« Bankruption : Néologisme. Mot repris par les auteurs, pour désigner la situation de rupture que vit le monde bancaire, une rupture amplifiée par les nouvelles technologies, dénommées génériquement sous le vocable digital ».

Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées… Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre annuel Kea sur la « transformation du secteur bancaire », réalisé avec l’appui d’OpinionWay (820 salariés du secteur bancaire interrogés au mois de juillet 2015), montrent d’ailleurs une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine.

Dans « Bankruption », les auteurs soulignent les enjeux associés alors que, pour la première fois, les banques de détail en France subissent une inflexion dans la rentabilité de leurs activités. La vague du digital joue un rôle de catalyseur, tandis les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. Le rôle du conseiller, qui voit son expertise défiée, le format des agences, la mission des back-offices sont autant de réflexions engagées par les banques aujourd’hui. Mais ne faut-il pas réfléchir plus globalement ? Quel est le degré d’urgence à bouger ?

C’est bien l’objectif de cet ouvrage de poser les données du problème et d’ouvrir le débat au travers de pistes concrètes, prémices d’un nouveau modèle. ​

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Si 93% des dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, seuls 8% estiment que cette dernière est prête à affronter cet enjeu majeur ! Un tel paradoxe ne manque pas d’interpeller et de rappeler l’urgence de traiter ce sujet stratégique alors même que l’avènement des nouvelles technologies amorce déjà une profonde transformation des métiers et des compétences.

C’est pourquoi, le Groupe Kea, sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, a élaboré ce livre blanc en partenariat avec l’AFRC. Conçu comme un véritable outil d’aide à la décision, cette publication rassemble des retours d’expérience de dirigeants conjugués avec la vision de spécialistes et d’experts. De nombreuses personnalités se sont prêtées au jeu comme le grand témoin Thierry Mallet, PDG de Transdev ; Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels au sein du Groupe Orange ; Maria Harti, Directrice des nouvelles mobilités régionales chez TER SNCF ; Tanguy de Laubier, PDG de Bluelink… et bien d’autres !

Ce livre blanc comprend également un focus sur le secteur de l’assurance, très impacté par cette révolution, avec notamment les points de vue de Christine Mathé-Cathala, Directrice Générale Adjointe de Maif, André Renaudin, Directeur Général d’AG2R La Mondiale ou encore Joaquim Pinheiro, Directeur Général Client Covea.

Plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous concentrer sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients. Une révolution qui s’annonce complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution des parcours client et collaborateur.

Télécharger le livre blanc

Acte 1 : Le passage des métiers aux compétences

L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

Avec les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO

Acte 2 : La personnalisation des parcours collaborateurs

93% des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

Avec les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS

ACTE 3 : Le nouveau rôle du manager

La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66%) et des managers (60%). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

Avec les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

ACTE IV : La révolution de la fonction RH

Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

Avec les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV

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Premièrement, un tel développement serait cohérent avec l’insatiable appétit d’Amazon, qui dévore des secteurs d’activité les uns après les autres, en s’étendant progressivement sur de multiples univers, faisant levier sur sa relation client, sa plateforme technologique et ses algorithmes. Ainsi, l’arrivée en France d’Alexa, l’assistant personnel à domicile, sera probablement une porte d’entrée pour brancher des capteurs prévenant les dégâts des eaux ou les incendies. Amazon pourrait alors se positionner comme intermédiaire d’assurance, en s’appuyant sur ses points forts pour capter l’essentiel de la valeur du marché.

Deuxièmement, les barrières à l’entrée – technicité du métier, capacité à rendre le service, exigence réglementaire, fonds propres – pour opérer des offres d’assurance peuvent être contournées, que ce soit en prenant une participation dans un acteur de l’assurance, ou en établissant des partenariats avec des industriels du secteur.

L’exemple d’Orange est à ce titre intéressant. En prenant part au capital de Groupama Banque, Orange s’est doté d’un outil industriel efficace et respectueux de la réglementation. Sans préjuger de la réussite d’Orange, il suffit donc à Amazon de faire la même chose avec un assureur. Les récents partenariats noués dans le secteur alimentaire – entre Amazon et Casino d’abord puis entre Carrefour et Google – montrent également le potentiel d’hybridation entre les GAFA et les industriels d’un secteur donné. Pour le développement d’Amazon dans l’assurance, reste à trouver le bon partenaire et la nature du partenariat : un assureur avec une empreinte européenne forte (ce qui limite le nombre de prétendants) ou une stratégie « Best of Breed« , au cas par cas, par pays.

Il s’agit donc pour les assureurs de transformer cette menace en opportunité, et de s’y préparer. La nervosité des marchés aux Etats-Unis, début juin 2018, est éclairante à ce titre : une rumeur non validée de développement d’Amazon sur le marché américain de l’assurance habitation, en s’appuyant sur Alexa, a fait chuter ponctuellement les cours d’AIG et de Chubb.

Les assureurs doivent se préparer à une telle éventualité en déterminant s’ils souhaitent nouer un partenariat avec un GAFA, à quelles conditions et, probablement, en considérant le jeu concurrentiel, dans un marché de l’assurance concentré auprès d’un nombre limité d’acteurs qui ont su jusqu’à maintenant résister à la tentation de faire basculer le marché. L’enjeu est peut-être, à moyen terme, de constituer les binômes assureurs x GAFA, dans un contexte où les GAFA se positionnent tous en même temps sur le marché des assistants personnels à domicile. A ce titre, il est intéressant de constater que c’est la première fois que Google, Apple et Amazon sont en concurrence aussi frontale.

Comme première étape, pour préparer les esprits, nous recommandons d’utiliser la méthode du wargame. Former trois équipes, l’une représentant Amazon, l’autre représentant l’assureur et la troisième les concurrents, puis les faire travailler en parallèle sur des stratégies de conquête / défense, afin de les confronter. La vertu de l’exercice n’est pas l’exactitude des prévisions mais de faire réfléchir les équipes sur des scénarios : créer des partenariats sur la relation client, mettre en avant sa singularité dans l’expérience client, se replier sur la réassurance… voire de décider d’être l’assureur partenaire d’Amazon, ou d’un des autres GAFA, en rajoutant un réseau au dispositif de multidistribution existant. Les options sont nombreuses et le choix dépend réellement de chacun.

Nous avons la conviction que les GAFA feront bouger les positions dans le secteur à court terme, même simplement par le questionnement qu’ils suscitent et sont, en ce sens, des accélérateurs de transformation des acteurs historiques. L’issue n’est clairement pas fatale pour les assureurs, tant ceux-ci disposent de ressources financières et managériales pour trouver une parade et ont démontré par le passé qu’ils ont su intégrer les ruptures dans leurs modèles opérationnels et maîtriser d’éventuelles nouvelles formes de concurrence.

