Le code a (encore) changé et les entreprises doivent (re)prendre un virage technologique sans perdre de vue les leçons de la transformation digitale (déjà dans le rétroviseur). Une sorte de bis repetit-IA.

Comme pour le digital à ses débuts, de gros moyens, mais pas encore de gains

Une récente étude du MIT indique que 95 % des projets IA se sont soldés par un échec. Mais pour les 5 % restant, les gains se chiffrent en millions de dollars. La société Klarna, spécialiste du paiement fractionné dans l’e-commerce, a fait (un peu) machine arrière sur l’IA, constatant que certains de ses clients n’acceptaient pas les décisions prises ou trouvaient la relation trop froide, trop distante. Les tribunes s’accumulent, plaidant pour les nombreux bénéfices attendus de l’IA, ou nous mettant en garde contre la future suprématie de quelques acteurs, le chômage de masse et le désastre écologique des méga datacenters et des cartes de calcul. La définition même de l’IA trouble le jeu : les technologies de type machine learning, deep learning ou RPA entrent-elles dans le périmètre de l’IA ou le terme est-il réservé aux seules approches d’IA Génératives ?

Prenons un peu de recul. Au-delà de sa jeunesse, trois caractéristiques de l’IA peuvent expliquer la relative faiblesse des gains au regard des milliards déjà dépensés.

Tout d’abord, l’IA est une technologie transformatrice « comme une autre ». L’économiste Paul David a démontré que les gains de productivité générés mettaient du temps à se concrétiser dans l’économie des entreprises et des sociétés. Un temps se comptant en décennies. Même avec l’accélération numérique, les gains vont donc structurellement mettre du temps pour être visibles dans les comptes de résultats.

L’IA est également une technologie systémique, transverse. Comme toutes technologies systémiques, la mise en œuvre et la connexion des différents éléments de la chaîne vont prendre un certain temps.C’est d’ailleurs pour cela que l’agentique est la prochaine étape naturelle du déploiement de l’IA en entreprise et dans les filières économiques.

Dernier point, il faut que l’IA soit adoptée. Comme souvent, le facteur humain est sur le chemin critique des gains de performance technologiques. Changer requiert du temps et des approches spécifiques.

Du fait de ses caractéristiques, l’IA peut être considérée au niveau d’autres technologies de rupture fondatrices des précédentes révolutions industrielles (la vapeur, l’électricité ou l’informatique). Si les impacts de ces technologies sont aujourd’hui indéniables, elles ont nécessité pour se matérialiser des investissements et des transformations importantes, qui se sont étalées et s’étalent encore sur des années, voire des dizaines d’années.

La procrastination, source de désillusion

La tentation est grande d’attendre que la technologie se stabilise pour engager les investissements nécessaires.

Il faut toutefois conserver à l’esprit la similitude entre digital et IA. Quelques éléments de comparaison :

• Toutes deux sont des technologies dont s’est emparé le grand public ; elles s’invitent dans le quotidien de nos smartphones et de nos appareils numériques, devenus « AI ready ». Ce sont des nouveaux phénomènes de société. Elles vont générer de nouvelles attentes clients et de nouveaux comportements. Après l’automédication via des sites Internet à l’éthique douteuse, certains n’hésitent pas à confier leur bilan médical à l’IA pour obtenir un diagnostic rapide, diagnostic qu’ils présenteront au professionnel de santé comme une évidence (quand ils ne se passent pas d’un professionnel de santé, ou quand le désert médical où ils habitent les oblige à s’en passer).
• Toutes deux remettent en cause les propositions de valeur des acteurs en place. L’enseignement, après la vague des réseaux sociaux et de la notation, doit réinventer ses pratiques d’évaluation des acquis et de l’esprit critique, l’oral redevenant un juge de paix. Les métiers de l’écrit, du chiffre ou de la connaissance sont tous mis au défi des IA. La valeur de l’expertise humaine est questionnée.
• Toutes deux agissent sur les filières économiques. Le digital et les API ont permis une plus grande connexion des acteurs ; l’IA pourrait accroitre leur coordination par une optimisation « globale » et non plus « locale » des processus et des ressources employées.

Nous sommes donc en situation de bis repetita, un bis repetit-IA. Dans ce cas, nous savons que la procrastination n’est pas la solution. Il faut se lancer dans cette nouvelle aventure, en gardant notre bon sens d’entrepreneur et notre appétence pour l’innovation. 

Digital, IA… mêmes approches 

Penser loin, agir maintenant

« Nous surestimons l’impact des technologies à court terme. Nous les sous-estimons à long terme » disait Bill Gates, popularisant l’adage de Roy Amara[1]. Cela reste d’actualité.

Il signifie qu’il faut se projeter plus loin que les simples effets d’annonce, mais qu’il faut aussi mettre les mains dans le cambouis dès à présent.  

Notre expérience de ces trois dernières années est qu’il faut « toucher » l’IA, la pratiquer, pour mieux en comprendre le potentiel, appréhender les impacts et les limites actuelles.

Nous avons expérimenté le conseil de Bill Gates, en dédiant des ressources qui testent les modèles, développent des services IA et qui imaginent nos métiers et activités de demain.

Comprendre, anticiper le monde de demain

Le déploiement de l’IA, parce qu’il va s’effectuer sur des années, doit prendre en compte les transformations sociales et économiques profondes de moyen et long terme, afin de les accompagner et de les intégrer. Certaines seront renforcées par l’IA, comme le mouvement d’individualisation, d’immédiateté et de personnalisation toujours plus poussé. L’IA permettra ainsi de créer des assistants personnels et uniques dans de nombreux domaines, transformant ainsi les expériences clients. Il est ainsi possible d’imaginer, demain, que chaque personne ou foyer dispose d’un ou de plusieurs conseillers. La conciergerie de palace réservée à quelques-uns serait à portée de tous. Un observatoire des attentes client pourrait alors décrypter les signaux faibles.

