Un levier de valeur qui s’aborde pas à pas

La maintenance prédictive figure comme l’un des cas d’usage parmi les plus stratégiques de l’intégration de l’intelligence artificielle dans l’entreprise. C’est un levier clé pour renforcer durablement la performance industrielle et la résilience de ses opérations, en témoignent les résultats évoqués dans le rapport The True Cost of Downtime 2024 :

• une amélioration de 85 % de la précision des prévisions de temps d’arrêt ;
• une réduction de 50 % des temps d’arrêt imprévus des machines ;
• une augmentation de 55 % de la productivité du personnel de maintenance ;
• une réduction de 40 % des coûts de maintenance.

Une première étape pilote permet de poser les preuves concrètes des opportunités d’un projet de maintenance prédictive à plus grande échelle grâce à une extrapolation. Cette approche progressive, fondée sur l’exploitation intelligente de la donnée (des statistiques descriptives à des modèles IA), vise à créer de la valeur dès le court terme tout en posant les bases d’un déploiement structuré de la maintenance prédictive.

Les bénéfices économiques et opérationnels attendus sont multiples :

• Réduction des coûts liés aux pannes imprévues et aux interventions d’urgence ;
• Augmentation de la disponibilité opérationnelle des équipements critiques ;
• Diminution des stocks immobilisés de pièces de rechange ;
• Contribution aux objectifs RSE, via la réduction de la consommation énergétique et l’allongement de la durée de vie des équipements ;
• Optimisation du dimensionnement des équipes internes et du recours à la sous-traitance.

Comme pour tout projet d’envergure comportant des incertitudes sur les zones de création de valeur, il est fondamental de démarrer par un diagnostic ciblé avant de projeter son implémentation globale.  Nous quantifions l’existant (nombre de pannes, d’interventions, d’heures de perturbation associées à la maintenance corrective, identification des équipements problématiques) et les sources de variabilité pour définir les « poches d’inefficience » et les opportunités de gain. Ce diagnostic constitue également un excellent moyen d’aligner les équipes sur une vision factuelle, créant ainsi les conditions optimales pour identifier et prioriser les « quick wins ».

Par expérience, la Preuve de Valeur (POV), prérequis à la mise en place de transformations plus structurante ; peut se réaliser sous 8 semaines de travail sur un périmètre pilote à fort potentiel. Cette méthode permet de limiter les investissements initiaux, tout en démontrant concrètement, à travers des résultats mesurables, la pertinence et la rentabilité de la démarche d’optimisation des opérations de maintenance dans le système actuel. et à bâtir une trajectoire sur mesure.

Lors de la première phase d’un projet chez un de nos clients en 2025, nous avons pu observer les bénéfices suivants :

Nos convictions pour réussir : tester, embarquer, transformer

La modélisation prédictive, couplée à une analyse approfondie des tickets d’intervention, permet d’identifier avec précision les poches d’optimisation et de simuler les conséquences selon les scénarios de suivi de la maintenance. La réussite d’un projet de ce niveau ne dépend pas uniquement des algorithmes, mais également de l’adhésion interne, aussi bien de la direction générale que des techniciens. Lorsque ces derniers ne sont pas associés dès le départ, nous avons constaté à quel point les nouvelles solutions peuvent être perçues comme complexes, inutiles ou déconnectées du réel. L’enjeu est de faire émerger les recommandations dans un dialogue avec ceux qui vivent les machines au quotidien.

En témoigne l’exemple d’un grand groupe industriel d’infrastructures qui a rationnalisé récemment ses opérations de maintenance. Son objectif ? Gagner 20 % de productivité dans les 3 ans. L’analyse de plus de 60 000 opérations de maintenance sur 3 Business Units a permis de simuler divers scénarios d’amélioration, tels que la mutualisation des trajets des techniciens, l’implémentation d’un pilotage en temps réel et une meilleure efficience de ces professionnels en opérations. Ces ajustements doivent permettre une augmentation de la productivité entre 25 et 35 %, générant ainsi des économies considérables et une amélioration des conditions de travail.

Forts de plus de 10 années d’expérience des transformations de l’industrie, nous avons défini les quatre piliers sur lesquels repose la réussite d’un projet de maintenance prédictive :

1. La data doit servir des résultats économiques, dès le court terme.
La donnée est mobilisée au service d’un objectif clair : faire émerger des gains rapides et rentables. Les analyses à granularité fine révèlent parfois des gisements de valeur insoupçonnés.