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Pour éclairer la dynamique à l’œuvre, Kea Ylios a interviewé une vingtaine de professionnels issus de toute la filière afin d’éclairer ce sujet d’enjeu majeur. Notre rapport constitue la synthèse de nos enseignements.

4 niveaux de transformation digitale pour la filière BTP

Les innovations, nouveaux produits, nouvelles offres, nouvelles technologies observées dans d’autres industries et en particulier les industries du tourisme, des médias ou des télécommunications nous permettent d’identifier 4 niveaux d’impacts de la transformation digitale (détails dans notre rapport) :

Une nouvelle donne stratégique pour le BTP, qui démarre sa digitalisation

Tous les maillons de la filière sont structurellement impactés : fonds d’investissement, architectes / ingénieries, constructeurs, domotique, nouveaux entrants, exploitants.

D’ailleurs, pour une large majorité des acteurs, le niveau 1 (optimisation des processus par la digitalisation) est déjà largement engagé (adoption du BIM chez les cabinets d’architectes, d’ingénieries ou chez les constructeurs / outils digitaux de suivi de chantier, mise en place d’objectifs connectés, capteurs et exploitation des données par les exploitants et concessionnaires). Toutefois, le pilotage des opérations ou la maintenance prédictive sont des usages spécifiques qu’il reste à fortement déployer. Les premiers ROI traduisent des économies de coûts qui devraient inciter la filière à poursuivre la dynamique.

La digitalisation de la filière passe aussi par une transformation des interfaces entre acteurs de la chaîne de valeur, y compris avec les clients et utilisateurs (niveau 2). Les approches collaboratives intra-filière se développent : les jumeaux numériques sont au cœur des interactions, le co-développement de services aux infrastructures se renforce au service d’une meilleure expérience pour l’utilisateur final (e.g. sur les parcours passagers des aéroports et gares, ou encore sur les premières briques des smart cities), allant parfois jusqu’à de nouveaux partenariats (co-entreprise, …).

Cette collaboration n’échappe pas aux utilisateurs finaux qui remontent très en amont sur la chaîne de valeur. En particulier, la réalité virtuelle ou augmentée (e.g. salles immersives) permet une implication de la fin de la chaîne dès le lancement du projet, permettant une meilleure compréhension des besoins et attentes, et là encore un meilleur ROI (temps et coûts).

Enfin, le rapport met en évidence l’émergence de nouveaux territoires de création de valeur (niveaux 3 et 4), mais qui restent à conquérir largement : mesure et amélioration de la performance énergétique, plateformisation (e.g. pour le recyclage et l’économie circulaire), amélioration de l’expérience utilisateur (e.g. smart building ou infrastructures), gestion de la data par les villes et collectivités via une nécessaire massification des datas pour de nouveaux services digitaux aux citoyens.

Des questions et enjeux identifiés avec les professionnels de la filière

Compte tenu du positionnement actuel et de la projection que nous anticipons de la filière, plusieurs enjeux et questions se posent pour les acteurs.

Elles sont détaillées dans notre rapport :

• Comment digitaliser un secteur se basant sur un temps long alors que le digital est « instantané » ?
• Quelle re-répartition des rôles, quelle légitimité, quelle collaboration sur tout le cycle de vie du bâtiment et des infrastructures dans une filière digitalisée ?
• Quelle stratégie data, et quel business models associés, pour la filière de la construction / BTP (normalisation, interopérabilité, …) ?
• Quel business model d’engagement peut apparaitre dans un monde où les usagers ont un comportement non-prévisible ?
• Quel business model pour une offre de Batiment As A Service, comment qualifier la valeur d’usage associée ?
• Quelle stratégie make or buy, sur les compétences digitales, et quels partenariats entre les acteurs historiques (non capables de personnaliser des solutions) et les startups (non capables d’industrialiser leurs solutions) ?

Découvrez également la restitution de nos entretiens d’expert

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nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

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Transformer l’entreprise pour transformer le monde

A l’occasion de la COP27 en Egypte, nous avons réfléchi aux enjeux, modes d’action et pistes concrètes pour faire de l’entreprise un levier clé de la transition climatique, à travers un cycle de webinars.

11 replays pour mettre en action l’entreprise face au défi climatique :

A l’heure des choix, les 9 clés pour faire pivoter son modèle d’entreprise vers une économie souhaitable

Transition climatique et gouvernance : gouverner la complexité et embarquer ses parties prenantes (par Ylios du Groupe Kéa)

Concilier performance & durabilité : les enjeux d’une stratégie de filière en grande consommation / distribution

Quel modèle opérationnel bas carbone pour le secteur de la construction ?

Accélérer sa transition bas carbone plus efficacement et à moindre coût grâce à la data science et la cartographie (par Veltys du groupe Kéa)

L’ancrage territorial comme accélérateur d’une production industrielle durable

Un monde en pleine mutation : un devoir d’action pour les Achats

Économie circulaire : comment travailler ensemble pour des modèles économiquement et environnementalement soutenables ?

Bascule écologique : engager tous ses collaborateurs, clé de voûte d’une stratégie bas carbone réussie (par MySezame et Arkos du Groupe Kéa)

L’agriculture au service du défi climatique : fermes de la transition, nouvelles missions des coopératives…

La Raison d’être, en quoi est-elle un accélérateur pour intégrer les nécessaires transitions ? (par Nuova Vista du Groupe Kéa)

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Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management.

LA POSITIVE BUSINESS MAP©

Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité

La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.

C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l’illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes.

AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE

01. Accélérer sa transformation par la raison d’être

Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.

Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?

02. Gouverner par la complexité au service de la transition climatique

L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.

03. Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants

Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.

Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?

04. Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité

Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.

Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.

05. Positionner l’agriculture au service du défi climatique

Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.

En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !

La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.

AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS

Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©.

06. Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure

Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.

Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.

07. Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction

Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.

08. Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné

Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.

09. Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial

Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.

AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT

Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise.

10. Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone

Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.

Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

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L’intelligence artificielle (IA) chamboule le monde des entreprises. Pour en tirer parti et ne pas être une victime collatérale de Chat GPT, nous recommandons de mener une exploration stratégique, basée sur la compréhension de l’IA et des tendances sociétales et concurrentielles qu’elle provoque. Ensuite, imaginer ses impacts, positifs et négatifs, sur le modèle des entreprises, et apporter des premières réponses, afin d’anticiper et de profiter de l’opportunité qu’elle représente.

La démarche exploratoire est pluridisciplinaire – elle inclut également Chat GPT comme « expert » – et emploie les techniques de la prospective.

Son livrable doit permettre au dirigeant d’entreprise de savoir quoi faire, comment et quand, y compris dès aujourd’hui.