La refonte des modèles opérationnels

Le sujet est éternel et il va falloir le remettre sur l’établi. Qui dit nouveaux outils et nouvelles attentes, dit refonte des processus et des méthodes collectives internes à l’entreprise. Il va s’agir de faire la même chose, mais autrement. Bonne nouvelle : les méthodes de transformation devraient rester d’actualité. Il faut néanmoins rester vigilant à l’usure des équipes ayant dû répondre présent à de nombreuses vagues de transformation.

Imaginer un futur différent et saisir les nouvelles opportunités

Le digital nous a montré la voie vers de nouveaux usages (rentables). Google est passé du moteur de recherche à une cash machine grâce à son modèle AdWords ; AirBnB et Booking ont révolutionné les voyages et l’hôtellerie ; JC Decaux a renouvelé sa proposition de valeur avec VIOOH…

L’IA va donc à coup sûr donner naissance à de nouveaux modèles d’affaires ou disrupter ceux en place. ChatGPT et consorts remettent déjà en cause les modèles de revenus des sites vivant uniquement du trafic et de la publicité : si l’usager passe directement par ChatGPT, quel est l’intérêt de faire la promotion d’un produit à une IA ? Même son de cloche chez Google et les entreprises clientes d’AdWords. Le meilleur expert en cryptomonnaie est aujourd’hui une IA faisant payer ses prestations de conseil en bitcoins. Oracle est revenu en grâce il y a peu, en raison de la demande d’infrastructures IA.

Il n’y a pas de fatalité – les acteurs historiques ont réussi à intégrer le digital – mais de l’imagination à avoir. Heureusement, les équipes dirigeantes et opérationnelles en ont. Il suffit de créer les conditions pour l’exprimer. Il convient également de donner aux équipes les moyens d’anticiper les futurs possibles pour qu’ils prévoient les nouveaux business modèles émergeants ainsi que les phénomènes de concentration et d’intermédiation à l’œuvre.

Construire des assets IA industriels

L’IA nécessite la mise en œuvre de nouveaux composants technologiques industriels : datacenters, MCP, orchestrateurs, IA factory… Une nouvelle filière est à concevoir et à penser. Une stratégie « Technologies IA » est à poser, pour trouver le juste équilibre entre niveau et rythme d’investissement, maturité technologique de l’IA et de l’agentique, internalisation et partenariats, utilisation de l’open data et gestion de la souveraineté.

La construction de ces actifs technologiques pose la question de l’écologie. Les experts sont partagés : une explosion de la consommation de ressources pour certains, avec des pénuries d’eau ou d’électricité. Pour d’autres, moins alarmistes, une optimisation des puces, des techniques d’apprentissage, de spécialisation des agents… Dans tous les cas, cela nécessite de poser les inconnues de l’équation et de la résoudre progressivement

Faire face à la mutation des métiers et des compétences

Si le besoin de revoir les compétences au sein de chaque métier et la formation des collaborateurs à ces nouveaux outils et pratiques semble relever de l’évidence, la refonte du schéma de progression depuis l’apprenti vers le maître est rarement interrogée. En effet, l’IA est vue et valorisée comme un moyen d’automatiser les tâches « à faible valeur ajoutée », comme c’est souvent le cas sur des premiers postes (dévolus aux stagiaires, apprentis ou juniors). Ce faisant, l’aspect d’apprentissage lié à ces tâches, parfois implicite et pas toujours résumable à de la simple exécution, n’est plus assuré, empêchant la progression vers la maîtrise. C’est l’exemple du radiologue qui a besoin de voir des centaines de radio avant de pouvoir traiter les cas les plus complexes, non gérables par l’IA, ou le consultant cantonné à de la mise en forme de powerpoint, mais qui apprend en parallèle à structurer une pensée et une argumentation. Ces phases d’apprentissage étant amenées à évoluer, ce sont toutes les étapes de la carrière qui doivent être repensées.

Deux autres enjeux se dessinent à moyen terme : le maintien de l’esprit critique humain vis-à-vis des résultats produits et le management des IA agentiques, car oui, les IA vont avoir besoin d’être managées.

Rester un tiers de confiance

L’IA, c’est le Far West puissance 1000. Les clients vont être assaillis de sollicitations et d’informations. Les aigrefins sont déjà à la pointe de la technologie : arnaques, usurpation d’identité, vol de données, faux documents, fausse demande en mariage de Brad Pitt…

Il y a donc une place à prendre pour les acteurs historiques : continuer à être des tiers de confiance. Investissements dans la cybersécurité, lutte contre la fraude, respect sans ambiguïté de la réglementation… Bien organisés, ces éléments renforcent la plateforme de marque et la réputation, et à terme, le P&L.

L’histoire écrite par l’IA ne fait que commencer…

L’IA est là pour durer, peu importe sa forme, parmi la multitude d’innovations qui façonneront l’avenir des organisations Elle porte en elle un potentiel transformateur a minima équivalent à celui du digital. Elle va remettre en cause les fondamentaux de nos sociétés, donc de nos entreprises.

Même s’il est difficile d’être totalement assertif quant à son avenir et le nôtre, les moyens existent pour que chaque entreprise définisse son futur souhaitable. À la condition de prendre conscience du potentiel de l’IA et d’élaborer de nouvelles stratégies.

[1] Roy Amara, president de l’Institut pour le Futur : « We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run” – 1978

L’article Bis repetit-IA est apparu en premier sur Kéa.

Dans un monde où la technologie est devenue une arme stratégique, la maîtrise de l’innovation, des semi-conducteurs à l’intelligence artificielle, s’impose comme un levier clé de puissance. La rivalité sino-américaine, les restrictions à l’export, la fragmentation numérique : autant de signaux d’un affrontement où la souveraineté technologique devient cruciale.

Comment les entreprises s’adaptent-elles ?
Comment bâtir une autonomie résiliente face aux chocs géopolitiques à venir ?

Episode #4 : Guerres technologiques, souveraineté et stratégie d’entreprise

Claire Gourlier, Senior Partner chez Kéa et Iann Le Bris, Chercheur associé FMES éclairent les enjeux de dépendance technologique, les dynamiques de relocalisation stratégique et les opportunités d’innovation pour bâtir une autonomie résiliente face aux chocs géopolitiques à venir.

