Dans le contexte règlementaire animé de ce début 2025, la question n’est pas de savoir si les organisations doivent s’engager dans des démarches de durabilité, mais comment elles peuvent le faire de manière stratégique et créatrice de valeur.

Au cœur de cette transformation, l’analyse de double matérialité s’affirme comme une pièce centrale de l’exercice de la CSRD.  Elle permet d’évaluer à la fois l’influence des enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance sur la performance financière (outside-in), et l’impact des activités de l’entreprise sur la société et l’environnement (inside-out). 

Notre conviction : l’analyse de double matérialité, lorsqu’elle est bien menée, constitue un levier puissant pour l’entreprise. Elle permet d’élargir sa réflexion sur la chaîne de valeur, d’évaluer les enjeux de soutenabilité et de résilience à un niveau comparable à ses enjeux financiers, tout en alignant les priorités internes pour nourrir une vision stratégique durable. 

Pour atteindre les objectifs et réussir la démarche, nous partageons 5 recommandations issues des projets d’accompagnement d’entreprises sur le sujet (développées plus bas) :

1. aligner la Direction sur les impacts significatifs et les enjeux stratégiques de transformation de l’entreprise ;
2. impliquer activement la Direction Financière, aux côtés de la Direction RSE, pour ancrer progressivement une approche de performance globale ;
3. soutenir une dynamique de transformation culturelle auprès de l’ensemble de l’organisation ;
4. tirer parti de la consultation avec les parties prenantes pour renforcer les liens avec son écosystème ;
5. être tactique dans le reporting et initier une logique d’amélioration continue.

Afin d’enrichir la réflexion et illustrer nos recommandations, nous avons également eu le plaisir d’échanger avec Ariane Jacoberger, Directrice RSE chez  Solinest, qui partage avec nous, dans le reste de l’article, les enseignements clés de la démarche de double matérialité entreprise en 2024, en anticipation du reporting  CSRD et avec la volonté de structurer la démarche RSE de Solinest. 

Être accompagné dans cet exercice est une garantie de pousser les débats plus loin, une opportunité de remise en question grâce au challenge. La présence d’un tiers permet une forme de neutralité et facilite la tâche de celle / celui qui porte ces sujets en interne ; les débats légitiment les positions des personnes qui s’occupent de ces sujets qui ne sont pas toujours au CODIR de leur entreprise.

1-Aligner la Direction sur les impacts significatifs et les enjeux stratégiques de transformation de l’entreprise.

Nous recommandons en particulier de :

• mettre à profit la nécessité de valider la double matérialité au plus haut niveau (comex et conseil d’administration) pour stimuler la prise de conscience, voire un début de bascule

La double matérialité devient un outil pédagogique structurant, qui objective la démarche et stimule une prise de conscience stratégique. Cet exercice permet de poser les bases d’une transformation managériale. 

• remettre l’exercice dans le contexte des enjeux de soutenabilité globaux

 Il est utile de repositionner l’exercice dans le contexte des limites planétaires, car la RSE en entreprise manque souvent de prise de hauteur sur les enjeux environnementaux globaux. Une dimension pédagogique renforce la compréhension et la prise de conscience des décideurs.

• démontrer que les enjeux de durabilité et de responsabilité sont indissociables des perspectives stratégiques de l’entreprise et de la pérennité de son activité

La double matérialité aide à structurer cette vision en liant création de valeur et la limitation des risques. 

• se forcer à hiérarchiser clairement les enjeux entre eux pour « choisir ses combats » et distinguer les points saillants à attaquer en priorité (s’engager sur une trajectoire)
• ne pas s’astreindre avec la Direction à un exercice mécanique de cotation (qui risque d’être rébarbatif !) mais privilégier un format qui suscite les échanges et débats autour de ce qui crée de la valeur et/ou limite les risques pour l’entreprise
• par exemple, mettre en place des ateliers d’intelligence collective alternant temps de discussions et système de vote pour permettre de se positionner sur chacun des sujets de durabilité ; en visant la responsabilisation des différentes directions sur leur périmètre

Les ateliers d’intelligence collective permettent de débattre, prioriser et distribuer les responsabilités, en engageant chaque direction dans la mise en œuvre des priorités identifiées. Alterner discussions et votes clarifie les positions et responsabilise les participants sur leurs périmètres respectifs.