Posons le débat :

Nos convictions en tant que consultants :

Quelle que soit l’issue du débat, nous vivons une révolution technologique profonde, celle de la connaissance.

Le digital nous a permis de numériser notre monde, la Data de mieux comprendre aujourd’hui les mécanismes de systèmes complexes et de développer le capital Client. L’IA ouvre quant à elle un nouveau chapitre, celui du contenu, de la créativité et de la conversation. Nos ordinateurs conversent avec nous, interagissent, créent pour nous. Aujourd’hui, certaines IA sont utilisées pour valider un diagnostic médical ou expliquer des lignes de code écrites par un humain. Le champ est donc vaste et les applications nombreuses : si CHAT GPT est dans le top 3 de l’actualité, il ne faut pas oublier toutes les IA créées chaque jour pour des usages ciblés.

Ces différentes vagues vont, à nouveau, profondément transformer toutes les entreprises et, plus largement, nos sociétés. Les métiers du contenu, de la créativité, de la conversation et du chiffre sont amenés à se développer. Une certitude : nous allons travailler différemment, nous former différemment, prendre des décisions différemment, collaborer différemment. Peut être même que l’IA connaîtra mieux nos entreprises que nous-mêmes !

Il s’agit donc d’une rupture annoncée, qu’il convient d’appréhender et d’adapter, en termes d’usage et de jeu concurrentiel.

Le dirigeant doit, comme pour toute avancée technologique majeure, étudier les transformations sous-jacentes de l’IA, en mesurer les risques et, surtout, savoir en saisir les opportunités pour renforcer la position concurrentielle de son entreprise, voire bousculer la hiérarchie actuelle.

Mener une exploration stratégique NOW

Si l’IA suit la loi de Moore [3], et tout indique qu’elle pourrait le faire et qu’elle pourrait même la dépasser, il est urgent de se mettre en route dès maintenant. En particulier si le modèle d’affaires repose en partie sur la « conversation » (plateaux téléphoniques, points de vente, services…).

Le dirigeant, avec ses équipes, doit engager une exploration stratégique pour imaginer ce qui doit, peut être fait à l’aide de l’IA, avec comme point d’application concret Chat GPT.

Les 4 thèmes de l’exploration : ChatGPT, les évolutions externes, les impacts pour l’entreprise et le plan d’action

1. Comprendre Chat GPT et consorts :

• Ce que cela fait à date, avec un rapide zoom sur les technologies sous-jacentes
• Ce que cela ne fait pas (encore), les perspectives d’évolution (vitesse, intensité)
• Les limites actuelles : efficacité, responsabilité, propriété de l’information source, propriété du contenu produit ; et les perspectives d’évolution
• Les acteurs technologiques et les écosystèmes associés
• Les solutions alternatives à Chat GPT, les modèles business et les performances associées ; rôle de l’open source

2. L’exploration des évolutions externes :

• Modification du jeu concurrentiel : nouveaux entrants, renforcement des acteurs en place
• Evolution des tendances « client » et de nos sociétés :
  • Le co-pilote, nouvel assistant du quotidien
  • Un monde envahi de contenus préfabriqués, formatés, où la capacité à imposer un standard de marché devient à nouveau primordiale
  • Un nouvel équilibre dans la relation client, avec des cartes rebattues dans l’asymétrie des informations ; un phénomène similaire à la fin du savoir avec le digital ?
  • Les nouveaux mécanismes d’émergence de la créativité humaine : l’exemple de la relation Tik Tok / industrie musicale
• Impacts de la réglementation européenne actuelle et future
• Impacts sur la politique de Responsabilité de l’entreprise
• Propriétés intellectuelles
• Usages de la donnée fournie à l’IA
• SWOT de l’entreprise dans ce nouvel environnement, avec les risques associés au statu quo

3. Ce que cela change pour les entreprises, son entreprise :

• Les nouveaux métiers (Un C-AI-O demain au Comex par exemple ?) et les métiers actuels augmentés (centaure / co-pilote IA) ; avec macro-évaluation des impacts sur les différents métiers de l’entreprise
• Une entité spécialisée dans l’IA, oui / non ?
• Les modèles économiques et opérationnels pour accéder à ces technologies
• Les impacts sur les Capex / Opex de l’entreprise
• Les impacts sur la politique RH (recrutement et GEPP en particulier)
• La politique de cybersécurité et d’utilisation des IA

4. Que faut-il en faire à court / moyen terme dans les entreprises :

• Analyse d’impacts par activité Business et par composant de la / les chaînes de valeur de l’entreprise, avec une attention aux modèles et métiers de contenu, de créativité et de chiffre, mais également de l’IT
• Prise en compte des courbes de diffusion des technologies dans nos sociétés et les entreprises [4]

Une méthode de travail basée sur l’intelligence collective

L’équipe cœur à réunir :

• Une équipe pluridisciplinaire, incluant a minima des prospectivistes et des technophiles,
• Une équipe ouverte à la remise en cause et à la prospective
• Une équipe au fait des enjeux business de l’entreprise
• Sans oublier Chat GPT

La démarche de travail :

• 4 à 5 ateliers de trois heures, sur la base d’un ordre du jour préétabli, préparés à l’avance, avec un preread pour chacun, sur une durée de 8 semaines
• L’utilisation de la prospective et des scénarios extrémisés pour se projeter dans les futurs possibles
• Une plateforme de collaboration pour que les participants continuent à échanger entre les ateliers
• Des échanges réguliers avec l’équipe de direction avec, en conclusion, un séminaire d’une journée sur le sujet réunissant l’équipe cœur et l’équipe de direction.

Pour clore les ateliers, une note de synthèse, à destination du Comité de Direction, qui :

• Décrit les scénarios prospectifs sur la base des scénarios extrémisés
• Identifie les pistes / sujets à approfondir, ceux qu’il convient de mettre « au frigo », et les quick wins, les preuves rapides,
• Qualifie les risques à ne pas faire,
• Evalue les investissements (compétences, jh, €) à consentir pour aller un cran plus loin,
• Présente une carte de transformation à 3/ 5 ans, avec un volet culturel, en gardant à l’esprit que ce pivot fait partie de la transformation,
• Décrit le dispositif de pilotage de cette transformation.

[1] https://www.linkedin.com/posts/williamhgates_the-age-of-ai-has-begun-activity-7043993848976482304-jE-z/?utm_source=share&utm_medium=member_ios

[2] https://futureoflife.org/open-letter/pause-giant-ai-experiments/

[3] Enoncé en 1975 dans sa deuxième formulation, la loi de Gordon Moore stipule que la puissance de calcul des ordinateurs double tous les 18 mois. Cette loi empirique s’est révélée exacte sur la période 1975-2023.