L’article Guerres technologiques, souveraineté et stratégie d’entreprise est apparu en premier sur Kéa.

• la promotion d’une certaine idée d’un modèle français et européen,
• une communication claire, constante et sincère.

La promotion d’une certaine idée d’un modèle français et européen

Dans un contexte de tensions croissantes entre l’Europe et les autres grands pôles économiques, les enjeux de souveraineté et de transparence deviennent prioritaires. Et par une mise en abîme inattendue, les reculades des entreprises américaines sur leurs valeurs RSE valorisent d’autant plus les entreprises françaises et européennes qui proposent de fait souvent un alter modèle.

Ainsi, 75 % des Français déclarent vouloir privilégier les marques incarnant un modèle alternatif américain : plus sobre, inclusif, coopératif, démocratique…  plus européen en somme. Une tendance nette se dégage : les consommateurs affichent une préférence significative pour les marques françaises (+48 % d’intention d’achat) et européennes (+24 %) plutôt que pour les produits américains (-58 %) et/ou chinois (-60 %). La chute des résultats financiers de Tesla montre comment un déficit de confiance en la réputation de l’entreprise peut avoir des impacts très forts sur les ventes d’un produit alors même que son marché (voitures électriques) est porteur. Dans l’étude BrandGagement, la marque est passée de la 7è à la 28è place entre 2023 et 2025 et ses voentes ont baissé en France de 40 %… Ce phénomène met en lumière une nouvelle exigence à l’ère de l’information instantanée : les pressions internationales, les controverses ou les renoncements sur des actions d’engagement sont désormais immédiatement visibles et sancitonnés par l’opinion publique.

Notre société de consommation vit un changement de paradigme. Longtemps plébiscitées, de nombreuses multinationales sont aujourd’hui pointées du doigt pour leur opacité, leurs pratiques de « greenwashing » ou encore leur indifférence face aux enjeux sociaux. Dans ce contexte, le modèle français et européen constitue désormais une valeur refuge et offre un avantage concurrentiel important.

Ce changement de paradigme représente une opportunité pour les marques françaises qui doivent toutefois aussi faire le pari d’un modèle économique plus local, juste et accessible en termes de prix et de disponibilité pour les consommateurs et tirer parti de ce regain d’attractivité — par ailleurs synonyme de souveraineté.

Une communication positive claire, constante et sincère

Notre étude BrandGagement met aussi en évidence que la qualité de la communication des marques sur leurs engagements devient le premier critère de valorisation, devant même l’excellence produit ou la notoriété, pour autant que ce ne soit pas du « purpose washing ». En effet, lorsqu’une marque communique clairement, avec constance et sincérité sur ses actes et son modèle économique, elle augmente sa cote de confiance et la propension des consommateurs à dépenser plus pour acquérir ses produits. Une marque perçue comme « porteuse » et positive pour la transition sociale ou environnementale réussit à mobiliser près d’une Français sur deux (45 %) prêt à payer plus pour le même produit ou service contre seulement 23 %pour une marque en retrait sur ces sujets. L’engagement paie donc, mais seulement lorsqu’il est incarné avec rigueur et lisibilité. En effet, les marques en décalage entre leur promesse et leur gouvernance ou silencieuses sur ces sujets sont sanctionnées.

Cette perception est conditionnée par trois valeurs : la transparence, la constance et la cohérence de l’engagement.
Près de 9 Français sur 10 attendent des marques qu’elles contribuent au bien commun aujourd’hui contre seulement 6 sur 10 en 2017. L’engagement sociétal et environnemental ne relève plus de la communication opportuniste mais répond à une attente client massive et devient un critère clé de différenciation et de valorisation. Les entreprises qui tirent leur épingle du jeu sont celles capables de lier cause, cohérence et qualité de communication. À l’image d’EDF, Aroma-Zone ou encore Grand Frais, les marques perçues comme crédibles dans leur discours et alignées dans leurs actions suscitent une plus forte propension à l’achat, y compris avec un surcoût, même sans innovation significative.

L’excellence métier ne suffit plus nécessairement : dans un marché saturé, au-delà du prix qui reste le premier critère d’achat, c’est la perception de l’utilité sociale qui permet de conquérir la préférence à court terme et de créer de la valeur durablement. L’engagement n’est plus un supplément d’âme : c’est une source de préférence, de valeur et de performance durable et un véritable actif stratégique. Dans ce contexte, les entreprises ont l’opportunité de transformer leurs engagements en avantage concurrentiel en adoptant une stratégie claire et mesurable. Cela implique de :

• reconnecter son action et ses missions à des actes tangibles, visibles du public ;
• mobiliser l’interne (salariés, gouvernance) autour de cette dynamique pour garantir de la transparence et de la cohérence ;
• faire de la communication un véritable levier stratégique autour de marqueurs icôniques.

Conclusion

Pour renforcer l’attractivité de leur marque, les entreprises doivent choisir un combat à la fois universel et sociétal et s’en faire le héraut. Ce sera d’autant plus facile quand elles agissent sur une composante essentielle à la vie des Français : solidarité, souveraineté, ou accessibilité. Encore mieux si l’entreprise est porteuse de valeurs historiquement françaises ou européennes : idéal démocratique (a minima participatif), respect de la vie privée, réduction de l’empreinte carbone… En effet, si les Français sont désabusés sur les sujets environnementaux, ils croient néanmoins encore à un rôle sociétal de l’entreprise (production locale, justice dans les filières, inclusivité…). C’est en s’appuyant sur cette nouvelle cartographie des valeurs que les entreprises pourront susciter le « buycott » chez leurs clients : les rendre prêts à acheter un produit à un prix plus élevé car ils sont convaincus de sa qualité. Donnant ainsi raison au mot de Gandhi : « L’exemplarité n’est pas la meilleure solution, c’est la seule ».