2. La compétence métier est aussi essentielle que la technologie.
La démarche n’est efficace que si elle s’appuie sur les experts internes. Ils participent aux analyses, interprètent les résultats et garantissent la mise en œuvre opérationnelle.

3. Le test and learn n’est pas une option : c’est une méthode.
Plutôt qu’un grand plan théorique à l’échelle du groupe, nous recommandons d’attaquer par un périmètre pilote ciblé. Puis, de déployer progressivement, en mesurant les résultats à chaque étape.

4. Le ROI, élément central du pilotage.
Les analyses se structurent autour d’indicateurs économiques solides. Ces KPI sont indispensables à la décision, à la priorisation et plus prosaïquement à l’onboarding des comités de direction.

Moins de perfection, plus d’action : dépasser les freins à la transformation

Face à une promesse si forte, qu’est-ce qui explique que toutes les directions industrielles n’ont pas encore enclenché la dynamique de transformation ?  Non par manque de conviction, mais parce que plusieurs freins bien concrets viennent ralentir l’élan.

Premier point d’achoppement : les données nécessaires sont rarement centralisées. Entre les historiques de maintenance logés dans des fichiers Excel, les tickets SAV saisis à la main et les systèmes de GMAO ou MES peu interconnectés, la matière première reste difficile à exploiter. Sans données accessibles, fiabilisées et suffisamment granulaires, toute ambition prédictive perd de sa crédibilité. Le diagnostic ciblé, à partir des données réellement disponibles nous permet d’avancer sur un périmètre pilote sans attendre un référentiel parfait.

Dans de nombreux groupes, les équipements diffèrent selon les sites, les pays, voire les lignes de production. Certains sont récents et déjà instrumentés ; d’autres, plus anciens, échappent à toute remontée de données automatique. Cette diversité rend complexe la mutualisation des approches et nécessite une adaptation fine des modèles selon le contexte local. L’approche sur la segmentation permet d’adapter les analyses à la réalité de chaque site.

Enfin, sans projection économique solide, il est difficile de mobiliser les décideurs. L’enjeu n’est pas seulement de démontrer qu’une approche IA fonctionne, mais de prouver qu’elle génère des économies mesurables, dans un calendrier compatible avec les attentes de retour sur investissement. Les directions attendent un chiffrage clair et robuste, c’est le rôle de la Preuve de Valeur qui permet d’engager les décisions à l’échelle du groupe.

L’IA au service des machines : la surveillance intelligente qui dope la performance

Certaines tentatives échouent parce qu’elles restent dans une logique purement technique. Modéliser, prévoir, anticiper : oui. Encore faut-il que les recommandations s’intègrent réellement dans les processus industriels, en croisant les indicateurs avec les priorités métiers. L’IA devient un outil au service de la performance, pas un nième POC qui ne se rapprochera jamais du passage à l’échelle.

Les résultats de la mise en œuvre de la maintenance prédictive cités plus haut ne disent pas tout. La surveillance de l’état des machines pilotée par l’IA va plus loin. Anticiper une panne permet de réduire jusqu’à 40 % le recours aux pièces de rechange, limitant ainsi le gaspillage et les émissions de carbone. L’énergie est optimisée, la production gagne en efficacité, et la maintenance prédictive permet de concentrer les équipes là où elles créent le plus de valeur.

Lorsque l’attention et les ressources de l’entreprise sont dédiées à la réparation des équipements et à la résolution des problèmes de production, il ne subsiste plus d’énergie ni de fonds pour favoriser l’innovation. La transition vers la maintenance prédictive n’est pas une promesse technologique abstraite. C’est une opportunité business tangible qui a l’avantage majeur de reposer sur des données existantes, une expertise métier, et sur une approche structurée, pour une transformation pas à pas.