• Pour les sociétés à mission ou à raison d’être, montrer la cohérence entre les exercices : les impacts positifs les plus matériels seront ceux couverts en priorité par la mission ou la raison d’être (webinaire sur le sujet disponible ici) 

2-Rendre actrice la Direction Financière, au côté de la Direction RSE, et installer progressivement une logique de performance globale

Les enjeux ici seront principalement de :

• faire porter le projet par, idéalement, un binôme Direction Financière & Direction RSE ;
• dans tous les cas, embarquer dès le démarrage du projet la Direction Financière, son rôle étant clé à double titre : répondre à l’exigence d’analyse de matérialité financière d’une part, installer la traçabilité / l’auditabilité du reporting et le bouclage entre les éventuelles structures juridiques et l’organisation managériale d’autre part ;
• accepter la progressivité : en année 1, ouvrir la discussion avec la Direction Financière permettra d’identifier les sujets à creuser pour affiner l’analyse dans les années suivantes (en anticipation dans le rétroplanning de l’exercice annuel) ;
• intégrer progressivement la prise en compte des enjeux de durabilité dans les exercices financiers de l’entreprise, dans les revues de performance intégrées nécessaires au pilotage des plans d’action, mais aussi dans les prises de décisions de business development (projection et aide à la décision).

Ajouter des critères de durabilité dans les décisions stratégiques, comme l’engagement de nouveaux partenaires, aide à anticiper les conflits potentiels avec la stratégie RSE dès leur sélection et, progressivement, à façonner le portefeuille d’offres de manière cohérente. 

• mettre en valeur comment les critères de durabilité peuvent servir les préoccupations de la Direction Financière (reporting et attractivité vis-à-vis d’investisseurs ou de financeurs) et faire le lien avec l’exercice de Taxonomie dont l’application est concomitante ou antérieure à la CSRD.

Les critères de durabilité peuvent devenir un levier pour ouvrir le champ des partenariats, y compris avec des acteurs comme les banques, prêtes à collaborer sur cette base. 

3- Soutenir une dynamique de transformation culturelle auprès de l’ensemble de l’organisation

Il s’agira là notamment de :

• donner du sens à l’exercice CSRD et à l’étape d’analyse de la double matérialité ;
• communiquer sur la démarche et la dynamique (pas sur la norme) et faire de la pédagogie autour des enjeux de durabilité auprès des métiers cœurs de l’entreprise (production, logistique, achats, commerce, …) ;
• montrer la cohérence d’ensemble (articulation de l’exercice avec les autres cadres de référence de l’entreprise et les initiatives en cours en matière de durabilité) ;
• favoriser l’alignement entre les perceptions de ces différents métiers autour de la durabilité (explication des enjeux prioritaires).

Il faut montrer que l’exercice de la double matérialité et les résultats obtenus composent un système cohérent, où chaque élément (ex. raison d’être, stratégie d’entreprise, dynamique RSE) s’articule de manière congruente, tout en favorisant l’adhésion des différents métiers et en adoptant une logique apprenante, itérative et non linéaire. 

• assumer une logique apprenante année après année, accepter que le processus de transformation culturelle soit itératif et non linéaire 

4-Tirer parti de la consultation avec les parties prenantes pour renforcer les liens avec son écosystème

Nous vous proposons de focaliser votre attention sur les points suivants :

• saisir l’opportunité de l’exercice pour traiter de la durabilité qui n’est pas le focus des échanges habituels, généralement de nature plus transactionnelle : prise de recul, identification d’enjeux communs et établissement d’un dialogue qui nourrit la relation ;

C’est un élément de différenciation dans le contact avec nos clients et nos partenaires qui ont apprécié que nous prenions l’initiative sur le sujet, en avance de phase. Cela nous a aussi permis de sortir des échanges purement contractuels, d’identifier des enjeux communs qui donnent une autre nature à notre relation. Cet exercice nous a aussi offert l’opportunité de recueillir une perspective européenne sur l’appréhension du sujet, au-delà du périmètre français.

Ce qui est vrai pour les clients se vérifie pour les autres parties prenantes : l’exercice permet l’ouverture d’un autre type de dialogue entre la DAF et les banques. En interne, elle a permis à la DRH d’avoir des échanges d’une autre nature avec les collaborateurs.

• faire s’exprimer les interviewés sur leurs attentes vis-à-vis de l’entreprise dans la prise en compte des enjeux de durabilité, ce qui permettra d’orienter les politiques et plans d’action (attentes partenaires, clients et financeurs en particulier), et à l’inverse, exprimer ses propres attentes envers les parties prenantes (notamment fournisseurs) pour les faire progresser et identifier des potentielles actions communes ;
• adapter les formats (entretiens individuels qualitatifs, ateliers groupés, questionnaires, …)  en fonction des sujets à creuser, des profils des interlocuteurs, et des synergies à créer ;
• en amont des entretiens et ateliers, privilégier un échange fluide et intelligible en « personnalisant » les réponses possibles en fonction des questions posées et de l’angle de vue des parties prenantes, sans termes trop « techniques » ;
• proposer une session courte de sensibilisation préalable aux entretiens et ateliers pour expliquer le cadre de l’exercice et les attendus, et faire de la pédagogie sur les enjeux de durabilité ;
• saisir l’opportunité de l’exercice pour élargir les échanges et créer de nouvelles dynamiques au sein de l’entreprise et avec les parties prenantes externes.

