Mais cette abondance peut s’avérer contre-productive. S’il fut un temps où les grands projets pouvaient être vécus comme la perspective d’un nouveau souffle, aujourd’hui ils tendent bien souvent à alimenter un sentiment de perte de sens, de surcontrôle ou de perte de l’intérêt du métier. Dans un rapport publié en mars 2023, la DARES a démontré que l’accumulation de changements dans l’environnement de travail provoquait une augmentation significative du nombre de salariés jugeant leur travail insoutenable jusqu’à la retraite.

Outre un désengagement des salariés, cette surcharge transformationnelle que nous appelons « transfobésité » génère beaucoup de complexité et donc des coûts qui pèsent sur la rentabilité escomptée des nombreux projets lancés.

Revenir à l’essentiel, se débarrasser du superflu, accepter de se redonner du temps et de ne pas courir toutes les urgences pour au contraire dégager de nouvelles marges de manœuvre : voilà ce à quoi pourraient aspirer les dirigeants en pareille situation !

Nous vous proposons notre éclairage sur cette « transfobésité » ainsi que les méthodes et démarches pour un retour à une « juste transformation ».

Les 7 symptômes de la transfobésité

Nous avons recensé 7 symptômes possibles d’une surcharge transformationnelle :

• Le mille-feuille de projets : leur nombre dépasse largement la capacité d’un collaborateur, et en particulier du management, à les délivrer ou à les mettre en œuvre. Leur addition crée sa propre complexité et donc des coûts de régulation, d’arbitrage ou d’interfaçage.
• L’altération du discernement : l’enchevêtrement des couches de transformation rend le sens et l’ambition des dirigeants de plus en plus flous. Il devient difficile de distinguer les informations pertinentes des superflues, surannées ou erronées et nombre d’entre elles entrent en conflit avec les réalités du terrain.
• Le stress et anxiété / agendas surchargés : chacun a la sensation d’être dépassé ou de courir d’une réunion à l’autre sans avoir le temps de faire avancer ses dossiers…  Avec parfois de la fatigue mentale, de l’épuisement, affectant ainsi le bien-être général et donc l’énergie de l’organisation jusqu’à susciter des tensions que l’on tente de contenir avec des démarches RPS.
• L’obsolescence des mots et des punchlines avec pour conséquence l’obsession pour le narratif « Quel story telling » pour faire comprendre « Vision 2030 », Cap 2027 », « Nos Valeurs » … Des mots sincères dans des démarches authentiques qui ne sont plus entendus.
• Le conservatisme ou pire que tout, le renoncement : quand j’ai le sentiment que mon environnement est régulièrement questionné, quand ses multiples dimensions sont fréquemment revisitées, je perds mes repères. Une forme de lassitude s’installe réveillant l’instinct grégaire et de juste dépense d’énergie (« à quoi bon bouger si demain je dois recommencer ? »).
• La « stagflation » de la productivité : tous les projets visent une amélioration de la performance de l’entreprise mais paradoxalement, leur accumulation pèse sur le coût marginal d’obtention d’un point de productivité supplémentaire.
• L’inertie de la décision : une surabondance de projets avec par construction de nombreuses intrications complique le processus de prise de décision car il devient difficile de peser toutes les options et de faire des choix éclairés.

A titre d’exemple, avec plus de 250 projets en cours pour environ 2000 collaborateurs, un de nos clients dans le secteur des médias présentait sans surprise plusieurs signes de « transfobésité ». Ceux qui se manifestaient le plus fortement étaient leur inertie dans la prise de décisions et un conservatisme savamment entretenu par l’organisation pour préserver chaque projet contre les autres. Il en résultait une grande difficulté à dégager un cap commun, un sentiment d’épuisement de collaborateurs sursollicités et des conflits entre équipes qui, faute de décision, continuaient de prioriser leurs efforts et leurs investissements à l’aune de leur intérêt particulier.

4 étapes pour revenir à une juste transformation et sortir de la transfobésité

1. Le check-up :

D’un côté, il s’agit de faire l’inventaire de tous les projets et de toutes les initiatives qui concourent à la transformation, en comprendre les enjeux et les impacts et les regarder avec les yeux des personnes impactées.

De l’autre, cette première phase permet d’écouter les terrains pour comprendre la façon dont ils ont vécu leurs dernières années en tant que salariés, dans quel état d’esprit ils sont aujourd’hui et ce qu’ils seraient prêts à changer ou voir changer. Cela permet de comprendre les relations entre groupes, la sociologie du terrain, le rapport avec la hiérarchie.