Surcoûts liés aux défaillances : quand chaque minute d’arrêt devient une perte colossale

Avez-vous déjà quantifié l’impact d’un arrêt machine ? Qu’il soit causé par une panne, une pénurie de matériaux ou une usure non détectée, l’interruption d’une chaîne de production peut rapidement se chiffrer en milliers, voire en millions d’euros. Une seule heure d’arrêt peut avoir des conséquences en cascade : augmentation du coût salarial liée au temps improductif, surconsommation énergétique pour compenser le retard, pénalités de livraison, risques pour la réputation et dégradation de la relation client. Pour les entreprises manipulant des produits périssables, les pertes peuvent aller jusqu’à la destruction de lots entiers, comme dans la filière laitière où un délai de reprise de 24 à 48 heures est critique.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : selon ABB^[1], le coût moyen d’un arrêt non planifié atteint 68 000 € de l’heure pour une entreprise industrielle française, et jusqu’à 116 000 € à l’échelle mondiale. 79 % des industriels français subissent au moins un arrêt par mois, contre 69 % à l’international. Le rapport The True Cost of Downtime 2024 de Siemens^[2] va plus loin : les arrêts imprévus représentent désormais 11 % du chiffre d’affaires des 500 plus grandes entreprises mondiales. Face à cette inflation des coûts cachés, les industriels ont été contraints d’agir. En quelques années, l’industrie lourde a réduit d’un tiers la durée des arrêts grâce à l’adoption de technologies avancées : l’IoT pour surveiller en temps réel la santé des équipements, la maintenance prédictive (PdM) pour anticiper les pannes et éviter la maintenance excessive. Ces avancées sont pourtant loin d’être généralisées : 25 % des entreprises françaises

[1] La valeur de la fiabilité, enquête réalisée par ABB et Sapio Research, juillet 2023

[2] The True Cost of Downtime 2024, Siemens 

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Montée en cadences, impact de la concurrence mondiale, transformation numérique… autant de facteurs qui bousculent les acteurs de l’aéronautique européen. Dans ce contexte et sous le patronage du GIFAS et du BDLI, Kea & Partners a mené avec h&z, son partenaire allemand, une étude sur la compétitivité des fournisseurs aéronautiques Français et Allemands.

Après les éditions 2012 et 2013, ils ont analysé le niveau de maturité de 140 acteurs représentatifs de l’industrie aéronautique française et allemande sur la base de 29 critères de compétitivité relatifs à l’accès aux marchés et aux clients, à l’offre de produits et de services, aux processus supports et aux compétences et – nouveauté 2018 – à la transformation numérique. Ils ont ensuite comparé ce niveau de maturité aux attentes des donneurs d’ordres.

Parmi les grands enseignements de cette édition :

• En 2018, les fournisseurs répondent en moyenne à 65% aux attentes des donneurs d’ordres (OEM et Tier-1) et leur niveau de maturité est en progression
• Le niveau de maturité des fournisseurs français et allemands est comparable ; les Allemands étant néanmoins légèrement plus matures sur les sujets de développement international, les Français sur la diversification de leur portefeuille clients
• 10% des investissements annuels sont consacrés au digital
• 50% des entreprises ont actuellement un niveau de maturité qui met à risque leur compétitivité, dans le cadre des remises en concurrence sur les programmes existants, et, à plus long terme sur les nouveaux programmes

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Après la vapeur, l’électricité, l’électronique, nous voilà engagés dans la 4ème révolution industrielle, celle de l’intelligence numérique et de la fusion des technologies.

De l’enquête réalisée en 2016 par Kea auprès de 200 dirigeants d’entreprise, il ressort que toutes les fonctions n’anticipent pas cette transformation de leur activité. Par exemple, seulement 3% des fonctions de la direction industrielle, de la supply chain ou encore des achats s’y préparent, contre 82% des directions des systèmes d’information ou 68% des équipes commerciales. Comment l’expliquer ? Comment faire face à cette transformation inéluctable et par où commencer ?

Face à ces questions, Stéphanie Nadjarian et Mathieu Daude-Lagrave ont impulsé le cercle de réflexion « Quart d’Heure d’Avance Opérations du Futur », qui a réuni pendant plus d’un an une vingtaine de participants, pour imaginer les évolutions des opérations au sens large, en couvrant les domaines du développement, du manufacturing, des achats et de la supply chain.

De la publication issue des travaux du cercle se dégage une conviction : les profonds changements auxquels l’industrie fait face sont autant de sources d’opportunités et d’optimisme pour les dirigeants. Les opérations ont de l’avenir !