[4] Toujours Bill Gates : « On surestime toujours le changement à venir dans les deux ans, et on sous-estime le changement dans les dix prochaines années »

L’article Chat GPT ou la révolution de la connaissance : comment en tirer profit ? est apparu en premier sur Kéa.

Il faut donc démocratiser la Data, passer du Happy few au All Happy. Son appropriation par le plus grand nombre amplifie l’exécution de la stratégie, augmente la performance opérationnelle et permet de donner de la bande passante aux équipes pour transformer les modèles d’organisation et inventer la Banque de demain.  

Faire de tous les collaborateurs des hybridés de la Data, des Centaures au sens de la philosophe Gabrielle Halpern [1], tel est l’objectif. Compétences, modes de fonctionnement et culture sont les zones d’action de cette transformation. 

De réelles avancées… réservées à des happy few

La majorité des banques françaises a pris le virage de la Data. Elles ont engagé des investissements significatifs [2] comme la construction d’un socle technique permettant de collecter et de normaliser la Data afin d’en tirer pleinement parti, la constitution d’équipes Data couvrant l’intégralité de la chaîne de valeur ou encore le développement et la diffusion de cas d’usage métier grâce au recrutement de Data scientists. Enfin, elles ont initié une première acculturation des collaborateurs pour comprendre ce qu’est la Data et ce qu’elle permet. 

Cependant, la Data reste l’apanage de quelques happy fews au sein des banques. Aujourd’hui, Data est égal à Data Science : une science réservée aux initiés de la première heure, une science, pas encore un usage démocratique.  Si les cas d’usage se multiplient, qu’en est-il de leur diffusion et réelle utilisation ? Les bilans des équipes de Data Science mettent en avant les POC réussis mais, sur le terrain, le constat est sans appel : l’ensemble des équipes n’est pas encore pleinement immergé.  

C’est bien normal : toute innovation technologique majeure naît et se déploie progressivement. Pour bénéficier de tous les gains, les banques doivent maintenant intensifier et accélérer la dynamique de transformation par la Data.

Notre conviction est donc que, comme pour Excel, un grand nombre de collaborateurs, qu’ils soient Front Office, Back Office, fonctions support ou de contrôle, doivent demain faire de la Data leur outil de travail au quotidien. Il faut passer du Happy few au All happy. Et pour cela, passer à l’échelle.

Culture, compétences et modes de fonctionnement sont les domaines clés sur lesquels agir pour capter tous les gains, y compris ceux de la long tail [3].  

Fini le « bricolage » sur Excel, bienvenu à la Data : les banques doivent montrer l’exemple pour des questions de conformité, mais aussi pour gagner en productivité avec des équipes plus agiles et performantes

Qui n’a pas été confronté au problème de reproductibilité d’une analyse ?  

Il est souvent difficile de comprendre comment un résultat affiché dans un PowerPoint a été calculé et donc de le recalculer. Travaillons-nous avec les bonnes données ? Est-on sur le bon champ ? Certaines données ont-elles été retraitées ? Voire supprimées ? La définition de l’indicateur est-elle la bonne ?

Il faut bien avouer que des logiciels comme Excel ne facilitent pas l’adoption de bonnes pratiques en matière de traitement des données et favorisent plutôt une forme de « bricolage à tous les étages ».  

Aujourd’hui une telle situation n’est plus acceptable. Il faut donner les moyens aux utilisateurs de traiter les données de manière professionnelle : les bons outils, les bonnes pratiques, les bonnes méthodes pour garantir la traçabilité des données et des traitements réalisés, la reproductibilité des analyses et souvent leur automatisation. Au-delà de l’évidence en termes de qualité des process et de minimisation des risques d’erreur, c’est une nécessité d’un point de vue réglementaire, quel que soit le type d’analyses produites.  

Les effets collatéraux sont d’ailleurs bien souvent très positifs : les collaborateurs sont plus agiles et plus créatifs dans leur travail quotidien grâce aux nouveaux outils de la Stack Data [4] qui se révèlent être des couteaux suisses du traitement de données et des textes (y compris moissonnage de données sur internet, analyses de textes, etc.) et s’interfacent naturellement avec de nombreuses API (ex. chatGPT). Ces outils permettent également d’aller plus loin dans les analyses : techniques statistiques / Machine Learning plus avancées, visualisations plus complexes, tableaux de bord interactifs.

Enfin, la mise en place d’un environnement Data stimulant est aujourd’hui indispensable pour attirer et conserver les talents.  

Le niveau de maturité des banques rend possible cette transformation

Le moment est venu pour les banques de délaisser les outils classiques de calcul et de modélisation (et notamment Excel) au profit d’outils plus élaborés reposant sur l’utilisation massive de Data.

En effet, les banques ont fait l’effort de collecter et de normaliser la Data. Elle est désormais disponible « sur étagère », les règles de son utilisation sont bien établies et encadrent les usages des collaborateurs (en particulier les règles de sécurité IT). Ensuite, les outils récents (ex : Dataiku) sont intuitifs et permettent de développer en relative autonomie. De même, les interfaces de restitution Data sont intuitives (ex : Tableau) et facilitent le partage des travaux de chacun. Enfin, les jeunes diplômés sont désormais acculturés, voire formés à la Data à travers leur cursus scolaire 

De plus, l’utilisation plus systématique de la Stack Data permettra d’améliorer la traçabilité et l’auditabilité sur les données et leur utilisation et donc améliorer la mise en conformité des banques vis-à-vis des obligations des régulateurs. 

Les pré-requis techniques existent ; ils sont accessibles

Donner les moyens aux collaborateurs d’utiliser des langages plus avancés qu’Excel est déjà un premier pas qui peut produire des résultats même sans infrastructure dédiée. Certaines banques ont commencé ainsi, mais les résultats dépendent alors de la bonne volonté et de la motivation de quelques-uns, dans un cadre qui reste artisanal.    D’autres sont allées un cran plus loin pour tirer pleinement profit de cette transformation et ont mis en place tout un environnement simplifiant et sécurisant l’utilisation des logiciels et des données par les collaborateurs :

• Entrepôt(s) de données structurées 
• GIT : système de gestion des versions du code facilitant le travail collaboratif et le partage des analyses déjà réalisées  
• Si possible, un langage de programmation commun avec des règles et des bonnes pratiques partagées par tous (via des parcours de formation dédiés) 
• Une bibliothèque de programmes pour favoriser le partage d’information et la standardisation des pratiques 
• Des données de référence clairement identifiées tant pour les sources brutes que pour les données retraitées, potentiellement intégrées aux bibliothèques de programmes 
• Des interfaces de restitution pour tirer pleinement parti des développements dans une optique centrée sur l’utilisateur (qu’il soit interne ou externe) 

Si les enjeux techniques sont primordiaux, une transformation Data ne peut réussir sans une gouvernance mettant le métier et donc in fine les clients au cœur du programme d’action. C’est une révolution copernicienne du rapport aux données qu’il s’agit d’opérer, afin de mettre en place les prérequis pour que le métier soit au cœur de la gouvernance et non les données.  