5-Être tactique dans le reporting et initier une logique d’amélioration continue

Sur ce volet nous vous invitons à :

• tout au long de l’exercice, ne pas se laisser guider par la « crainte » du reporting : ne pas perdre de vue que l’utilité de la matérialité est avant tout de hiérarchiser les enjeux de durabilité !
• saisir l’opportunité de créer de l’efficience dans la collecte de données, au bénéfice des nombreuses attentes de reporting exprimées par ailleurs ;

L’exercice peut être vu comme une opportunité de collecte et de structuration de la donnée (cela améliore les process en interne car pose un cadre !) et de partage d’informations. Cela nous sera utile pour répondre aux diverses attentes de reporting exprimées par des acteurs comme BCorp et EcoVadis. 

• engager une démarche intellectuellement honnête et authentique dans la restitution (par exemple, être transparents sur les lacunes qu’il reste à combler) ;
• élaborer des plans d’actions tournés vers l’impact, qui donnent du sens à l’ensemble de la démarche ;
• construire le reporting à la hauteur des plans d’actions que l’entreprise est décidée à engager et dont elle veut prouver l’avancement et l’impact ;

Le fait de pouvoir justifier de ne pas tout faire la première année en fait un exercice intelligent. 

• ne pas s’épuiser dans l’élaboration du rapport de durabilité, mais le considérer comme un état des lieux transparent de la prise en compte des enjeux et des prochaines étapes pour s’améliorer.

Face aux soubresauts du moment, les entreprises doivent garder le cap et poursuivre leur engagement dans leurs plans de durabilité, dans leur propre intérêt. En gardant en ligne de mire les bénéfices tangibles qu’offre l’exercice de préparation à la CSRD : structuration des données pour une performance plurielle, approfondissement des relations avec les parties prenantes, infusion culturelle des enjeux de durabilité dans le contexte des limites planétaires et intégration des enjeux durables au cœur des décisions stratégiques. 

C’est dans cette approche itérative et apprenante que réside la richesse de la démarche. En acceptant ses imperfections initiales (qui seront corrigées), les entreprises se donnent les moyens de construire une trajectoire ambitieuse, porteuse de sens, et tournée vers un avenir souhaitable.

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nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

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Le plus grand rendez-vous européen des acteurs et des solutions en faveur de l’économie durable.

Travailler moins, pour gagner plus ?

Sortir du dilemme entre fin du Mois et fin du Monde. Voilà le grand défi que doit relever notre génération dans les 20 années qui viennent. Le temps presse. Enchainés tel que nous Français le sommes à notre pouvoir d’achat, comment réussirions-nous ne pas perdre notre vie à la gagner ?

Et pourtant il ne s’agit que d’une question simple à se poser à nous-mêmes, les yeux dans les yeux.Une question vieille comme l’histoire humaine : à quoi accordons-nous de la VALEUR ?

C’est à cette simple question que nous vous convions à répondre courageusement et tout aussi courageusement à en tirer les conclusions sur nos modèles d’affaires et nos modèles de réussite : Qu’y a-t-il donc dans la richesse de notre Nation ? Quels sont les projets de croissance de nos entreprises ? Comment voulons-nous réussir dans la vie ?

Durant cet atelier, nous vous proposerons quelques pistes pour décaler votre regard sur la valeur, abandonner quelques idées préconstruites et imaginer des actions simples. Sophie Serratrice et Thibaut Cournarie, Senior Partners chez Kéa étaient aux côtés de :

• Frédéric Viet, Président, Myrium
• Mathieu Perona, Directeur Exécutif, CEPREMAP

Renoncer à l’argent, est-ce renoncer à ce qui compte vraiment ?

Quels récits se tissent lorsque l’argent cesse d’être la boussole principale des individus et des entreprises ?

Une table ronde animée par Jérémie Viel, Directeur général de MySezame du Groupe Kéa avec les témoignages de :

• Eeva Nordstrom, CSR and Corporate Philanthropy Project Manager, Prophil et Directrice de la communauté des fondations actionnaires De Facto
• Xavier Pavie, Professeur à l’ESSEC Business School, Directeur de programme CIPh, Chercheur à l’Université Paris Nanterre
• Rodolphe Landemaine, Fondateur, Maison Landemaine, Land & Monkeys, Tamago Food

CSRD et Mission, différences et complémentarité pour créer de la valeur au sein de l’entreprise

La CSRD polarise les entreprises cette année. Comment peut-elle compléter et s’articuler avec la Mission ?

Pour cet atelier, Anne-France Bonnet, Fondatrice et président de Nuova Vista du Groupe Kéa et co-fondatrice de la Communauté des Entreprises à Mission état aux côtés de :

• Olivier Robin, Directeur RSE Groupe, Clariane
• Jean-François Rimoux, Directeur de la communication et de la RSE, Klesia

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Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management.