Soirée de lancement de la publication en images ICI

Le cercle s’est d’abord attaché à faire l’état des lieux des technologies émergentes, pour voir clair dans l’ébullition actuelle et se donner les moyens de faire le tri. La réflexion s’est ensuite engagée sur les enjeux et opportunités stratégiques sous-jacents à la révolution industrielle, puis sur la place de l’Homme et l’avenir de l’emploi. Il s’est conclu sur les différentes stratégies possibles et les modes d’action associés qu’il s’agit de choisir pour réussir la transformation.

Au Sommaire :

Préface de Jean STAUNE

Introduction : INDUSTRIELS, VOS OPÉRATIONS ONT DE L’AVENIR !

VOUS N’AVEZ PAS UNE MAIS PLUSIEURS USINES DU FUTUR

• Deux convictions sur les nouvelles technologies
• Trois règles d’or pour faire le tri et identifier les bonnes technologies

Chapitre 2 : LES OPÉRATIONS DU FUTUR SONT UN CHAMP D’OPPORTUNITÉS STRATÉGIQUES

• Quatre tendances industrielles à suivre
• Trois règles d’or pour faire des opérations du futur un sujet stratégique

Chapitre 3 : L’HOMME EST AU CENTRE DES TRANSFORMATIONS INDUSTRIELLES

• Des perspectives d’emploi incertaines
• Quatre convictions sur l’avenir de l’emploi et du management dans votre industrie
• Trois règles d’or pour placer l’homme au centre de votre stratégie industrielle

Chapitre 4 :

CONCLUSIONS DU GROUPE DE TRAVAIL

• Faites-en le sujet du Comité Exécutif
• Choisissez votre stratégie de transformation
• Repensez les fonctions centrales de votre direction des opérations
• Instaurez une culture de la transformation
• En synthèse : OPERATIONS 4FUTURE

Merci à tous les membres du QHA Opérations du futur ayant contribué à cette publication :

François Amzulesco, Directeur de l’Innovation, TERREAL, jusque fin 2016 Jacques Barnet, Directeur des Opérations, CEMOI Delphine Berilloux, DRH de la division Trains & Intégration, Chef de projet RH Usine du Futur, SAFRAN LANDING SYSTEMS Denis Bourbonneux, Directeur Industriel, GROUPE LEMOINE Alain Châtaignier, ex Directeur des Ressources Humaines, NESTLE France Gilles Drouard, Directeur Général, Business Unit Marché Général, NEXANS Nicolas Hannebelle, Directeur du Contrôle de Gestion, KRYS GROUP Pierre-Yves Le Corre, Ex. Directeur Technique, SWISS RE, associé-fondateur d’une société de courtage d’assurance François Letissier, Directeur de la R&D, BONDUELLE, jusque fin 2016 Benoit Martin-Laprade, Directeur du Développement Industriel, SAFRAN LANDING SYSTEMS Aymeric Mautin, Directeur Financier, CHANEL MANUFACTURES DE MODE, jusqu’à mi 2017 Stéphanie Nowak, ex Directrice Supply Chain, FAST RETAILING Frédéric Pouille, Directeur Supply Isolation et Gypsum, SAINT-GOBAIN

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Dans la lignée des premiers modèles de tarification en temps réel développés par les compagnies aériennes, les méthodes de pricing, qui ont la côte auprès des consommateurs, n’en finissent plus de se perfectionner. Exemple : la smart card [1].

Ce procédé de tarification dynamique breveté par Jet.com en 2016 avant d’être racheté 3,3 milliards de $ par Walmart un an plus tard [2], permet à l’utilisateur de réduire le prix de sa commande grâce à trois leviers cumulatifs : ajout au panier d’un nouveau produit, achat en nombre d’un même produit, renoncement à certaines options de livraison comme le droit de retour. Le succès est foudroyant et, moins d’un an après son lancement, Jet.com dépasse la barre des 4 millions de membres [3].

Prix Bas + Prix Transparents = Clients satisfaits. C’est la nouvelle équation de prix B to C

Quid du B to B ? A première vue, les modèles traditionnels de fixation des prix, fondés sur une logique de remises successives, semblent à l’abri de la vague digitale. Mais qu’en est-il réellement ?

• B2B vs. B2C
• Nouveau usages et nouvelles attentes clients B2B
• Transformation du pricing B2B : de nouveaux prix de vente public grâce à la data
• L’étape d’après : quels facteurs clés de succès pour transformer vos pratiques ?