L’accompagnement des collaborateurs et des managers de l’entreprise reste la clé de la réussite

L’enjeu n’est pas d’impliquer uniquement quelques “utilisateurs avancés” férus de nouvelles technologies. Il s’agit d’embarquer une masse critique de collaborateurs et de managers dans une transformation en profondeur de l’entreprise.  Cela demande d’organiser et de piloter un véritable programme de transformation, avec quatre conditions de succès :

1. S’assurer que les solutions techniques permettent d’exploiter de façon autonome et simple les données en respectant les contraintes de sécurité 
2. Organiser des parcours de formation et des échanges entre pairs sur ces outils de développement et les possibilités qu’ils offrent 
3. Démontrer l’intérêt que les équipes ont à utiliser ces nouvelles méthodes d’exploitation de la Data en obtenant rapidement des premiers résultats concrets 
4. Susciter l’envie en valorisant ces initiatives 

Ce n’est pas anodin car les banques capables de réussir cette transition prendront un avantage concurrentiel important sur leurs concurrents. C’est un programme de transformation transverse à l’ensemble de la banque qui doit être piloté par le Comex, car des gains majeurs sont à la clé.

[1] Tous centaures ! Éloge de l’hybridation – Gabrielle Halpern – Éditions Le Pommier, 2020

[2] Au niveau mondial, d’ailleurs, la part du secteur bancaire s’établissait, en 2019, à 13,9 % du chiffre d’affaires des Big Data et Analytics (source IDC).

[3] Concept marketing qui désigne le fait qu’un très grand nombre de références, utilisateurs, produits avec peu d’impact unitaire permet de maximiser ses gains au global plutôt que de compter sur le succès de quelques produits

[4] Stack Data : ensemble des outils et technologies (dont cloud) pour collecter, traiter, stocker et analyser les données

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En effet, la réforme de la saisine de La Médiation de l’Assurance devrait augmenter significativement le volume des réclamations et engendrer un risque à la fois réputationnel et organisationnel pour les acteurs traditionnels du secteur. De plus, des start-ups se positionnent comme facilitateurs des démarches des assurés mécontents. On fait le point sur la situation, avec des pistes d’action à la clé.

Le recours au médiateur de l’assurance facilité pour une protection accrue du citoyen

Jusque récemment, le volume de réclamations traitées par le médiateur de l’assurance apparaissait bien faible au regard de celui des sinistres en France : en 2020, il a été sollicité dans 17 355 cas environ (+18 % par rapport à 2019) et plus de 70 % de ces sollicitations étaient irrecevables car prématurées [1]. Les délais de traitement se situaient entre 8 et 13 mois. Ces quelques chiffres montrent bien que la réalité de l’appel au médiateur est un épiphénomène face à la masse des sinistres indemnisés.

Mais les choses vont changer. Depuis la parution en juillet 2021 du rapport du CCSF (Comité Consultatif du Secteur Financier), la réforme de la saisine de la Médiation de l’Assurance est en cours. Ce rapport préconise que la Médiation puisse être saisie deux mois après la première expression écrite du mécontentement de l’assuré auprès de son assureur ou courtier, alors qu’historiquement un double niveau de saisine (le conseiller habituel puis le service réclamation de l’assureur) lui était imposé avant tout recours au médiateur. Il s’agit pour le CCSF, en consultation avec les associations de consommateurs, de supprimer les freins à l’appel à la médiation dans une logique de protection accrue du citoyen.

La technologie fait émerger de nouveaux « robins des bois » : hausse des réclamations en perspective !

Cette réforme d’apparence bénigne pour les assureurs survient alors que de nouveaux acteurs proposent de faciliter le traitement des relations conflictuelles entre assurés et assureurs. Couplant IA, automatisation et digitalisation du métier, ces start-ups parviennent à traiter un volume de demandes plus conséquent et plus rapidement que des acteurs traditionnels.

Lyanne [2], par exemple, se positionne comme facilitateur ou comme accompagnateur des assurés particuliers dans leurs réclamations. Concrètement, la start-up propose aux assurés mécontents de faire le point sur leur situation en faisant l’analyse objective des documents contractuels et du motif de refus de l’assureur. Elle peut ensuite prendre en charge toutes les démarches dans le cas où la réclamation s’avère légitime. A l’inverse, en cas de refus justifié, Lyanne, en tant qu’acteur tiers, parvient à apaiser l’assuré en lui apportant des réponses claires et rapides et lui permet ainsi de tourner la page.

Insurello, compagnie suédoise créée à Stockholm en 2016 et spécialisée dans les dommages corporels, est un autre exemple.

La rémunération de ces intermédiaires se fait sur le montant des indemnités perçues à l’issue de la réclamation.

Le changement législatif donne donc l’opportunité à ces nouveaux acteurs de promouvoir leur offre qui facilite la prise en charge des litiges par les technologies et donc de multiplier les dossiers qu’ils suivent. Combinés, ces deux phénomènes vont faire augmenter le volume des réclamations.

Nouvelle donne : et si le Yuka des assureurs devenait une réalité ?

Le risque lié à l’augmentation des volumes de réclamations n’est pas tant stratégique : il est surtout réputationnel.

Le véritable danger viendra de la création d’un “Yuka des assureurs”, c’est-à-dire une application apportant aux citoyens des indicateurs faciles à comprendre sur les acteurs du marché. Rendu possible et crédible par l’augmentation des volumes, il sera popularisé par les start-ups qui se serviront de cette simple application pour donner à leurs clients et prospects les informations gommant la complexité des réclamations. Comme pour l’alimentaire, cet hypothétique Yuka de l’Assurance sera dans le téléphone de l’assuré et influencera significativement l’acte de souscription et de fidélisation.

Mieux vaut prévenir que guérir : quelques pistes d’action pour les assureurs

1/ Industrialiser, voire réinventer, la filière Réclamations. Cela nécessite de structurer et d’outiller les processus de la filière et de faciliter son accès au client. Ou alors, aller un cran plus loin, en imaginant des processus « Zéro réclamation » : l’assureur se fixe alors de nouvelles règles de gestion des réclamations de niveau 1, pour éviter « à tout prix » le niveau 2.

2/ Faire appel à la data science pour l’aide à la prise de décision, par une juste évaluation du rapport gain / risque en traitement de niveau 1, traitement qui lui ne sera pas public. Cela permet une meilleure objectivation des critères pris en compte. Certaines avancées réalisées en protection juridique peuvent être réutilisées.

