirons-nous d’autres contrées comme la Corée du Sud ou plus proche l’Espagne. Utilisons les vertus du mode agile. Combinons, coopérons même avec ses concurrents. Le co-développement, l’ouverture aux autres, l’entraide doivent être des principes d’action, et être dans les visions et les plans stratégiques.

Pour cela, les acteurs qui œuvrent au service du système actuel doivent se mobiliser pour inventer de nouvelles méthodes combinant les différents métiers du conseil : stratégie, management, finance, juridique, audit, communication, certification… Des initiatives de la profession se mettent en place : Openagrifood, La Note Globale, Numalim, souvent encore très nationales. Des coalitions d’acteurs sur un territoire devraient s’emparer d’une cause et construire des solutions opérationnelles viables qu’ils pourraient mettre au pot commun. À suivre…

Tribune parue dans LSA en janvier 2021. Retrouver l’intégralité du dossier [Experts 2021] ICI

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Kéa avait donc convié le 27 mars 2018 trois grands précurseurs des alliances à nourrir la réflexion sur ce sujet ô combien d’actualité :

1. Florent Courau, directeur général France de JD.com, premier retailer on/off line en Chine, précurseur d’alliances numériques dans le luxe
2. Hubert Garaud, Président de Terrena, principale coopérative polyvalente de France, précurseur d’alliances et de marques collectives entre coopératives
3. Serge Papin, PDG de Système U, précurseur d’alliances nationales et locales à l’achat comme à la vente.

Hervé Baculard, Senior Partner chez Kea & Partners, a partagé les raisons de cette nouvelle vague d’alliances :

1. Les alliances durent en moyenne moins de 10 ans, voire 4 à 5 ans pour les alliances à l’achat : il est normal d’avoir des effets périodiques d’accélération.
2. Le temps de l’argent pas cher – donc des acquisitions – touche à sa fin et les alliances sont une alternative moins coûteuse en termes de capex.
3. Les entreprises sont en recherche de nouveaux leviers de massification notamment en matière numérique ; en effet, la fragmentation des marchés générée par la multiplication des acteurs et l’irruption des plateformes Internet met à mal les business modèles.

ALLIANCE, DÉFINITION :

Une coopération entre des entreprises autour d’un projet lequel elles mettent en commun des ressources et des compétences

Six typologies d’alliances selon Kea & Partners :

Les alliances, facteurs de transformation

Si nouer une alliance implique de trouver un partenaire externe, c’est également l’opportunité d’accélérer des transformations internes pour mettre en place une réorganisation ou bien une vision nouvelle.

Les alliances ont un effet d’entrainement et de mise en mouvement de l’entreprise. Système U n’aurait jamais pu mener à bien son « alliance interne entre régions » si elle n’avait pas engagé une alliance externe. Cette pression externe nous a fait gagner beaucoup de temps.

Serge Papin

Les alliances, une question de vision, un acte « offensif »

Les alliances doivent être l’occasion de porter une nouvelle vision, de rompre avec les idées communément admises.

Nous avons imaginé chez Terrena un concept disruptif : celui d’agriculteur écologiquement intensif. Le fait de défendre cet oxymore nous a amenés à nous dynamiser en interne et nous à rapprocher des parties prenantes et ONG, et à partir de là de nouer des alliances.

Hubert Garaud

Les alliances digitales, nouveau sujet à défricher

Les alliances digitales permettent de développer de nouvelles compétences pour des acteurs dont le digital n’est pas le savoir-faire natif ou de mettre en synergies des actifs clients, par effet multiplicateur. Dans la mesure où les partenaires pour ces alliances digitales sont mondiaux et peu nombreux (Amazon, Alibaba, Tencent, JD.com, Rakuten, Google), il convient de choisir un allié avec rapidité.

Nous disposons à ce jour de 300 millions de clients en Chine. Pas moins d’un quart de nos nouveaux clients proviennent d’un partenariat conclu avec le réseau social de Tencent, qui nous permet d’atteindre le milliard d’abonnés de WeChat. Ce rapprochement nous a notamment aidés à beaucoup mieux intégrer l’expérience utilisateur en combinant nos données commerciales aux données sociales de WeChat.

Florent Courau

Entre écueils et limites : l’importance de la méthode

Pour autant, toutes les alliances ne s’apparentent pas à des success-stories : 50% d’entre elles sont considérées comme des échecs. Entre dissensions culturelles, difficultés d’alignement des acteurs, obstacles de toutes sortes, les risques de dégradation s’avèrent multiples :

D’où l’importance d’une méthode adéquate, proposé

Les différences culturelles constituent souvent un vrai point d’achoppement, surtout en matière de méthode. Il faut déminer le terrain en permanence. L’une des meilleures garanties de pérennité est à cet égard de disposer d’indicateurs de suivi fiables.

Serge Papin

Il faut s’apprivoiser mutuellement en recherchant des racines, des points communs, des proximités voire des intimités… C’est ce que nous avons fait avec Walmart.

Florent Courau

Il faut absolument prévoir des points d’étape. Certains accords qui fonctionnaient très bien peuvent en effet se révéler moins adaptés en fonction du contexte client ou concurrentiel. D’où l’impérieuse nécessité de s’interroger régulièrement sur leur évolution.

Hubert Garaud

Ce que les alliances apportent

Les alliances stratégiques font plus gagner de territoires que de temps et ouvrent le champ des possibles.

Florent Courau

Les alliances réussies permettent de coconstruire et d’aller chercher des innovations de rupture.

Hubert Garaud

Les alliances permettent de mieux définir son propre terrain de jeu et de s’ouvrir sur le reste, en laissant de côté les conservatismes.

Serge Papin

En conclusion

Face à la fragmentation et à la globalisation des marchés, les alliances font partie de l’horizon stratégique essentiel :

• Les « fronts » stratégiques se multiplient
• On ne peut pas tout maîtriser en matière de compétences
• Les économies d’échelle se situent sur de nouveaux sujets : data, audience numérique…
• Le nombre d’acteurs de « premier choix » est limité

La rigueur du processus est une condition nécessaire pour réussir :

• Chaque étape répond à des facteurs clés de succès spécifiques : Pourquoi ? / Prise de décision et cohésion interne / Mandat de négociation / Anticipation opérationnelle / Gouvernance de l’alliance / Prévision de la sortie

À terme, il faut envisager un portefeuille d’alliances multilatérales, à durée de vie pérennes pour certaines, à durée déterminée pour d’autres.

Une fois l’alliance signée, il faut être en alerte, en identifiant en permanence les signaux et les causes de déséquilibre potentiel (stratégique, managérial, financier…).

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