[1] Les Dossiers Grande Conso, Editions Dauvers, 2017 [2] Jeremy Bowman, “1 Year Later, Wal-Mart’s Jet.com Acquisition Is an Undeniable Success”, in The Motley Fool, 03/10/2017 [3] https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/distribution/wal-m

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Selon la manière dont elles sont menées, les transformations techniques et managériales des usines peuvent réduire les marges d’autonomie des opérateurs et techniciens ou au contraire renforcer leur pouvoir d’agir. Ceci pose la question de leur participation à la définition du contenu et des moyens de leur travail, autrement dit au « design » de leur travail. Comment mettre la technologie la plus avancée au service de la compétence et de la créativité des travailleurs ? Comment engager des processus réflexifs qui développent l’intelligence collective ?

Cette note fait suite au premier ouvrage « Organisation et compétences dans l’usine du futur« , paru en 2019, issu des travaux de la Chaire Futurs de l’industrie et du travail dont Kéa est partie prenante. Alors que la première étude investiguait si et comment les technologies dites de l’industrie du futur impactent l’organisation du travail et la gestion des compétences dans les usines, cette seconde étude enrichit les réflexions sur la transformation des usines et des activités de production. Cet ouvrage pose la question du modèle que nous voulons pour les usines et les métiers industriels et donc la question de leur attractivité. Cette question est particulièrement d’actualité dans un contexte d’accélération de la numérisation. Quelle en est la finalité ? Aller un cran plus loin dans la Taylorisation et la définition du travail ou au contraire faire monter en compétences les opérateurs et leur confier plus d’autonomie et de responsabilités ? Opérateur augmenté ou diminué ? In fine, il montre que les entreprises peuvent créer, par l’écoute, l’expérimentation pragmatiste et le soutien managérial, des « bulles de confiance » propres à développer simultanément la qualité du travail et la performance.

Les auteurs, Marie Laure Cahier et François Pellerin, apportent, à la fois, un éclairage théorique sur les dynamiques de transformation industrielles, ce qui a fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné, et des illustrations, des réalisations concrètes d’industriels en matière de Design du Travail. Et les exemples inspirants ne manquent pas, dans des entreprises de toutes tailles et dans des activités industrielles très différentes ! Chez Kéa, cela résonne fortement avec notre mission* car il faut une volonté forte des parties prenantes (dirigeants, collaborateurs, syndicats, experts…) pour éviter les écueils des transformations industrielles passées et faire face aux profondes remises en cause des organisations industrielles que cela suppose : implication des opérateurs ; autonomie, responsabilisation et… confiance ; transformation du rôle du management intermédiaire ; inversement de la logique de travail entre opérationnels directs et fonctions support…

Les dirigeants, directeurs industriels et de production, les responsables des transformations numériques, les experts en excellence opérationnelle et en facteurs humains, les managers d’équipe comme les représentants du personnel et les syndicalistes, trouveront dans cet ouvrage de nombreuses idées pour construire des organisations participatives, pluralistes et ouvertes au changement. Parcourir via SlideShare.

* Entreprendre les transformations pour une économie souhaitable, telle est notre raison d’être. En savoir plus

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L’entrée en application dès 2023 de la CSRD pourrait changer la donne pour les ETI françaises et européennes. Dès 2024, nous devrons intégrer dans notre reporting des éléments non-financiers tels que l’impact environnemental, l’impact social, la diversité et l’inclusion, le respect des droits de l’homme et l’éthique.

Nous sommes convaincus qu’au-delà de la conformité réglementaire, il s’agit d’une formidable opportunité de mobiliser votre équipe dirigeante autour d’une réflexion essentielle :

​Comment voulez-vous contribuer à l’émergence d’une économie souhaitable ?

Ce sont des réflexions que nous avons menées aux cotés de nombreuses ETI.

94,5 % des ETI sont engagées sur les plans social, sociétal et environnemental. Maximisons et valorisons ensemble votre impact !

​Source : 2021, METI, Les ETI, engagées par nature

Suis-je concerné par l’application de la directive CSRD ?

Concerné ou intéressé ?

Télécharger notre point de vue sur la performance globale :

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Pour éclairer la dynamique à l’œuvre, Kea Ylios a interviewé une vingtaine de professionnels issus de toute la filière afin d’éclairer ce sujet d’enjeu majeur. Notre rapport constitue la synthèse de nos enseignements.