1-Baromètre BrandGagement 2025 : étude menée par Kéa et QualiQuanti auprès de 1 600 Français représentatifs qui décrypte leurs attentes en matière d’engagement des entreprises et évalue, la capacité de 40 marques actives dans 8 secteurs à contribuer au bien commun selon cinq piliers : notoriété, engagement perçu, excellence métier, communication et capacité à créer du sens ou de la valeur.

L’article L’engagement des marques : un nouvel actif stratégique pour le « buycott » des entreprises est apparu en premier sur Kéa.

Il induit un changement de paradigme : passer d’un modèle ou l’on vend des objets, à un modèle ou l’on vend de l’espace media. Grâce à la technologie, il se différencie du Trade Marketing par une double promesse de performance, grâce à un usage intensif de la data distributeur, et d’autonomie des annonceurs, via la plateformisation des solutions.

Il représente 11 % de la publicité digitale en France en 2024, avec 1,22 Mds d’euros, soit 3 fois plus qu’en 2019. Le marché français suit en cela les tendances internationales et en particulier les dynamiques observées outre atlantique où l’activité Retail Media a atteint près de 54 Mds $ en 2024 (+23% VS 2023).

Aujourd’hui, principalement digital, son extension au magasin nécessite de trouver des clés pour créer un modèle adapté.
Nous vous proposons notre éclairage sur :

• les spécificités des enseignes qui ont déployé avec succès une activité Retail Media ;l
• Les difficultés rencontrées par les distributeurs majoritairement traditionnels et les clés de succès.

Un marché capté par les e-commerçants et en particulier par les marketplaces

La dynamique fulgurante du Retail Media cache une très forte disparité de l’activité qui est très majoritairement captée par « les pure players » digitaux. Amazon, qui a créé le standard du Retail Media online, enregistre à lui seul plus de 50 Mds $ sur Retail Media à l’échelle mondiale en 2024, et capterait 60 à 75% de l’activité Retail Media en France.
Derrière le géant de Seattle, on retrouve d’autres « pure players » comme Cdiscount, et des acteurs omnicanaux à forte empreinte digitale, comme Fnac Darty, qui ont développé leurs propres plateformes de Retail Media. La part résiduelle des budgets Retail Media captée par les autres distributeurs est marginale.
Les acteurs qui réussissent à développer une activité de Retail Media forte se distinguent par deux caractéristiques structurelles :

• une activité exclusivement ou largement online, le digital permettant une grande souplesse dans l’insertion de publicités tout le long du parcours d’achat et permettant une exploitation intensive des données client (données de navigation en particulier) ;
• Une marketplace forte, le Retail Media offrant aux vendeurs une possibilité nouvelle de mettre en avant leurs offres, alors que pour les fournisseurs des produits vendus en propre par les distributeurs, le Retail Media vient s’ajouter aux dispositifs déjà intégrés dans le Trade Marketing.

Un modèle à repenser pour les distributeurs majoritairement physiques

Pour capter la croissance de cette nouvelle activité publicitaire, les grands noms de la distribution se sont positionnés sur le terrain du Retail Media ces dernières années. En témoignent les lancements de Unlimitail par Carrefour et Publicis, Valiuz par la galaxie AFM, Infinity par Intermarché et Casino ou encore Retailium par But et Conforama.
Mais cette activité née du digital et des marketplaces n’est pas aisée à retranscrire chez ces distributeurs à vocation majoritairement physique, au-delà de leur activité e-commerce souvent minoritaire :

• l’intégration dans un parcours d’achat physique de publicités supplémentaires, idéalement digitales, n’est pas simple et l’exploitation à la volée de la donnée client pendant les parcours est une gageure ;
• le Retail Media vient s’ajouter pour leurs fournisseurs aux dispositifs de Trade Marketing déjà en place sur des formats parfois proches. Cela complexifie la communication auprès des fournisseurs et génère de la cannibalisation entre les deux dispositifs.

Pourtant, le Retail Media, adossé à une plateformisation et une autonomisation des annonceurs, et à un usage intensif de la data et donc une promesse de performance accrue, apporte une réelle plus-value dans tous les secteurs de la distribution par rapport aux dispositifs traditionnels du Trade Marketing par nature plus figés.
Walmart, a en particulier réussi à faire de Walmart Connect, son entité dédiée au Retail Media, un pilier de sa rentabilité. Walmart Connect pesait pour un quart du résultat d’exploitation du groupe au quatrième trimestre 2024 (4,4 Mds $ de revenus publicitaires en 2024, en croissance de 27% par rapport à 2023). Ce succès n’a été possible que grâce à des investissements majeurs : déploiement de 150 000 écrans en magasin, développements informatiques pour faciliter l’interconnexion avec les annonceurs et les agences, rachat d’une marque de télévisions connectées etc.

Comment inventer un modèle Retail Media adapté à la réalité des distributeurs majoritairement physiques ?

Pour un distributeur majoritairement physique dont les fournisseurs ont déjà des pratiques ancrées de mise en avant de leurs produits, le modèle du Retail Media reste à ré-inventer sous peine de se limiter à une activité Retail Media adossé à la seule activité e-commerce. Faut-il digitaliser le magasin à outrance pour dupliquer le Retail Media online au risque de se brûler les ailes à grands coups de CAPEX ? Faut-il au contraire exploiter au maximum les dispositifs déjà intégrés au parcours (caisses, applications…) ? Faut-il sortir du magasin en étendant le media distributeur comme semble vouloir le faire Walmart avec le rachat de Vizio, fabriquant de télévisions connectées ? La réponse ne sera pas unique, et les distributeurs qui sortiront leur épingle du jeu sont ceux qui arriveront à retranscrire les promesses du Retail Media pour les annonceurs, performance et autonomie, dans le cadre de leur parcours d’achat et de la réalité des pratiques de leurs clients.
Pour avancer de manière maîtrisée, une phase d’expérimentation est nécessaire pour faire émerger le modèle gagnant. Les facteurs clefs de réussite de cette approche sont selon nous les suivants :

• intégrer dès la conception de la proposition de valeur une sélection de fournisseurs pour garantir l’émergence d’une offre Retail Media magasin adaptée aux besoins des annonceurs ;
• s’associer avec un partenaire technologique pour porter les enjeux techniques et tester des solutions innovantes​ ;
• mettre en place un système de co-financement clair et équilibré entre le distributeur, les fournisseurs et le partenaire technologique ;
• caler les modalités de partage de la valeur entre les parties prenantes dans le cadre des expérimentations, et réfléchir au mode de gouvernance .