3/ Porter attention à la pédagogie dans la relation client. C’est un point clé et le conseiller / gestionnaire doit être irréprochable : il peut certes être aidé par nombre d’outils sur la connaissance client, mais nul ne peut remplacer la capacité d’écoute et d’échange simple avec un interlocuteur humain, capable notamment de vérifier la compréhension du client.

4/ Envisager des partenariats avec des start-ups, afin de promettre une démarche simplifiée. Parmi les premiers exemples de partenariats réalisés avec des apporteurs de solutions :

• Solution optimisant la gestion et l’indemnisation de sinistres sur les garanties climatiques ;
• Solution optimisant la gestion de sinistres, en évaluant de manière plus objective et industrielle le montant dû, réduisant ainsi la durée d’un processus souvent perçu comme « toujours trop long » du point de vue de l’assuré.

Les assurés disposent de nouvelles armes dans leur rapport à l’assureur. Il est donc recommandé d’investir dès à présent dans la filière Réclamations pour prendre en compte ce changement et les risques associés. La proactivité au niveau 1 de réclamation sera clé dans la gestion de la réputation des assureurs.

Les réclamations

Les chiffres clés de la médiation en 2020

• 17 355 saisines (+18 % vs. 2019)
• 71 % déclarées irrecevables, dont 49 % du fait de leur caractère « prématuré », i.e. l’assuré avait directement saisi La Médiation de l’Assurance avant d’avoir conduit les démarches idoines auprès de son assureur
• 2/3 des litiges ont pour origine d’abord le refus d’indemnisation par l’assureur et ensuite la gestion de la réclamation par l’assureur

Les principaux freins exprimés par les assurés

• 45 % ne connaissent pas les recours possibles en cas de désaccord avec leur assureur
• Seuls 27 % ont entendu parler du médiateur de l’assurance

Les effets attendus des nouvelles recommandations de l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution)

• Gestion des intérêts du client : cohérence entre délai de réponse et nature de la réclamation
• Prise de conscience côté Assureurs : suivi renforcé des réclamations par les porteurs de risques
• Facilitation de l’accès au système de réclamations : assouplissement des critères d’éligibilité (réclamations élargies aux anciens clients, prospects et ayant droits)

[1] Source LMA (La Médiation de l’Assurance)

[2] Lyanne, start-up lancée début 2021, spécialisée dans les assurances de biens (principalement) et assurances de personnes et comptant déjà près de 10 000 utilisateurs.

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Le 1er mars 2022, les groupes Malakoff Humanis, VyV et PROBTP ont annoncé entrer en négociation exclusive avec Cegedim Santé, en vue d’une prise de participation à hauteur de 18% dans le capital de cet acteur de la e-santé. Un investissement rendu possible du fait de leurs niveaux de solvabilité et leur taille sur le marché de la santé.

Cette annonce peut tout d’abord surprendre au regard des acteurs impliqués : il s’agit d’une association inédite entre un GPS interprofessionnel, un GPS professionnel et une UMG, regroupant entre autres une mutuelle individuelle professionnelle et une mutuelle centrée dans le collectif interprofessionnel.

Elle peut aussi surprendre par sa nature puisqu’il s’agit d’un investissement dans un acteur technologique historique, à l’opposé des licornes promues depuis plusieurs années dans les médias. Ce faisant, les trois groupes positionnent la technologie comme une arme stratégique. C’est un signal fort.

Cette annonce est une réponse stratégique à deux menaces structurelles du secteur

#01 – Une réponse au scénario « Grande Sécu »

En réalisant un investissement dans le « parcours de soins » au sens large, le quatuor indique clairement aux partisans de la Grande Sécu que l’avenir des Complémentaires Santé ne sera pas uniquement celui d’un assureur payeur aveugle, ni celui d’une OPA par les pouvoirs publics. Il prend date pour contribuer à l’optimisation de notre Protection Sociale en élargissant le terrain de jeu. Une option également défendue par la FNMF et qui fait sens.

#02 – Une réponse à la plateformisation engagée par DoctoLib

Selon nous, en mettant en commun leurs moyens, les nouveaux partenaires pourront se positionner comme une alternative indirecte à DoctoLib, qui ne cache pas ses ambitions d’uberisation de la santé.

Ils ont raison d’agir : la théorie économique prévoit qu’une seule plateforme biface sera prédominante par marché ou activité, laissant peu de place à la concurrence[1]. Est-il stratégiquement possible de dépendre durablement d’un acteur privé dans la Protection Sociale ? Le quatuor propose une alternative en faisant un pas de côté.

Il va donc y avoir un match entre plateformes dans la santé.

DoctoLib a clairement un coup d’avance et sort renforcée de la crise sanitaire. Pour autant, le quatuor dispose d’une masse critique et de moyens. Les trois complémentaires pèsent 26% du marché de la santé complémentaire, en individuel et en collectif, pour un CA cumulé de plus de 10.3 Md€ [2]. Le quatuor met en commun des assets conséquents en termes de professionnels de la santé et de nouveaux établissements de santé, créant de fait un carrefour opérationnel, un point de rencontre concret entre professionnels et financeurs de la Santé. Les pouvoirs publics pourraient aussi être plus à l’aise en s’appuyant sur une plateforme paritaire et mutualiste, une nouvelle traduction de la longue histoire de la Protection Sociale à la Française.

Le match n’est donc pas joué. Rien n’empêche que d’autres acteurs ne se décident à perturber la situation actuelle. Sans oublier que le prochain quinquennat pourrait être celui des partisans de la « Grande Sécu ».

Plusieurs questions stratégiques se posent pour les Complémentaires Santé :

• Si l’avenir des Complémentaires Santé se joue en partie sur le parcours de soins et les plateformes, faut-il rejoindre ce quatuor ? Dans ce cas, est-il envisageable d’élargir la gouvernance établie par le quatuor ?
• Au contraire, faut-il miser sur DoctoLib, la rejoindre et dans quelles conditions de partage de la valeur et de la gouvernance ?
• Existe-t-il une troisième voie, par exemple celle de la neutralité au travers d’un double partenariat ?
• Quelle sera in fine la position des pouvoirs publics ? Celle des corps intermédiaires dynamiques ou des licornes ?

Une chose est sûre, le monde de la complémentaire santé est en train d’écrire une nouvelle page de sa longue histoire.

[1] Dans d’autres secteurs, quelques plateformes peuvent co-exister, formant un oligopole (ex : AirBnB / Abritel)

[2] Base classement Santé collective et individuelle 2020 – Argus de l’Assurance ; pour un marché de la santé estimé en 2020 à 39 Md€ (cotisations perçues)

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Hélène N’Diaye, Directrice Générale Adjointe du Groupe MAIF et Directrice Générale de MAIF VIE, répond aux questions de Claire de Colombel, Directrice Kéa, et Yves Pizay, Senior Partner, Kéa.