4 niveaux de transformation digitale pour la filière BTP

Les innovations, nouveaux produits, nouvelles offres, nouvelles technologies observées dans d’autres industries et en particulier les industries du tourisme, des médias ou des télécommunications nous permettent d’identifier 4 niveaux d’impacts de la transformation digitale (détails dans notre rapport) :

Une nouvelle donne stratégique pour le BTP, qui démarre sa digitalisation

Tous les maillons de la filière sont structurellement impactés : fonds d’investissement, architectes / ingénieries, constructeurs, domotique, nouveaux entrants, exploitants.

D’ailleurs, pour une large majorité des acteurs, le niveau 1 (optimisation des processus par la digitalisation) est déjà largement engagé (adoption du BIM chez les cabinets d’architectes, d’ingénieries ou chez les constructeurs / outils digitaux de suivi de chantier, mise en place d’objectifs connectés, capteurs et exploitation des données par les exploitants et concessionnaires). Toutefois, le pilotage des opérations ou la maintenance prédictive sont des usages spécifiques qu’il reste à fortement déployer. Les premiers ROI traduisent des économies de coûts qui devraient inciter la filière à poursuivre la dynamique.

La digitalisation de la filière passe aussi par une transformation des interfaces entre acteurs de la chaîne de valeur, y compris avec les clients et utilisateurs (niveau 2). Les approches collaboratives intra-filière se développent : les jumeaux numériques sont au cœur des interactions, le co-développement de services aux infrastructures se renforce au service d’une meilleure expérience pour l’utilisateur final (e.g. sur les parcours passagers des aéroports et gares, ou encore sur les premières briques des smart cities), allant parfois jusqu’à de nouveaux partenariats (co-entreprise, …).

Cette collaboration n’échappe pas aux utilisateurs finaux qui remontent très en amont sur la chaîne de valeur. En particulier, la réalité virtuelle ou augmentée (e.g. salles immersives) permet une implication de la fin de la chaîne dès le lancement du projet, permettant une meilleure compréhension des besoins et attentes, et là encore un meilleur ROI (temps et coûts).

Enfin, le rapport met en évidence l’émergence de nouveaux territoires de création de valeur (niveaux 3 et 4), mais qui restent à conquérir largement : mesure et amélioration de la performance énergétique, plateformisation (e.g. pour le recyclage et l’économie circulaire), amélioration de l’expérience utilisateur (e.g. smart building ou infrastructures), gestion de la data par les villes et collectivités via une nécessaire massification des datas pour de nouveaux services digitaux aux citoyens.

Des questions et enjeux identifiés avec les professionnels de la filière

Compte tenu du positionnement actuel et de la projection que nous anticipons de la filière, plusieurs enjeux et questions se posent pour les acteurs.

Elles sont détaillées dans notre rapport :

• Comment digitaliser un secteur se basant sur un temps long alors que le digital est « instantané » ?
• Quelle re-répartition des rôles, quelle légitimité, quelle collaboration sur tout le cycle de vie du bâtiment et des infrastructures dans une filière digitalisée ?
• Quelle stratégie data, et quel business models associés, pour la filière de la construction / BTP (normalisation, interopérabilité, …) ?
• Quel business model d’engagement peut apparaitre dans un monde où les usagers ont un comportement non-prévisible ?
• Quel business model pour une offre de Batiment As A Service, comment qualifier la valeur d’usage associée ?
• Quelle stratégie make or buy, sur les compétences digitales, et quels partenariats entre les acteurs historiques (non capables de personnaliser des solutions) et les startups (non capables d’industrialiser leurs solutions) ?

Découvrez également la restitution de nos entretiens d’expert

L’article Digitalisation de la filière BTP – Construction : adoption progressive ou accélération ? est apparu en premier sur Kéa.

nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

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Nous proposons notre éclairage sur trois questions clé :

• pourquoi ce modèle est-il particulièrement pertinent pour le secteur de la construction ?
• quels leviers actionner pour faciliter le passage à l’économie circulaire ?
• quels sont les défis qui se posent aux acteurs du secteur pour opérer la transition tout en préservant leur performance économique ? 