2. Evaluer l’adaptation des méthodes de transformation :

Toutes les méthodes de transformation ne sont pas adaptées à toutes les entreprises. Certaines organisations adorent jouer, d’autres aiment planifier précisément et d’autres au contraire préfèrent rester agiles pour saisir toutes les opportunités…

Ces préférences sont des traits culturels profondément ancrés dans l’histoire des entreprises. Les personnes morales sont dotées de personnalités propres réagissant plus ou moins positivement aux méthodes de transformation qui leur sont appliquées.

Pour évaluer l’adéquation entre personnalité de l’entreprise et méthodes de transformation, nous utilisons un modèle à 6 archétypes. Chaque archétype présente une logique propre de fonctionnement et réagira différemment à différentes méthodes de transformation :

3. Revenir à l’essentiel :

Temps 1 : Traiter les irritants en faisant la part des choses entre les attentes légitimes et les procès d’intention infondés :

• Agir sur les irritants et les attentes fondées par exemple sur des questions de conditions de travail qui reviennent souvent lors de nos écoutes terrain.
• S’interroger sur les procès d’intention qui ne sont pas fondés mais qui posent tout de même question : pourquoi sont-ils formulés ? Quelles sont les causes racines ? etc.
• L’action de corriger ce qui est préjudiciable doit être aussi visible que concrète : faire connaître « ce qui est fait » est porteur de synergie et d’engagement.

Temps 2 : simplifier son portefeuille de transformation :

• Identifier les lignes de force du portefeuille de transformations en cartographiant les projets qui le composent (ampleur des enjeux/bénéfices, risques de rejet/dilution, capacité de l’organisation à réussir).
• Reprioriser le contenu du programme de transformations en acceptant de stopper, abandonner, retarder, regrouper voire revenir en arrière sur certaines initiatives.
• Débureaucratiser certaines étapes de validation dudit portefeuille au bénéfice de l’action en simplifiant la gouvernance et les processus de décision.

4. Organiser… pour susciter la vie et non seulement pour remettre de l’ordre…

Une fois posées les bases de ce retour à l’essentiel, il est temps de s’organiser pour ne pas revenir en arrière et permettre un dialogue constant entre ceux qui impulsent des transformations et les terrains où elles doivent être mises en œuvre.

Les conditions de ce dialogue sont intrinsèquement dépendantes du rapport culturel au travail qui prédomine dans un pays.

En France, Philippe d’Iribarne a identifié 8 grandes spécificités du rapport au travail dans lesquelles nos clients se retrouvent généralement très bien. Elles appellent 6 leviers organisationnels à mobiliser pour réengager le corps social :

Au fil des nombreuses années que nous avons passées à arpenter le monde du travail, il y a un facteur d’engagement qui nous semble avoir particulièrement souffert de la transfobésité et de l’intensification du travail en général : c’est le lien social.

Ce sentiment est confirmé par plusieurs études du CEPREMAP et de l’INSEE à partir de l’Enquête sur les ressources et conditions de vie : de plus en plus de personnes affirment ressentir de la solitude voire être isolés dans leur travail. Et que dire de cette phrase entendue récemment chez un client : « certaines personnes ici ne fêtent même plus leur départ à la retraite. Ils disent au revoir le vendredi et le lundi, ils ne sont plus là ! ».

Voilà donc un vaste champ d’actions qui pourrait rapporter beaucoup en engagement sans mobiliser des millions d’Euros de CAPEX : se redonner les latitudes de s’écouter, dialoguer et célébrer les moments passés ensemble au travail !

La joie de travailler ensemble est un moteur sous-estimé dans le monde de l’entreprise, pourtant elle peut être un véritable catalyseur de succès pour dépasser les oppositions en tout genre en transformant radicalement l’expérience des employés et, par extension, la performance de l’organisation.

*La Logique de l’honneur : gestion des entreprises et traditions nationales, Philippe d’Iribarne, Edition Points, 1993

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De nombreuses entreprises sont engagées dans des processus de transformation de leurs modes de management et d’organisation pour développer l’autonomie et la participation des salariés, tout en accroissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence de réactivité et d’agilité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations… tout milite pour un effacement du taylorisme. Toutefois, nombreuses sont celles qui lancent des initiatives, s’illusionnent sur les résultats ou constatent des décalages importants entre le rythme souhaité et l’ancrage de nouveaux comportements, quand elles ne voient pas apparaître de nouveaux dysfonctionnements liés à ces initiatives. Comment auto-évaluer lucidement les avancées et les progrès d’une démarche de transformation vers l’autonomie ?

Kea et la Chaire FIT2 ont mis au point avec un groupe de travail élargi le radar de l’autonomie, un outil souple et adaptable pour accompagner les entreprises dans leur démarche de progrès.

Au sommaire :

#1 Autonomie & Responsabilisation : pourquoi ?