Q#1 : Vous êtes reconnue comme une dirigeante et une femme engagée. Qu’est-ce qui a provoqué pour vous le « déclic responsable » ?

J’ai toujours eu des convictions personnelles en matière d’inclusion et de cohésion sociale. Ma sensibilité écologique est venue un peu plus tard, même si mon grand-père était agriculteur. En revanche, ces convictions se sont invitées plus tard dans le champ professionnel. Tant que j’étais collaboratrice et non dirigeante, je ne me sentais pas vraiment responsable des décisions prises et je n’avais pas connaissance des paradoxes et externalités liés à certaines décisions. Je sentais un équilibre relatif entre les différentes parties prenantes, cela me convenait.

Tout a changé il y a quelques années, quand on m’a confié davantage de responsabilités : j’ai eu une meilleure connaissance de l’équation globale, j’ai vu que les intérêts respectifs de l’actionnariat, des clients et des salariés n’étaient pas équilibrés. Je me suis retrouvée en conflit de loyauté par rapport à certaines décisions. J’avais la conviction qu’il fallait changer l’ordre des facteurs : considérer comme seule priorité le critère financier n’était plus possible pour moi.

Rejoindre la MAIF a été très naturel. La MAIF était déjà dans un cheminement d’engagements et l’équation se faisait entre dirigeants, salariés, sociétaires et administrateurs. Il y a toujours le critère financier dans l’équation, mais à sa juste place.

Aussi, j’ai fait en 2018 le choix qui s’imposait. D’ailleurs, je dirais qu’être société à mission c’est exactement ça : faire prendre conscience des conflits de loyauté potentiels à tous les niveaux de l’entreprise pour que chacun, en conscience, puisse prendre les bonnes décisions sans remonter à l’échelon supérieur. Si ce souci de justesse n’est pas partagé, l’entreprise ne peut pas avoir l’impact espéré.

Q#2 : Comment nourrissez-vous vos convictions en matière de responsabilité ?

En tant que rédactrice en chef du journal l’Actuariel, je travaille avec des journalistes engagés comme moi. Je prends beaucoup de plaisir à effectuer des recherches approfondies avec eux, sur l’impact économique des transitions, par exemple, en interrogeant des sociologues. En plus de cette implication, je me nourris de ce que je lis et vois.

« Il faut trouver l’équation qui nous permettrait d’être suffisamment radicaux pour réveiller les consciences (…) et suffisamment réfléchis (…) pour accompagner le mouvement. ».

Q#3 : Comment cela se matérialise-t-il dans votre quotidien ?

À titre personnel, je suis prête à faire des choix assez radicaux : je ne prends plus l’avion et je refuse d’acheter des marques dont on sait pertinemment qu’elles ne sont pas très respectables.

En tant que dirigeante, je pense que le « best effort » n’est pas suffisant, pas assez volontariste et que l’urgence de la situation fait qu’on ne peut plus s’opposer à la radicalité. Pour autant, je ne suis pas pour la décroissance car, dans le modèle économique actuel, elle mènerait à un contexte social explosif. En fait, tout est question d’équilibres. Il faut trouver l’équation qui nous permettrait d’être suffisamment radicaux pour réveiller les consciences et être à la hauteur des défis, mais suffisamment réfléchis et pédagogiques pour accompagner le mouvement.

« La situation fait qu’on ne peut plus s’opposer à la radicalité »

Exemple typique : les investissements. On doit évidemment investir massivement dans la transition, mais on ne peut pas pour autant lâcher d’un seul coup tous nos actifs échoués, ceux dont on sait très bien qu’ils n’auront bientôt aucune valeur. Autrement, on provoquerait des faillites, et ça serait probablement pire.

Cela dit, je pense que chercher les grands équilibres ne suffit pas non plus. À force de raisonner par dosage et prudence, on ne fait rien. Chacun attend que l’autre fasse le premier pas. Ma conviction, c’est que tant qu’il n’y aura pas un retrait massif des géants de l’économie d’hier, il n’y aura pas de transformation d’ampleur.

Q#4 : Justement, vous avez engagé MAIF VIE dans un projet de transformation ambitieux. Pouvez-vous en rappeler les principaux axes ?

Ils touchent à l’interne et à l’externe et sont liés aux grandes transitions écologiques et sociales.

En interne, il y a tout un travail d’embarquement des équipes et de contribution à tous les échelons de l’entreprise. L’inflexion majeure, c’est de passer des grandes décisions unilatérales à la politique des petits pas collectifs. Cela nécessite de faire pivoter complètement nos modes de travail, la manière dont on conçoit notre métier au quotidien, l’ordre des facteurs qui nous paraît juste dans nos décisions.

En matière d’offre d’épargne, nous voulons garantir des placements durables. Prime à la pérennité, à la sécurité dans le temps. Pour cela, côté investissements, nous portons une attention particulière aux actifs qui contribuent à la transition, en privilégiant bien sûr ceux qui servent une vraie stratégie climat. Nous avons une gamme de support d’unités de compte 100% labélisées (ISR, Greenfin, Relance et Finansol) sur nos contrats d’assurance vie. De plus, nos fonds euros sont soit 100% ISR soit dotés du label Finansol. Si vous épargnez à la MAIF, votre épargne sera forcément labélisée. Sur la prévoyance, nous travaillons autour de la sélection médicale, de l’accessibilité, de la mise à disposition de services.

« En tant que dirigeant, il ne faut rien lâcher. Vous devez incarner cette mission, en faire une préoccupation quotidienne, prendre chaque jour des décisions stratégiques à l’aune du nouveau statut de votre entreprise. »

Q#5 : Cette transformation a été rendue visible avec l’adoption du statut de société à mission. Quel effet cela a-t-il produit ?

Je le vois surtout comme une impulsion. Cela a demandé bien sûr du travail en amont, mais le vrai combat se joue au quotidien, avec deux sujets clés : le rôle du dirigeant et la mobilisation du collectif.

En tant que dirigeant, il ne faut rien lâcher. Vous devez incarner cette mission, en faire une préoccupation quotidienne, prendre chaque jour des décisions stratégiques à l’aune du nouveau statut de votre entreprise. Ce qui change réellement, ce ne sont pas tant les processus de décision que la pondération et la priorisation des facteurs pour les prendre : le financier n’est ni le seul ni le premier critère à prendre en compte.