Participer à l’émergence d’un modèle Retail Media physique de référence : une opportunité à saisir

Sous bien des aspects, le développement du Retail Media n’est pas sans rappeler les évolutions tractées par l’émergence du modèle Marketplace. Comme le Retail Media, les Marketplaces sont nées dans l’univers digital, avant que les distributeurs majoritairement traditionnels ne s’en saisissent. Parmi ces derniers, ce sont ceux qui se sont le plus tôt saisi du sujet qui aujourd’hui ont la plus forte activité marketplace.
Le Retail Media, vecteur de performance publicitaire et levier de valorisation des enseignes de distribution, va continuer de se développer. Il y a fort à parier que les distributeurs qui se positionneront au plus tôt sur cette activité contribueront à créer le modèle de référence au-delà de la seule sphère du e-commerce. Ils prendront alors un coup d’avance vis-à-vis de leurs mais aussi, et c’est peut-être le plus important, dans les habitudes des annonceurs.  

L’article Le Retail Media, un modèle gagnant à inventer par les distributeurs traditionnels est apparu en premier sur Kéa.

Un levier de valeur qui s’aborde pas à pas

La maintenance prédictive figure comme l’un des cas d’usage parmi les plus stratégiques de l’intégration de l’intelligence artificielle dans l’entreprise. C’est un levier clé pour renforcer durablement la performance industrielle et la résilience de ses opérations, en témoignent les résultats évoqués dans le rapport The True Cost of Downtime 2024 :

• une amélioration de 85 % de la précision des prévisions de temps d’arrêt ;
• une réduction de 50 % des temps d’arrêt imprévus des machines ;
• une augmentation de 55 % de la productivité du personnel de maintenance ;
• une réduction de 40 % des coûts de maintenance.

Une première étape pilote permet de poser les preuves concrètes des opportunités d’un projet de maintenance prédictive à plus grande échelle grâce à une extrapolation. Cette approche progressive, fondée sur l’exploitation intelligente de la donnée (des statistiques descriptives à des modèles IA), vise à créer de la valeur dès le court terme tout en posant les bases d’un déploiement structuré de la maintenance prédictive.

Les bénéfices économiques et opérationnels attendus sont multiples :

• Réduction des coûts liés aux pannes imprévues et aux interventions d’urgence ;
• Augmentation de la disponibilité opérationnelle des équipements critiques ;
• Diminution des stocks immobilisés de pièces de rechange ;
• Contribution aux objectifs RSE, via la réduction de la consommation énergétique et l’allongement de la durée de vie des équipements ;
• Optimisation du dimensionnement des équipes internes et du recours à la sous-traitance.

Comme pour tout projet d’envergure comportant des incertitudes sur les zones de création de valeur, il est fondamental de démarrer par un diagnostic ciblé avant de projeter son implémentation globale.  Nous quantifions l’existant (nombre de pannes, d’interventions, d’heures de perturbation associées à la maintenance corrective, identification des équipements problématiques) et les sources de variabilité pour définir les « poches d’inefficience » et les opportunités de gain. Ce diagnostic constitue également un excellent moyen d’aligner les équipes sur une vision factuelle, créant ainsi les conditions optimales pour identifier et prioriser les « quick wins ».

Par expérience, la Preuve de Valeur (POV), prérequis à la mise en place de transformations plus structurante ; peut se réaliser sous 8 semaines de travail sur un périmètre pilote à fort potentiel. Cette méthode permet de limiter les investissements initiaux, tout en démontrant concrètement, à travers des résultats mesurables, la pertinence et la rentabilité de la démarche d’optimisation des opérations de maintenance dans le système actuel. et à bâtir une trajectoire sur mesure.

Lors de la première phase d’un projet chez un de nos clients en 2025, nous avons pu observer les bénéfices suivants :

Nos convictions pour réussir : tester, embarquer, transformer

La modélisation prédictive, couplée à une analyse approfondie des tickets d’intervention, permet d’identifier avec précision les poches d’optimisation et de simuler les conséquences selon les scénarios de suivi de la maintenance. La réussite d’un projet de ce niveau ne dépend pas uniquement des algorithmes, mais également de l’adhésion interne, aussi bien de la direction générale que des techniciens. Lorsque ces derniers ne sont pas associés dès le départ, nous avons constaté à quel point les nouvelles solutions peuvent être perçues comme complexes, inutiles ou déconnectées du réel. L’enjeu est de faire émerger les recommandations dans un dialogue avec ceux qui vivent les machines au quotidien.

En témoigne l’exemple d’un grand groupe industriel d’infrastructures qui a rationnalisé récemment ses opérations de maintenance. Son objectif ? Gagner 20 % de productivité dans les 3 ans. L’analyse de plus de 60 000 opérations de maintenance sur 3 Business Units a permis de simuler divers scénarios d’amélioration, tels que la mutualisation des trajets des techniciens, l’implémentation d’un pilotage en temps réel et une meilleure efficience de ces professionnels en opérations. Ces ajustements doivent permettre une augmentation de la productivité entre 25 et 35 %, générant ainsi des économies considérables et une amélioration des conditions de travail.

Forts de plus de 10 années d’expérience des transformations de l’industrie, nous avons défini les quatre piliers sur lesquels repose la réussite d’un projet de maintenance prédictive :

1. La data doit servir des résultats économiques, dès le court terme.
La donnée est mobilisée au service d’un objectif clair : faire émerger des gains rapides et rentables. Les analyses à granularité fine révèlent parfois des gisements de valeur insoupçonnés.