#2 Des processus de transformation souvent complexes et instables

#3 Mode de construction du radar de l’autonomie

#4 Comment mobiliser le radar de l’autonomie ?

#5 Un outil à adapter aux spécificités de l’entreprise

#6 Dépasser le caractère réducteur d’une échelle de notation

#7 Conclusion : un outil plastique

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La formation est un puissant levier pour engager les collaborateurs et leur faire incarner la stratégie de responsabilité de leur entreprise, pour peu que l’on réponde à ces deux questions :

• Comment mettre en place une dynamique de l’engagement ?
• Avec quel dispositif de formation ?

Comment mettre en place une dynamique de l’engagement ?

L’engagement des collaborateurs par la responsabilité est l’aboutissement d’un chemin que nous avons construit en 5 étapes pour un grand acteur du luxe :

• susciter une prise de conscience des enjeux sociaux-environnementaux globaux (chute de la biodiversité, changement climatique, raréfaction des ressources, enjeux sociaux…) ;
• faire comprendre la façon dont l’entreprise contribue à ces enjeux par les pressions négatives et les influences positives qu’elle exerce, et de la façon dont l’entreprise peut être victime des conséquences de ces enjeux. C’est le concept de double matérialité, qui couvre à la fois les impacts du monde sur l’entreprise et ceux de l’entreprise sur le monde ;
• expliquer la stratégie de responsabilité de l’entreprise et comment cette stratégie répond, au moins partiellement, aux enjeux qui la concernent ;
• présenter les premières actions déjà menées et  leurs effets, entraînant un sentiment de fierté ;
• lancer une réflexion sur la capacité à s’engager en tant que collaborateur dans la réalisation de ce qu’il reste à faire, générant un sentiment de motivation.

Sans oublier d’affronter les sujets qui fâchent, avec humilité. Pour cet acteur du luxe, c’est le questionnement sur l’utilisation du cuir au regard du changement climatique et du bien-être animal. Pour un autre client, acteur du tourisme, ce sera la prépondérance du transport aérien dans le bilan carbone alors que les voyages en avion sont au cœur du modèle de l’entreprise.

Une fois armés de ces connaissances, les collaborateurs éprouveront un bon équilibre entre lucidité vis-à-vis de la situation, fierté du « déjà fait » et motivation pour le « reste à faire ».

Avec quel dispositif de formation ?

Aujourd’hui, les actions de sensibilisation aux enjeux environnementaux sont majoritairement des formations ou des ateliers qui se limitent aux constats et aux causes, abordant trop succinctement les solutions (souvent individuelles), dans un contexte trop général, sans lien avec l’entreprise, son modèle d’affaires, son modèle opérationnel. S’il n’y a pas d’opportunité d’action, cela peut générer de l’éco-anxiété, puis du désengagement.

Par exemple, les fresques (du climat, de la biodiversité, de la mobilité…) sont de très bons outils de sensibilisation mais elles doivent s’intégrer dans une démarche plus globale de sensibilisation socio-environnementale et faire le lien avec l’entreprise, sa stratégie RSE et le rôle du collaborateur.

Les formations efficaces sont celles qui sont ancrées dans la réalité de l’entreprise. Le point de départ de l’élaboration du dispositif de formation doit être l’écoute des collaborateurs : la perception qu’ils ont de leurs connaissances, de leurs besoins et des dispositifs déjà en place. Les formations doivent en effet répondre à la fois à l’enjeu de formation individuel et collectif. Structurer le dispositif de formation autour d’un socle commun à toute l’organisation et de formations spécifiques par métiers et par niveau managérial permettra de répondre à cet enjeu.

Des collaborateurs sélectionnés pour leur sensibilité au développement durable, leur appétence pour la transmission et la pédagogie et pour leur aisance dans la prise de parole en public – qu’il faudra former et animer – complèteront le dispositif.

Enfin, les parcours de formation doivent être protéiformes, mêlant avec justesse formats descendants percutants, micro-learning, ateliers présentiels en intelligence collective et témoignages inspirants. Et avant tout, inscrits dans un temps long.

Qui former ? Tout le monde. Commencer par les dirigeants, avant l’exercice pluriannuel de définition de la stratégie. Pas de la stratégie RSE, non, de la stratégie de l’entreprise. Poursuivre avec les top managers, comme nous le faisons pour un grand groupe du BTP, afin qu’ils puissent incarner la démarche de responsabilité du groupe, faire le lien entre la situation qu’ils rencontrent, les frontières planétaires et les réglementations environnementales idoines, et connaître la posture à adopter vis-à-vis des parties prenantes. Élargir à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, sans exception, et si possible avec aux partenaires, clients, administrateurs, comme nous l’avons fait avec un acteur de la prévoyance.