« L’autre grand défi, c’est d’embarquer le corps social, c’est-à-dire les collaborateurs de MAIF VIE au sens large. Il faut être très humble là-dessus. »

L’autre grand défi, c’est d’embarquer le corps social, c’est-à-dire les collaborateurs de MAIF VIE au sens large. Il faut être très humble là-dessus. Autant, je pense qu’il y a une attente réelle de la part de la société en matière d’engagement des entreprises, autant il y a un chantier colossal du côté des collaborateurs. Historiquement, on les a peu habitués à prendre des initiatives et à aller au-delà de ce qu’attendait le patron. Récemment, nous avons proposé aux collaborateurs d’écrire ensemble les nouveaux accords d’organisation du temps de travail. Pour moi, c’est précisément à cela que sert le statut de société à mission : responsabiliser, créer la prise de conscience et d’initiatives à tous les niveaux.

En interne, nous avons lancé une démarche « zéro papier inutile et Green IT » afin que 100% des collaborateurs soient touchés par ce changement de pratiques. Nous n’avons pas encore suffisamment déployé la formation sur les sujets de responsabilité, mais nous avons commencé à l’aborder dans des modules de sensibilisation sur le gaspillage. A côté de ces petits pas, le sujet est bien placé au niveau stratégique : le Comité de Direction consacre chaque mois 1h à 1h30 à notre mission.

Nous nous appuyons aussi sur nos parties prenantes : communications sur nos nouveaux produits, plus axées sur l’impact que sur les avantages financiers, enquêtes sur les préoccupations du sociétariat qui nous permettent d’appuyer la mobilisation du réseau MAIF pour décliner et amplifier nos initiatives, etc.

Je pense qu’on peut faire beaucoup plus, notamment en poussant la granularité pour que chaque équipe opérationnelle trouve des solutions à son niveau. Historiquement, notre sociétariat est nativement plutôt sensible à ces sujets, mais ce n’est pas forcément le cas de notre corps social. Cela soulève beaucoup de questions en matière de ressources humaines. Devons-nous investir davantage en amont dans la marque employeur pour attirer les profils déjà sensibilisés ? Nous avons essayé plusieurs scénarios. Je constate qu’à nouveau, c’est une question de juste équilibre à trouver, dans un contexte d’urgence à agir. D’un côté, on est soucieux d’incarner des principes d’inclusion sociale : tout le monde doit pouvoir travailler chez nous. De l’autre, on est obligé de s’assurer d’un certain alignement du corps social avec notre mission et nos valeurs.

Q#6 : Comment se mesure l’engagement du corps social sur tous ces sujets ?

J’en ai une perception à travers les enquêtes internes, la nature des sujets qui remontent, la manière dont les dossiers sont portés. Est-ce suffisant ? Sans doute pas. D’autant qu’il peut y avoir des biais cognitifs dans les enquêtes internes.

Mais je me méfie beaucoup de l’automatisation de la mesure. Pour moi, il faut surtout veiller à ne pas perdre pied avec les équipes : ne pas se contenter des rencontres formelles avec les représentants, aller sur le terrain, discuter, comprendre leurs questions et leurs préoccupations, pourquoi pas leur offrir des espaces pour qu’ils puissent parler librement et donner leurs avis sur telle ou telle décision. J’estimerai notre transformation réussie le jour où nous aurons pris tous conscience que notre entreprise n’a pas la même place dans la société, que notre métier n’a pas le même rôle qu’auparavant dans la chaîne économique.

Q#7 : Pour résumer, cette transformation est-elle comme les autres ?

Non. Parce que c’est une transformation complexe dont personne ne connaît la cible a priori. Par exemple, j’ai été interpellée récemment par la question du télétravail. Je voyais à l’origine surtout les vertus au travail à distance : sur le plan écologique avec la réduction des transports, sur le plan social avec le fait de ritualiser des vrais temps en équipe, sûrement plus bénéfiques que les small talks de la machine à café, sur le plan du bien-être personnel aussi, avec la possibilité d’aménager son temps et son équilibre familial…

Et puis, j’ai compris que c’était plus complexe que cela. Un sociologue belge nous a notamment alertés sur les risques d’isolement et de repli de la société, avec des gens qui se parlent moins, ont moins de relations entre eux. Dans cette perspective-là, le bureau pouvait être plus qu’un lieu de travail : un vecteur de socialisation. J’ai revu mon jugement : faire du bureau un vrai lieu d’interactions, quitte à supprimer les bureaux individuels, ne pas régir le télétravail par trop de coercitions…

Avec le corps social, nous partageons la même ambition, les mêmes objectifs. Pour moi, une société à mission, ce n’est pas « Direction » contre « Salariés » : c’est tout le monde ensemble pour faire fonctionner l’entreprise et construire un modèle social souhaitable, dans lequel le lieu de travail est aussi un lieu de relations et de créativité.

« On ne sait à quoi ressemblera le monde dans 10 ans (…). Les modèles de demain ne sont pas encore écrits… »

Le télétravail, le dialogue social ne sont que des exemples. Ce qu’il faut comprendre, c’est qu’on ne sait pas à quoi ressemblera le monde dans 10 ans, et que, par conséquent, on ne peut pas projeter la MAIF avec certitude. La mission aide certes à donner un cap dans les prises de décision. Mais elle ne dessine pas l’entreprise de demain… Bien sûr, il y a des changements de pratique dans nos métiers. Je constate par exemple qu’on renonce désormais assez facilement à des produits peu recommandables. Mais les modèles de demain ne sont pas encore écrits. Nous avons besoin de bons chercheurs pour cela, capables de mettre en cohérence l’économie avec les dimensions sociales, culturelles, environnementales…

Q#8 : Vous êtes optimiste sur vos chances de réussite ?

En interne, j’ai la conviction qu’avec le Comité de Direction nous prenons les bonnes orientations. Mais quand j’ouvre un œil sur l’extérieur, par exemple quand je lis les rapports du GIEC, cela me fait froid dans le dos… Dans quelques décennies, la MAIF sera toujours à Niort… mais ce sera un port !

Je pense que l’on n’est pas à l’abri d’un choc mondial, plus important encore que ceux connus récemment. Comme on ne sait pas d’où le coup va venir, il faut s’y préparer de manière holistique, se connecter à des tendances de fond : le réchauffement climatique et l’insuffisance des mesures gouvernementales, les inégalités de revenus devenues intenables… Le risque c’est que face à tous ces facteurs, on en vienne à opter pour le consensus, alors que c’est la pire des décisions ! Il faut au contraire faire des choix précis, ciblés, radicaux, tout en gardant une vision d’ensemble, en observant les tendances de fond, en écoutant les oppositions…

Q#9 : Un dernier mot ? Un conseil pour la fin ?

Les sujets de transformation responsable sont très inspirants et ils mobilisent beaucoup d’énergie. De mon point de vue, l’adoption du statut de société à mission permet de catalyser cette énergie, de lui donner du sens, de l’impact, de l’inscrire dans une vision plus large que l’entreprise. C’est beaucoup plus intéressant d’exercer son métier ainsi !

Hélène N’DYAYE

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