2. La compétence métier est aussi essentielle que la technologie.
La démarche n’est efficace que si elle s’appuie sur les experts internes. Ils participent aux analyses, interprètent les résultats et garantissent la mise en œuvre opérationnelle.

3. Le test and learn n’est pas une option : c’est une méthode.
Plutôt qu’un grand plan théorique à l’échelle du groupe, nous recommandons d’attaquer par un périmètre pilote ciblé. Puis, de déployer progressivement, en mesurant les résultats à chaque étape.

4. Le ROI, élément central du pilotage.
Les analyses se structurent autour d’indicateurs économiques solides. Ces KPI sont indispensables à la décision, à la priorisation et plus prosaïquement à l’onboarding des comités de direction.

Moins de perfection, plus d’action : dépasser les freins à la transformation

Face à une promesse si forte, qu’est-ce qui explique que toutes les directions industrielles n’ont pas encore enclenché la dynamique de transformation ?  Non par manque de conviction, mais parce que plusieurs freins bien concrets viennent ralentir l’élan.

Premier point d’achoppement : les données nécessaires sont rarement centralisées. Entre les historiques de maintenance logés dans des fichiers Excel, les tickets SAV saisis à la main et les systèmes de GMAO ou MES peu interconnectés, la matière première reste difficile à exploiter. Sans données accessibles, fiabilisées et suffisamment granulaires, toute ambition prédictive perd de sa crédibilité. Le diagnostic ciblé, à partir des données réellement disponibles nous permet d’avancer sur un périmètre pilote sans attendre un référentiel parfait.

Dans de nombreux groupes, les équipements diffèrent selon les sites, les pays, voire les lignes de production. Certains sont récents et déjà instrumentés ; d’autres, plus anciens, échappent à toute remontée de données automatique. Cette diversité rend complexe la mutualisation des approches et nécessite une adaptation fine des modèles selon le contexte local. L’approche sur la segmentation permet d’adapter les analyses à la réalité de chaque site.

Enfin, sans projection économique solide, il est difficile de mobiliser les décideurs. L’enjeu n’est pas seulement de démontrer qu’une approche IA fonctionne, mais de prouver qu’elle génère des économies mesurables, dans un calendrier compatible avec les attentes de retour sur investissement. Les directions attendent un chiffrage clair et robuste, c’est le rôle de la Preuve de Valeur qui permet d’engager les décisions à l’échelle du groupe.

L’IA au service des machines : la surveillance intelligente qui dope la performance

Certaines tentatives échouent parce qu’elles restent dans une logique purement technique. Modéliser, prévoir, anticiper : oui. Encore faut-il que les recommandations s’intègrent réellement dans les processus industriels, en croisant les indicateurs avec les priorités métiers. L’IA devient un outil au service de la performance, pas un nième POC qui ne se rapprochera jamais du passage à l’échelle.

Les résultats de la mise en œuvre de la maintenance prédictive cités plus haut ne disent pas tout. La surveillance de l’état des machines pilotée par l’IA va plus loin. Anticiper une panne permet de réduire jusqu’à 40 % le recours aux pièces de rechange, limitant ainsi le gaspillage et les émissions de carbone. L’énergie est optimisée, la production gagne en efficacité, et la maintenance prédictive permet de concentrer les équipes là où elles créent le plus de valeur.

Lorsque l’attention et les ressources de l’entreprise sont dédiées à la réparation des équipements et à la résolution des problèmes de production, il ne subsiste plus d’énergie ni de fonds pour favoriser l’innovation. La transition vers la maintenance prédictive n’est pas une promesse technologique abstraite. C’est une opportunité business tangible qui a l’avantage majeur de reposer sur des données existantes, une expertise métier, et sur une approche structurée, pour une transformation pas à pas.

Surcoûts liés aux défaillances : quand chaque minute d’arrêt devient une perte colossale

Avez-vous déjà quantifié l’impact d’un arrêt machine ? Qu’il soit causé par une panne, une pénurie de matériaux ou une usure non détectée, l’interruption d’une chaîne de production peut rapidement se chiffrer en milliers, voire en millions d’euros. Une seule heure d’arrêt peut avoir des conséquences en cascade : augmentation du coût salarial liée au temps improductif, surconsommation énergétique pour compenser le retard, pénalités de livraison, risques pour la réputation et dégradation de la relation client. Pour les entreprises manipulant des produits périssables, les pertes peuvent aller jusqu’à la destruction de lots entiers, comme dans la filière laitière où un délai de reprise de 24 à 48 heures est critique.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : selon ABB^[1], le coût moyen d’un arrêt non planifié atteint 68 000 € de l’heure pour une entreprise industrielle française, et jusqu’à 116 000 € à l’échelle mondiale. 79 % des industriels français subissent au moins un arrêt par mois, contre 69 % à l’international. Le rapport The True Cost of Downtime 2024 de Siemens^[2] va plus loin : les arrêts imprévus représentent désormais 11 % du chiffre d’affaires des 500 plus grandes entreprises mondiales. Face à cette inflation des coûts cachés, les industriels ont été contraints d’agir. En quelques années, l’industrie lourde a réduit d’un tiers la durée des arrêts grâce à l’adoption de technologies avancées : l’IoT pour surveiller en temps réel la santé des équipements, la maintenance prédictive (PdM) pour anticiper les pannes et éviter la maintenance excessive. Ces avancées sont pourtant loin d’être généralisées : 25 % des entreprises françaises

[1] La valeur de la fiabilité, enquête réalisée par ABB et Sapio Research, juillet 2023

[2] The True Cost of Downtime 2024, Siemens 

L’article Quand l’IA propulse la performance industrielle est apparu en premier sur Kéa.

À l’heure où les transitions énergétiques et écologiques s’imposent comme une nécessité face à l’urgence climatique, une nouvelle bataille mondiale se joue autour des ressources stratégiques en mer. Routes maritimes, gisements offshore, zones économiques exclusives, nouvelles énergies : la mer est plus que jamais au cœur des convoitises.