Pour finir, nous sommes convaincus que tous doivent être formés avec le même contenu. Pas forcément selon des modalités identiques car les contraintes ne sont pas les mêmes pour tous, mais il n’y a aucune raison de sensibiliser et d’inciter les collaborateurs à l’action de façons différentes selon leurs niveaux hiérarchiques. 

Conclusion

Il est temps pour les entreprises de repositionner leur responsabilité, d’une zone périphérique et isolée, la RSE, au cœur de leur business. Il en va de leur survie à moyen et long termes. Ce repositionnement ne peut être que collectif, et le collectif a besoin de comprendre pour agir. C’est pourquoi l’engagement du collectif est indispensable à ce mouvement, et il passe par une juste montée en conscience et une activation du pouvoir de chacun. Pour ce faire, la formation doit être globale, protéiforme, inscrite dans le temps long et pro-active sur les sujets qui fâchent. Adieu le sempiternel e-learning RSE déconnecté du cœur business, vive la formation régulière à la responsabilité de l’entreprise qui donne le pouvoir à tous les collaborateurs, du dirigeant à l’alternant, de porter la transformation de son entreprise vers un modèle durable.

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Pourtant, le sujet reste abordé, souvent sous le seul angle de la diversité, parfois sous celui des compétences, très peu d’un point du point de vue plus global de la compétitivité.

Comment l’entreprise peut-elle s’appuyer sur les seniors, comme sur toutes les générations, pour produire une performance durable ?

Comment permettre à chacun, y compris aux seniors, de participer à la vie économique de la nation, de contribuer à la performance de son entreprise ?

Répondre à ces questions impose de dépasser les idées préconçues (« les seniors coûtent plus cher, ils ne peuvent plus apprendre, ils ne savent pas travailler avec des jeunes.. ») et de questionner de manière systémique le modèle de fonctionnement et de performance de l’entreprise.​

Les problématiques sont multiples et les réponses aussi ; elles appellent de la nuance et de la granularité. Il s’agit, par exemple,  de tenir compte des spécificités propres au bassin d’emploi, à l’âge, au secteur, à la catégorie socio-professionnelle, au genre et au type d’emploi.​

Le but de notre étude est de donner des clés pour trouver ce nouvel équilibre qu’on nommera la compétitivité inclusive.​

L’atteinte de ce nouvel équilibre marque un changement de paradigme pour les entreprises (comme pour les pouvoirs publics) : on passe d’une logique d’épuisement de ressources humaines « illimitées » (santé, compétences, lien social) à une logique de régénération d’un capital social à préserver et développer (prévention, renouvellement des compétences, transmission du savoir, considération de tous, jeu collectif). ​

Dans ce nouveau paradigme, la gestion des seniors est indissociable de celle des jeunes actifs (qui sont aussi les seniors de demain) et des autres générations.

La Positive Business Map© de Kéa propose un cadre et des pistes d’action pour opérer la transition vers ce nouveau modèle, en agissant de manière systémique sur trois niveaux : stratégique, opérationnel et culturel.​

Face au défi démographique et parce que l’inclusion de tous dans notre société fait partie des communs à préserver, la nécessaire adaptation des entreprises est une évidence. ​

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​Pour leur donner des clés de compréhension, Kéa a mené l’enquête avec OpinionWay auprès des étudiants, jeunes et moins jeunes actifs pour décrypter leur rapport au travail et leur relation à l’entreprise.

Résultats marquants de notre enquête

​Les jeunes se sentent très fortement engagés dans leur travail : 86 % d’entre eux le déclarent. Malgré cela, 64 % des 16-45 ans comptent d’abord et avant tout sur eux-mêmes pour réussir leur vie professionnelle, semblant reléguer le rôle de l’entreprise à l’arrière-plan. À la lumière de notre enquête – et d’autres études et travaux académiques menés sur cette thématique – nous proposons trois pistes d’action pour recréer un lien fort et durable :

• rebâtir du lien social au sein de l’entreprise ;
• ranimer les communs ;
• promouvoir de nouveaux modèles d’engagement et de réussite.

1. Face à la prise de distance des jeunes vis-à-vis de l’entreprise, rebâtir du lien social

​Seuls 10 % des jeunes trouvent leur source d’inspiration professionnelle dans le milieu de l’entreprise. En effet, ils se concentrent sur leur sphère privée et sur les éléments qui impactent leur environnement immédiat quand il s’agit de bâtir leur modèle de réussite professionnelle.

• Recommandation #1 : Rebâtir et renforcer des liens sociaux horizontaux (coopérations, entraides intergénérationnelles et entre les équipes, cohésion et sentiment d’appartenance)
• Recommandation #2 : Rétablir des liens sociaux verticaux par un renforcement du rôle managérial, une plus grande proximité entre les niveaux hiérarchiques et la revalorisation du dialogue social et de la représentation syndicale.
• Recommandation #3 : Promouvoir des pratiques de transformation qui s’appuient sur l’autonomie locale, préservent les liens entre collègues et suscitent la confiance dans l’institution.