1. Pourquoi l’économie circulaire est-elle un modèle particulièrement pertinent pour le secteur de la construction ? 

La transition vers l’économie circulaire s’impose dans quasiment tous les secteurs de l’économie, et celui de la construction doit en être un des principaux vecteurs tant il est concerné par les enjeux environnementaux et l’épuisement des ressources :

• la construction est le 2ème secteur le plus émetteur de gaz à effet de serre en France avec 23 % des émissions. Elle est donc au cœur de la stratégie nationale bas carbone (SNBC) de la France qui vise à 2030 une réduction de 45% des GES (par rapport à 2020) puis la neutralité carbone d’ici à 2050 ;
• le secteur est aussi le plus gros émetteur de déchets en volume ;
• l’accélération de l’épuisement des ressources naturelles, dont la construction est un très gros consommateur (du sable de rivière utilisé dans les bétons et les mortiers par exemple) menace à moyen terme la capacité du secteur à produire ;
• l’émergence de filières de recyclage / réutilisation / réemploi dans ce secteur a montré la faisabilité et l’intérêt de développer ce modèle (ex. plâtre, verre, …) ;
• les investisseurs sont de plus en plus exigeants en matière d’engagement sociétal et environnemental vis-à-vis de leurs participations et intègrent des critères non financiers en lien avec la taxonomie et la CSRD dans leurs choix d’investissement ;
• le cadre réglementaire est plus contraignant, qu’il s’agisse de la mise en place de filières REP (Responsabilités Elargies des Producteurs) et des objectifs de réduction, de recyclage, de réintégration matière et de réemploi associés ; ou encore de l’augmentation de la TGAP qui a doublé entre 2020 et 2025 en ce qui concerne l’incinération et augmenté de 61 % pour l’enfouissement.

2. Quels leviers actionner pour faciliter le passage à l’économie circulaire ?

 Pour l’entreprise, l’enjeu du passage à l’économie circulaire est d’installer la notion de préservation des ressources naturelles au cœur de son activité, sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Pour cela, elle dispose d’un ensemble de leviers, comme le montre le schéma ci-dessous.

Certains leviers sont particulièrement adaptés au secteur de la construction et devraient être activés en priorité :

• l’éco-conception : concevoir des ouvrages plus économes en matières premières naturelles, plus faciles à entretenir, à rénover et à déconstruire est un point de départ essentiel. Sans cela, il sera plus difficile de maximiser la durée de vie des ouvrages (la rénovation plutôt que la démolition / reconstruction) et de valoriser les matériaux et composants qui y sont incorporés (en recyclage ou en réemploi). Dans le secteur de la construction, il existe aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies (BIM), la possibilité de considérer les bâtiments comme des « banques de matériaux » ou des sources de matériaux précieux pouvant être récupérés et réutilisés. Dès le premier jour de la conception, toutes les options de réutilisation et de recyclage des matériaux de construction peuvent être envisagées et intégrées ainsi que la possibilité de démonter le bâtiment à la fin de son cycle de vie. Tous les composants doivent pouvoir être séparés les uns des autres afin de pouvoir être démontés et réutilisés de manière économique ;
• l’approvisionnement durable qui vise à limiter l’utilisation de matières premières vierges au profit de matières recyclées issues de l’économie circulaire dans un secteur qui devra faire face à l’avenir à des pénuries de certaines filières (sable, granulats…) et encourager l’approvisionnement de proximité. Par exemple, des grands groupes tels que Vinci Construction investissent fortement dans le développement de solutions innovantes visant à substituer le plus possible de granulats naturels par des granulats de qualité à base de recyclés via la mise en place d’un grand nombre de plateformes d’accueil et de revalorisation des déchets minéraux du BTP à proximité des chantiers ;
• la collecte, le tri et le recyclage par le biais de filières organisées, qui doivent être massifiées pour être économiquement pertinentes et répondre à un large champ de contraintes (normes de construction ; standards de qualité technique et environnemental ; attentes des clients et des donneurs d’ordres). Dans un contexte inflationniste (sur les matières premières comme sur le coût de l’énergie), la réintégration dans les process de production de déchets et de matières recyclées pourra constituer un avantage économique, voire un différenciateur vis-à-vis de la concurrence. Saint Gobain, au travers des dispositifs Isover Recycling et Placo Recycling, a mis en place des filières de récupération et préparation de déchets de laine de verre et de placo à proximité de ses usines afin de les réintégrer dans son processus et de réaliser des économies d’énergie ;
• enfin, le réemploi, déjà fortement développé sur le gros œuvre et les inertes mais encore au stade embryonnaire sur le 2nd œuvre et qui pourrait jouer un rôle plus important à l’échelle d’un territoire.