LA POSITIVE BUSINESS MAP©

Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité

La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.

C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l’illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes.

AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE

01. Accélérer sa transformation par la raison d’être

Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.

Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?

02. Gouverner par la complexité au service de la transition climatique

L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.

03. Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants

Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.

Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?

04. Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité

Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.

Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.

05. Positionner l’agriculture au service du défi climatique

Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.

En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !

La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.

AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS

Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©.

06. Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure

Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.

Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.

07. Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction

Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.

08. Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné

Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.

09. Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial

Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.

AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT

Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise.

10. Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone

Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.

Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

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Les premières entreprises qui ont adopté la qualité de société à mission ont dû se pencher sur la création de ce tout nouvel organe social qu’est le comité de mission. Témoignage de David-Emmanuel Vivot, chargé de la mission du cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners.

C’est le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir fait le pas. En mars 2020, Kea & Partners a adopté la qualité de société à mission et en a confié l’animation de son comité de mission à David-Emmanuel Vivot, Senior Partner de ce cabinet qui emploie environ 150 consultants en France. Engagé dans l’économie sociale et solidaire, l’associé est également en charge du programme « Kea acteur de la société » qui vise à encourager les clients, les partenaires et les consultants du cabinet à mener des actions à impact sociétal, « en apportant notamment une aide aux ONG et aux communautés locales », précise-t-il. Un programme mené en lien avec un cabinet de conseil non-profit, CO-Conseil, dont Kea & Partner est l’un des membres fondateurs.

Un regard externe et indépendant

Le comité de mission de Kéa compte dix membres, soit « un bon nombre pour être efficace », estime l’associé. « Ce n’est ni trop ni trop peu si on veut les réunir régulièrement et pouvoir dialoguer autour de la table. » Six d’entre eux sont des personnes externes à l’entreprise. « Il faut une majorité de membres externes pour avoir un regard objectif et indépendant », commente-t-il. Le cabinet a prévu de rémunérer cette fonction, à hauteur des jetons de présence des conseils d’administration, « car nous pensons que c’est un engagement important qui mérite d’être rétribué ».

Un organe de gouvernance d’un genre nouveau

Au sein de Kéa, le comité de mission aura deux rôles à jouer. « La première mission est celle qui est fixée par la loi et qui consiste à évaluer et rendre un avis sur le respect des engagements pris par l’entreprise et inscrits dans ses statuts. La seconde, plus stratégique, consiste à proposer des orientations sur la bonne façon d’atteindre ces objectifs », explique David-Emmanuel Vivot. Les membres du comité peuvent alors interroger le cabinet sur ses réalisations comme sur ses projets en cours ou à venir.

« Nous sommes en phase d’acquisitions en ce moment, et ils nous ont demandé si ces opérations sont bien en adéquation avec nos engagements en qualité de société à mission », ajoute-t-il, à titre d’exemple.

Un casting presque parfait

Pour choisir les personnes à même d’assurer ces deux niveaux de mission, le cabinet a fait appel à des profils bien ciblés en termes de compétences. Parmi les membres externes à l’entreprise figurent ainsi « des clients des grands secteurs sur lesquels nous intervenons – l’industrie et le luxe –, une représentante du monde des Business Angels, la représentante d’une ONG environnementale, un expert de la prospective membre de

l’Institut des futurs souhaitables et un professeur d’HEC en tant représentant des grandes écoles, qui sont notre principal vivier de recrutement ».

Ils siègeront aux côtés de quatre membres de l’entreprise : le P-DG, Arnaud Gangloff, le directeur général du cabinet CO-Conseil, Benoît Gajdos (également associé de Kea & Partners), David-Emmanuel Vivot, chargé de l’animation de la mission avec une consultante, Solène Croguennec. La présence du président du cabinet au sein du comité de mission est « indispensable », estime l’associé, qui n’a qu’un seul regret : « avec 3 membres féminins, ce comité n’est pas assez paritaire, c’est un critère que nous n’avons pas assez pris en compte alors que le cabinet est très engagé sur ce terrain avec un index de 95/100 ».

En toute confidentialité

Sur un plan plus pratique, « nous prévoyons deux réunions du comité par an, avec des points de contact entretemps », précise-t-il. Dans un premier temps, « nous allons préparer tout un ensemble de documents que nous souhaitons partager avec les membres du comité sur chacun de nos engagements ». Le Code de commerce prévoit que le comité peut procéder à toute vérification qu’il juge opportune et se faire communiquer tout document nécessaire au suivi de l’exécution de la mission. « L’un d’eux m’a demandé s’il pourrait interroger un de nos clients, et j’ai répondu oui ». Sans surprise, les membres du comité ont été tenus « de signer un accord de confidentialité ».

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