Zoom sur la nécessaire autonomie locale :

Par leur accumulation et leur accélération, les transformations ont beaucoup d’impact sur le contenu des métiers et les conditions de travail. Les relations de confiance ne peuvent se déployer dans des environnements changeants, voire incertains et de plus en plus optimisés et pilotés à court terme. Chaque projet transformant devrait permettre aux collaborateurs et à leurs managers d’adapter les changements aux particularités locales tout en simplifiant la complexité des systèmes en place. La confiance en soi, dans les collègues et dans l’entreprise est un actif clé qu’aucune transformation ne devrait remettre en cause.

L’exemple de Decathlon [1]

Colonne vertébrale de Decathlon, la codirection du groupe n’est « pas dans une logique « top-down. (…) Ainsi, les responsables de réseaux [ou directeurs régionaux, NDLR] font remonter les attentes et suggestions du terrain et codirigent ainsi l’entreprise avec nous » explique Arnaud Gauquelin, codirigeant de Decathlon France, qui forme un binôme opérationnel avec Fabrice Lisardi. (…) « La responsabilisation des entités locales, basée sur la confiance, permet une prise de décision au plus près des conséquences. »

Cette organisation, qui par sa dimension collaborative crée du lien entre ses membres, est « éloignée d’un modèle rigide qui ne permettrait pas de réagir vite », selon les deux dirigeants, et repose également sur un credo RH bien précis : « le qui avant le quoi ». « Nous inversons les choses : plutôt que de partir du poste, nous partons de la personne », résume Arnaud Gauquelin.

2. Face à un rapport transactionnel à l’entreprise et au travail, ranimer des communs

​Dans la manière dont ils priorisent les critères de réussite et font leurs arbitrages entre deux postes, les jeunes semblent dessiner un rapport au travail majoritairement transactionnel : le salaire est parmi les 3 premiers critères de réussite pour 61 % d’entre eux et les conditions de travail (incluant le salaire) ressortent comme la première source de motivation professionnelle à hauteur de 44 %. À l’autre extrême, seuls 6% de notre panel citent le fait d’avoir des responsabilités comme critère de réussite et 2 % le fait de manager. Pour contrebalancer cette tendance au transactionnel, il faut que les salariés et leurs dirigeants prennent la mesure de la valeur de ce qu’ils partagent en commun.

• Recommandation #4 : Revaloriser la fonction de management, première incarnation du commun, en lui donnant plus d’autonomie (pouvoir, reconnaissance, protection) et une mission plus clairement dédiée au développement des femmes et des hommes de l’entreprise.
• Recommandation #5 : Revaloriser le métier (vs un emploi transactionnel) en développant les compétences et la fierté du travail bien fait.

Zoom sur la revalorisation du métier :

L’impact du métier exercé au quotidien est cité par 23% des répondants comme l’un de leurs 3 premiers critères de réussite professionnelle Ce sentiment d’impact, qu’il s’agisse du sentiment d’être utile à un autre service ou plus largement à la société et au monde, ne peut pas s’épanouir dans ses relations purement transactionnelles entre employeurs et salariés. Cette revalorisation du métier demande d’en investir différentes dimensions : la production de valeur ajoutée au-delà de la valeur économique, la mise en œuvre de technicité et le développement d’un « art ». Là encore, la contribution aux communs permet de revaloriser le métier à deux échelles : celle de l’entreprise et celle individuelle.

L’exemple de Picard [2]

« Le management de proximité est clé quand on entame un plan de transformation. J’ai présenté Proxima à toute l’entreprise pour qu’ils comprennent bien que les actions entreprises ne sont pas une lubie du nouveau dirigeant » explique Cathy Collart-Geiger à propos du plan de transformation de Picard, « Les équipes ont été responsabilisées avec des objectifs clairs sur ce qu’on attend. (…) Nous avons engagé finalement sur tous les chantiers de transformation un maximum de personnes pour qu’elles puissent là aussi en retirer une vraie fierté et contribuer à quelque chose. Et bien sûr, très vite il faut partager les premiers résultats pour prouver les actions bénéfiques du plan. (…) C’est quand tout va bien qu’il faut pour moi pousser les curseurs parce que les équipes sont dans une vraie dynamique. Picard était déjà dans le top des marques préférées des Français. Elle est désormais première !