Les tensions géopolitiques et économiques autour des océans et mers et de leurs ressources sont-elles un accélérateur ou un frein à la transition énergétique et à l’adaptation au changement climatique ? Comment les entreprises font-elles face ?

Episode #3 : Océans sous tension : ressources stratégiques et transitions écologiques

Dans ce troisième épisode de notre série de podcasts vidéo Chocs et Stratégie, nous analysons les enjeux stratégiques, les risques et les opportunités d’un monde maritime en pleine mutation, aux côtés de Thierry Duchesne, Directeur du département maritime FMES et Angelos Souriadakis, Senior Partner Kéa.

L’article Chocs et stratégie – Episode #3 : Océans sous tension : ressources stratégiques et transitions écologiques est apparu en premier sur Kéa.

Croissance rapide en Afrique, vieillissement en Europe et en Asie, urbanisation accélérée : ces dynamiques bouleversent les équilibres géopolitiques et impactent directement les entreprises.
Comment anticiper les migrations, intégrer des populations culturellement diverses, gérer les sensibilités religieuses, tout en restant inclusifs et performants ?

Pour répondre à leurs questions, Kéa lance Chocs & Stratégie, une série de podcasts vidéo inédite, en partenariat avec l’Institut FMES.

Episode #2 : Choc démographique, géopolitique et entreprise 

Sophie Serratrice, Senior Partner chez Kéa et Gérard-François Dumont, géographe, explorent les grands basculements démographiques et leurs implications concrètes pour les stratégies économiques, les ressources humaines et la gouvernance des entreprises.

L’article Chocs et Stratégie – Episode #2 : Choc démographique, géopolitique et entreprise  est apparu en premier sur Kéa.

Dans La Revue 12, nous poursuivons notre réflexion sur la performance des entreprises, en rapprochant nos travaux de développement sur la transformation et la sociodynamique. Parce que nous croyons à un principe fondamental : la transformation d’une organisation est d’autant plus puissante que tous ses acteurs contribuent à leur niveau à la faire advenir.

Renouons pour cela avec la sagesse du jardinier ! Il a tant à nous apprendre : il sait composer avec l’adversité de la nature, utiliser les forces en présence, cultiver la diversité et recourir à la jachère si nécessaire. Il fait émerger la vie avec discrétion. C’est le secret de sa prospérité.

Dans un monde économique où les dirigeants et managers s’épuisent à forcer le temps, les éléments et les hommes pour transformer leurs entreprises, le jardinier nous rappelle des idées simples, à même de nous aider à faire face à la complexité et à repenser nos modes d’action.

Installer les conditions favorables, agir à temps, ni trop tôt, ni trop tard, ne pas se laisser déborder par les événements, c’est le credo des trois personnalités que nous avons conviées à s’exprimer dans ce numéro :

• Nous avons tenu d’abord à rendre hommage à Jean-Christian Fauvet. Père de la sociodynamique, il nous convainc de miser sur les hommes et nous exerce au discernement dans l’action.
• Ensuite Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance de Vivendi, a accepté de répondre à nos questions : qu’est-ce que la sociodynamique lui a apporté et de quoi s’est nourrie sa détermination de dirigeant ?
• Enfin, nous avons le plaisir de collaborer avec François Jullien, philosophe et sinologue, qui nous enrichit de l’écart de pensée entre la Chine et l’Europe pour penser la transformation. Nous cheminons avec lui sur le concept de transformation silencieuse comme nouvelle voie de performance à explorer.

Au sommaire :

• 40 ans de sociodynamique, interview de Jean-Christian Fauvet
• La transformation sociodynamique, article d’Arnaud Gangloff et Yves Jaunet pour Kea & Partners
• La dynamique de l’action, interview de Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance de Vivendi
• Penser la transformation, entre la Chine et l’Europe, François Jullien, Philosophe, sinologue et Professeur à l’Université Paris-Diderot

A lire également :

• La Revue 14, Transformation Sociodynamique II
• La Revue 17, Transformation Sociodynamique III

L’article Transformation Sociodynamique I [La Revue 12] est apparu en premier sur Kéa.

C’est deuxième volet de la Transformation sociodynamique annoncé dans le numéro 12 et promettant de développer la dynamique d’action : gouverner, faire mûrir, agir et faire agir. Dans ce numéro, nous promouvons un art de conduire les transformations où intelligence de la pensée et intelligence de l’action sont mises à l’épreuve de la réalité.

Le temps, le rythme et l’économie d’énergie sont au cœur du sujet. La conduite des transformations n’est pas un processus séquentiel : il n’y a pas d’avant, pas d’après ; pilotage, maturation, mise en mouvement se font dans le même temps ; on se donne le temps en sachant l’accélérer au moment propice, quand les circonstances sont favorables ; on n’attend pas d’avoir pensé la transformation et précisé la cible avant de mettre en mouvement les équipes.

Arnaud Gangloff et Yves Jaunet pour Kea & Partners y font la synthèse de dix ans de pratique de cet art de l’action. Dominique Mary d’Aéroports de Paris a accepté d’en témoigner et décrit la transformation d’ampleur à l’œuvre en matière de satisfaction clients.

Thibaud Cournarie nous y dévoile les secrets de la performance hors normes de FAVI, équipementier automobile que Jean-François Zobrist a transformé en s’inspirant des concepts sociodynamiques de notre regretté Jean-Christian Fauvet.

François-Daniel Migeon, Directeur Général de la Modernisation de l’État, nous éclaire sur le dispositif de RGPP (révision générale des politiques publiques) et la manière de transformer les organisations publiques partout et en même temps.

Enfin François Jullien, philosophe et sinologue, nous fait à nouveau profiter de l’écart de pensée entre l’occident et la Chine. Il remet en cause la notion de volonté qui nous semble si nécessaire pour agir et met en lumière la notion de ténacité si efficace pour tirer parti des circonstances.

Bonne lecture !