• Recommandation #6 : Construire des cultures d’entreprise propices au développement de liens affinitaires avec ses salariés

3. ​Face aux transitions sociétales et environnementales, ouvrir le jeu à de nouveaux modèles d’engagement et de réussite

​Dans un contexte de transitions environnementales et sociétales, le rapport transactionnel et individualiste au travail et à l’entreprise n’est pas pérenne : pour s’adapter et opérer les transformations nécessaires, l’entreprise doit s’appuyer sur des collaborateurs capables de prendre des risques et d’oser faire différemment, dans une logique de recherche d’impact. Ces “entrepreneurs d’impact” sont une minorité qui émerge dans notre étude (17 % de notre panel priorise la recherche d’impact par rapport au salaire). Ils sont néanmoins encore trop éloignés des entreprises pour que ces dernières et l’écosystème local puissent pleinement bénéficier de leurs actions.

• Recommandation #7 : Identifier, recruter, valoriser et développer les entrepreneurs d’impact au sein de l’entreprise.

Zoom sur les entrepreneurs d’impact :

Nous sommes entrés dans une ère de transitions environnementales et sociales dans laquelle personne ne peut prétendre savoir quels sont les compétences et les métiers qui seront nécessaires demain et nous savons déjà qu’il va falloir de plus en plus d’individus parmi nous qui prennent des risques, osent faire et entreprendre différemment. Nous les appelons « entrepreneurs d’impact » et ils représentent près de 17% de notre échantillon. Qui sont-ils ? 80% d’entre eux sont salariés (au 2/3 issus du secteur privé). Ils priorisent leurs critères de réussite professionnelle différemment du reste de notre panel : d’abord l’équilibre en vies personnelle et professionnelle (22%), puis l’impact de leur métier au quotidien (17%) et la liberté d’action et de décision (13%) ; le salaire arrive en quatrième position (11%). Tout l’enjeu pour les entreprises est d’identifier, recruter, valoriser et développer les entrepreneurs d’impact au sein de l’entreprise.

L’exemple des Pépites vertes [3]

 « Après avoir dirigé pendant trois ans, la communication du sommet à impact, ChangeNow, Claire Pétreault, 27 ans, a lancé en septembre 2020, « Les Pépites vertes », un site engagé dans la transition écologique qui fédère une communauté active sur les réseaux sociaux (LinkedIn et Instagram, surtout). Auquel elle ajoute, l’année d’après, un « club » (comprenez un « réseau ») qui propose un programme de master class pendant douze mois, par lequel sont déjà passés plus de 200 professionnels engagés. » *** Depuis, elle a étoffé son offre avec de la création de contenus et des interventions inspirantes pour les entreprises et un atelier pour accélérer le potentiel d’impact des personnes en charge de la mobilisation pour la transition écologique, en collaboration avec l’ADEME. 

​Dans une société française où le travail représente toujours une part importante de l’identité de chacun, cette nouvelle distance vis-à-vis de l’entreprise ne nous semble pas soutenable. Ces trois grandes pistes d’action amènent à revoir en profondeur la conception même du rapport à l’entreprise pour en proposer une vision nouvelle, plus en ligne avec les attentes des jeunes générations et dans la perspective d’une économie souhaitable.

ont contribué : Guillaume Bouvier, François Maisonneuve, Sophie Serratrice, Johanna Abbou, Mathieu Noguès, Claire de Colombel, Clarisse Maire

[1] Chez Decathlon, une cogouvernance et des connexions locales, Les Echos, 24 novembre 2021 

[2] Transformation de Picard : les bonnes recettes de Cathy Collart-Geiger, Republik Retail.fr, 30 août 2023

[3] Classement 2023 des 35 « leaders positifs » de moins de 35 ans, Les Echos Start, 11 avril 2023

L’article Les jeunes Français, la valeur du travail et l’entreprise : retisser des liens est apparu en premier sur Kéa.

Malgré un contexte mouvant, et comme on aime à le dire chez Kéa, le manager reste et restera la PANACE : Porteur de sens, Acteur de la performance, Noueur de liens, Animateur d’équipe, Communicateur, Éleveur de talent. Si ses objectifs restent peu ou prou les mêmes, les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, la dynamique à créer et son centre de gravité se transforment. Ce sont en effet davantage les leviers d’action et le prisme du quotidien qui évoluent.

En nous associant à Moka.Care, spécialisé dans la santé mentale au travail, nous avons « scanné » le manager à 360° : dans sa relation à lui-même, dans sa relation avec chaque membre de son équipe, vis-à-vis de son équipe et jusqu’au monde qu’il participe aussi à transformer, pour identifier des pistes pour agir.

Ces pistes sont présentées ci-dessous et détaillées dans notre livre blanc « Les Nouveaux Managers : le travail se réinvente, le manager aussi ».

1. Le manager dans sa relation à lui-même, ou comment prendre soin de soi avant de prendre soin des autres

C’est l’une des facettes marquantes de la nouvelle donne managériale : la prise de conscience que, pour être en mesure d’animer, guider, embarquer d’autres personnes, il est essentiel d’être en accord avec soi-même. Pour travailler à sa solidité personnelle, nous sommes convaincus que chaque manager doit pouvoir compter sur les appuis suivants :

• Connaître ses forces et ses faiblesses et savoir s’entourer pour ouvrir le bon cadre de coopération et de délégation
• Être clair sur ses propres motivations, en s’interrogeant sur son projet, sa contribution à l’équipe et à l’entreprise
• Savoir préserver son équilibre mental et émotionnel, en symétrie de l’attention portée à chacun de ses collaborateurs
• Trouver et activer les bons soutiens au sein de l’organisation

2. Le manager dans sa relation à chacun de ses collaborateurs, ou comment faire rimer exigence et bienveillance

Sécuriser le « bien faire » de ses collaborateurs devient une mission de plus en plus importante. L’enjeu pour le manager réside ici dans la capacité à mettre au service l’un de l’autre une exigence saine, vectrice de résultats et une bienveillance ou le supplément d’âme pour faire évoluer le collaborateur dans un cadre vertueux.

En ce sens, le manager peut s’appuyer sur différents leviers :

• Être à l’écoute et décrypter les « vraies » attentes de ses collaborateurs – attentes qui évoluent considérablement -, pour mieux les comprendre et dialoguer
• Se donner les bons repères managériaux (on parlera ici de boussole managériale pour s’orienter vers les postures propices à la fois au développement et au bien-être)
• Cultiver l’art de l’écoute active et du feedback en continu, et en particulier, l’inscrire dans une logique d’amélioration continue en choisissant la bonne posture au bon moment, entre le responsable qui demande un changement et le coach qui se place à coté pour aider à progresser, dépasser les blocages…
• Travailler sur son intelligence émotionnelle et son empathie, pour communiquer efficacement et instaurer des relations durables : identifier et comprendre son vécu et celui de l’autre ainsi que ses réactions, exprimer ses émotions et permettre aux autres de faire de même, réguler ses émotions pour désamorcer les conflits, faciliter la coopération
• Veiller à la sécurité psychologique des employés et prévenir les risques (RPS, notamment le stress, les violences internes et externes et le syndrome d’épuisement professionnel), en surveillant les facteurs de risque et en s’assurant de la bonne dynamique et du bon moral de chacun même si le manager n’en est pas le seul responsable

3. Le manager dans sa relation vis-à-vis de l’équipe, ou comment garantir l’unité d’action tout en prenant en compte les singularités de chacun

Le manager cherche à façonner un projet commun, en faisant converger les intérêts et valeurs individuelles pour guider l’équipe vers un cap clair et partagé. Le travail hybride ayant tendance à bousculer les leviers classiques, il est essentiel de pouvoir recréer cette dynamique à distance. Sur le terrain, nous constatons que les approches gagnantes de nos clients sont celles où la communication est elle-même considérée comme un chantier commun à l’équipe : charge à elle de cadrer – collectivement – les bons moyens de communiquer et les modes de fonctionnement les plus adaptés. Concrètement, les pratiques vertueuses fréquemment implémentées par les managers et leurs équipes consistent à :

• Multiplier les espaces d’échanges informels : nous croyons ici beaucoup au pouvoir des rituels collectifs, aux temps dédiés à la cohésion d’équipe et à la capacité à s’intéresser à l’autre de façon plus personnelle
• Cultiver la reconnaissance
• Garantir l’équilibre vie professionnelle et vie privée, le manager devant se positionner en facilitateur du respect de la vie privée de chacun et du droit à la déconnexion
• Simplifier pour naviguer plus efficacement dans le « complexe » : accompagner son équipe pour faire la part entre l’essentiel et l’accessoire, accepter d’être dans une logique de pas à pas en recontextualisant les activités et leur contribution à la stratégie et l’intention globale et en facilitant les liens au reste de l’organisation

4. Le manager dans sa relation au monde, ou comment préparer l’avenir et gérer le présent

En matière de responsabilité d’entreprise, l’heure n’est plus à la prise de conscience. Pour le manager, l’enjeu se traduit par une cible d’exemplarité des comportements et l’incarnation des engagements de l’entreprise. Il lui revient :

• D’encourager l’impact positif : le manager étant au cœur des engagements de son entreprise, il doit en comprendre la mission puisqu’il est le premier à favoriser le dialogue sur la meilleure manière pour l’équipe de générer un impact positif sur le monde extérieur et à traduire les enjeux de responsabilité au niveau des opérations qu’il orchestre.
• De cultiver le sens autour de cette contribution au bien commun, en faisant de la pédagogie et en impliquant les membres de son équipe pour construire ensemble la feuille de route