A lire également :

• La Revue 12, Transformation Sociodynamique I
• La Revue 17, Transformation Sociodynamique III

L’article Transformation Sociodynamique II [La Revue 14] est apparu en premier sur Kéa.

C’est le troisième volet de notre série consacrée à la transformation sociodynamique, qui tient une place de choix dans notre corpus d’approches et de méthodes. C’est aussi l’opportunité pour nous de rendre hommage à Jean-Christian Fauvet, père fondateur de la sociodynamique. En 2001, Jean Christian nous a proposé sa collaboration bienveillante et enthousiaste. Pendant 10 ans, nous avons rédigé avec lui La Lettre de la sociodynamique, avec l’ambition de décrypter l’actualité du management.

Dans ce numéro, nous racontons la genèse de l’évènement hommage, dont l’engouement associé a démontré, s’il en était nécessaire, la vitalité de l’approche sociodynamique et des valeurs qu’elle sous-tend et qui a servi de déclencheur à la création de l’Institut de la sociodynamique.

Nous proposons également quelques morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique afin de donner un aperçu de l’œuvre de cet humaniste, qui ne pouvait imaginer que l’Homme ne soit pas au cœur de la performance des entreprises.

Au sommaire :

• Rendre hommage à Jean-Christian Fauvet : un projet hautement sociodynamique
• Interview d’Hervé Lefèvre et de Marc Smia, Co-fondateurs de Kea & Partners
• Morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique :

6. Le style de management

10. La stratégie des alliés

13. Comprendre la relation entre deux acteurs…

16. Le jeu des événements

18. Dedans / dehors

20. L’auto-organisation

22. L’unité d’appartenance

24. Le management par les Hommes ou par

les procédures ?

28. Bibliographie

29. Verbatim

A lire également :

• La Revue 12, Transformation Sociodynamique I
• La Revue 14, Transformation Sociodynamique III

management & leadership

L’article Transformation Sociodynamique III [La Revue 17] est apparu en premier sur Kéa.

• L’accès aux médecins et aux soins
• Les pratiques de consommation des médicaments
• La maladie cause majeure de pauvreté
• La complémentarité santé
• La m-santé
• Les limites du système de santé chinois
• La comparaison des systèmes de santé chinois et français

L’article Au cœur de la Santé en Chine est apparu en premier sur Kéa.

Ce livre blanc est le fruit du travail de réflexion collective du « Quart d’Heure d’Avance » Stratégie, un cercle lancé par Kea à l’automne 2016 et qui a rassemblé une quinzaine de praticiens de l’entreprise, occupant ou ayant occupé des fonctions de direction de la stratégie dans différents secteurs.

Inspiré par les dernières tendances et en s’appuyant sur des cas concrets, le cercle « Quart d’Heure d’Avance » s’est donné comme mission, pendant près d’un an, d’imaginer les évolutions de la fonction de Stratège dont l’exercice du métier est en pleine mutation et de répondre à la question « y aura-t-il des directions de la stratégie à horizon 2025 » ?

Inspiré par les dernières tendances et en s’appuyant sur des cas concrets, le cercle « Quart d’Heure d’Avance » s’est donné comme mission, pendant près d’un an, d’imaginer les évolutions de la fonction de Stratège dont l’exercice du métier est en pleine mutation et de répondre à la question « y aura-t-il des directions de la stratégie à horizon 2025 » ?

Pour aller plus loin sur le sujet, nous vous suggérons la lecture d’un article des Echos qui s’en fait l’écho.

Au sommaire :

#1 : Halte à la myopie stratégique : du bon usage de la prospective

• Définir sa ligne d’horizon
• Assumer le « Choix du Roi ou de la Reine »
• Adopter une posture prospective
• Modeler son futur avant de le subir

#2 : L’entreprise plateforme, la nouvelle opportunité du stratège

• Identifier et écouter ses écosystèmes
• Se définir une stratégie d’action
• Devenir une entreprise plateforme

#3 : Le stratège, le financier et l’opérationnel : une valse à trois temps

• La stratégie comme chef d’orchestre
• Le plan et le modèle, deux partitions complémentaires
• Le portefeuille des projets stratégiques toujours au cœur du métier

#4 : Le métier de stratège à l’épreuve de la mondialisation

• Qu’est-ce que la « meilleure » stratégie ? Désirabilité, faisabilité et angles morts
• La convergence stratégique soumise au «stress-test » des écarts culturels
• La direction des ressources humaines, un allié incontournable à l’international

#5 : Incarnations et réincarnations de la stratégie

• Jouer des archétypes stratégiques
• Expérimenter de nouvelles formes du métier
• Stratégie et transformation : faux débat, vrais amis

Conclusion : Les clés de la réinvention

Les membres du QHA Stratégie ayant contribué à cette publication :

Frédéric AUGIER, Directeur du Digital, NEXITY Kamil BEFFA, Executive Vice President Controlling, Strategy and Clusters, Europe, NEXANS Frédéric CHEVALIER, Directeur Général des Opérations, Europe, Moyen-Orient et Afrique, LAGARDÈRE TRAVEL RETAIL Rodolphe DURAND, Professeur de Stratégie et Politique d’Entreprise, HEC Paris Pierre-Etienne FRANC, Vice President Advanced Business & Technologies, AIR LIQUIDE Etienne HIMPENS, Directeur de la Stratégie, POCHET Caroline JEANTEUR, Directrice de l’Innovation Stratégique, UBISOFT Edouard MOULLE, Directeur Business Development de la Branche Services-Courrier-Colis, GROUPE LA POSTE Agnès PANNIER-RUNACHER, Directrice Générale Déléguée, COMPAGNIE DES ALPES Franck PIVERT, Directeur Stratégie et Direct B2C et Solutions Digitales, ALLIANZ WORLDWIDE PARTNERS Alain RESPLANDY-BERNARD, Directeur Général Délégué, PMU Muriel ROQUEJEOFFRE, Présidente de la FINANCIÈRE MTE, Group Chief Financial Officer de TRIGO jusqu’en février 2017

L’article La stratégie réincarnée est apparu en premier sur Kéa.