Le travail se réinvente et beaucoup des mutations à l’œuvre reposent sur les épaules des managers. Nous avons mis en avant 4 tensions auxquelles ils sont confrontés et dans lesquels ils peuvent puiser de l’énergie et trouver des leviers d’actions. Nous invitons les managers à développer un leadership authentique en allant à fond dans leurs zones de préférence pour viser l’excellence et en sachant aider leurs collaborateurs à les compléter là où ils peuvent manquer d’énergie, voire de compétence. À la lumière de ce décryptage, nous dégageons 3 évolutions majeures du rôle de manager :

• De savoir tout faire… à savoir s’entourer
• De donner le sens à son équipe… à coconstruire le sens avec elle
• De s’inscrire dans la ligne hiérarchique de l’entreprise… à savoir composer avec différentes parties prenantes.

en partenariat avec Moka Care

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En partenariat avec OpinionWay, Les Echos et Radio Classique, Kea & Partners a interpellé un échantillon de plus de 1 000 Français sur les questions de transition écologique et sociale.

A qui délèguent-ils le fait d’agir pour cette transition ? Quel rôle spécifique attendent-ils de l’entreprise ? Quels engagements, en tant que citoyens et en tant que salariés, sont-ils prêts à prendre pour accélérer la transition ?

C’est ce que nous avons voulu approfondir par notre enquête « Entreprises & Transition : les attentes des Français ».

Au sommaire :

#01 – A quoi sert l’entreprise ?

• Retour aux fondamentaux : 9 Français sur 10 estiment que l’entreprise est utile à la société…
• … mais son rôle change de nature
• Par ailleurs, le développement économique n’est pas une finalité en soi

#02 – Qui doit financer la transition environnementale ?

• La légitimité de l’engagement des entreprises passe par l’intermédiation de l’action publique
• L’État est le protagoniste de la transition
• Pour les entreprises, un enjeu à apprendre à travailler davantage avec les acteurs publics

#03 – Quelles inflexions pour les modèles de gouvernance ?

• Les salariés sont les premières parties « constituantes » des entreprises et doivent être davantage impliqués dans les prises de décision
• Le principe de « consom’acteurs » se démocratise
• Le dialogue avec les syndicats, pouvoirs publics et actionnaires est fragilisé

#04 – A qui déléguer en priorité l’action et la responsabilité de la transition ? Quels leviers de transformation pour les entreprises et les consommateurs ?

• Passer d’une responsabilité « connexe » à une responsabilité « cœur de métier » des entreprises
• Pour soutenir la consommation responsable : activer les leviers opérationnels (investir dans les circuits courts et l’économie circulaire) et résoudre les blocages informationnels (miser sur la pédagogie et la transparence de l’information)

#05 – De quel leadership a-t-on besoin aujourd’hui ?

• Transition par le management : vers un leadership authentique
• L’humanisme, l’animation, l’efficacité

#06 – En synthèse : 5 champs de transformation pour la transition des entreprises selon les Français

• Raison d’être contributive
• Gouvernance partagée
• Nouveaux modèles de croissance plus durables,
• Leadership authentique
• Épanouissement des collaborateurs

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La santé au travail serait devenue la 3ème difficulté rencontrée par les salariés en 2021 [1]. Depuis deux ans, de nombreux discours soulignent la montée des risques psychosociaux engendrée par le télétravail déployé à grande échelle pendant la pandémie [2]. Ces propos appellent des précisions. Tout d’abord, le télétravail n’affecte pas que la santé mentale, il a aussi des effets sur la santé physique. Ensuite, il est nécessaire de distinguer une pratique normale, alternée et choisie du télétravail, de celle que nous avons vécue dans l’urgence et parfois à temps plein, à l’occasion de la crise sanitaire. Une approche par la santé permet d’en analyser les principaux impacts et de souligner les points à surveiller dans la perspective d’un télétravail normalisé, dans le cadre du modèle hybride.

Elle soulève également l’épineuse question de ce qui relève de la responsabilité de l’entreprise en matière de préservation de la santé au travail et de ce qui incombe au salarié.

Kea et la Chaire FIT2 vous proposent un décryptage.

Au sommaire :

#1 Les risques psychosociaux

Surtravail et hyper-connexion

Isolement et solitude

Les catégories de salariés les plus fragilisées par le télétravail

#2 Les risques physiques

L’ergonomie des postes de travail

La sédentarité

1. Responsage, 8e baromètre sur les vulnérabilités des salariés. In Capital, 17 février 2022.

2. Voir encore la toute récente enquête Empreinte humaine / Opinion Way selon laquelle 36 % des télétravailleurs seraient en burn-out contre 34 % des salariés en général.

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