3. Quels sont les défis qui se posent aux acteurs du secteur pour opérer la transition tout en préservant leur performance économique ?

 Le défi majeur est de parvenir à rendre désirables, en termes d’image, de performance technique et environnementale et de coût, les produits, matériaux et ouvrages issus de l’économie circulaire pour l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur : du fabricant au donneur d’ordre final, en passant par les intermédiaires (artisans, prescripteurs, …).

Pour y parvenir, l’un des principaux enjeux sera de les rendre économiquement accessibles, c’est-à-dire à un coût similaire ou inférieur à leurs équivalents issus de l’économie « linéaire ». Au-delà de penser très en amont l’éco-conception, il s’agira notamment de maîtriser les coûts de collecte, de tri, de recyclage et de réemploi. La création de la REP et la mise en place de plusieurs Eco-Organismes sur la filière PMCB devraient, entre autres, contribuer à doper le développement des filières de collecte, tri et recyclage. Ces dispositifs favorisant la massification des flux de déchets triés et valorisables sur les chantiers et à proximité permettront d’investir dans des unités industrielles de valorisation pérennes et rentables. Deux autres leviers contribuent également à l’accessibilité économique :

• la création de collaborations entre les acteurs d’une même filière, afin de définir les standards et normes communs, d’harmoniser les pratiques, de créer des boucles locales performantes et éventuellement de mutualiser les investissements en R&D. Saint Gobain et Sequens ont ainsi fédéré quatre entreprises pour recycler en boucle fermée  l’ensemble des vitrages d’une résidence ;
• le développement d’un modèle de réemploi directement sur les chantiers ou sur d’autres sites. La proximité géographique des différents acteurs étant clé pour l’efficience du modèle, l’essor de plateformes locales mettant en relation offreurs et acheteurs de matériaux peut représenter une solution. Telle est l’ambition de Cyneo, la nouvelle filiale créée par Bouygues Construction consacrée au réemploi des matériaux de construction, qui se veut être une solution globale et locale d’accompagnement complet au réemploi.

Deux outils contribuent à la viabilité économique de ce modèle :

• la traçabilité des matériaux et des produits, depuis leur installation initiale (grâce au BIM) et tout au long de leurs cycles de vie successifs. La traçabilité aide à répondre à l’enjeu de qualité et de normes et facilite le pilotage de la performance financière ;
• la sensibilisation des donneurs d’ordre publics et privés et tous les acteurs de la chaîne de valeur (prescripteurs, architectes, bureaux d’études, constructeurs, artisans ou opérateurs) à la notion d’économie circulaire pour augmenter la demande.

En conclusion

 La transition à l’économie circulaire est devenue un impératif pour l’ensemble des acteurs du secteur de la construction. Cette mutation implique de penser sa stratégie au-delà des bornes de son écosystème, de mobiliser tous les acteurs quel que soit leur rôle dans la chaîne de valeur et de sensibiliser les donneurs d’ordre et les clients finaux.

Chez Kéa, nous sommes convaincus qu’il est temps d’entrer dans cette nouvelle ère de collaboration et de la mettre en œuvre à l’échelle d’un secteur et des territoires.

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Transformer l’entreprise pour transformer le monde

A l’occasion de la COP27 en Egypte, nous avons réfléchi aux enjeux, modes d’action et pistes concrètes pour faire de l’entreprise un levier clé de la transition climatique, à travers un cycle de webinars.

11 replays pour mettre en action l’entreprise face au défi climatique :

A l’heure des choix, les 9 clés pour faire pivoter son modèle d’entreprise vers une économie souhaitable

Transition climatique et gouvernance : gouverner la complexité et embarquer ses parties prenantes (par Ylios du Groupe Kéa)

Concilier performance & durabilité : les enjeux d’une stratégie de filière en grande consommation / distribution

Quel modèle opérationnel bas carbone pour le secteur de la construction ?

Accélérer sa transition bas carbone plus efficacement et à moindre coût grâce à la data science et la cartographie (par Veltys du groupe Kéa)

L’ancrage territorial comme accélérateur d’une production industrielle durable

Un monde en pleine mutation : un devoir d’action pour les Achats

Économie circulaire : comment travailler ensemble pour des modèles économiquement et environnementalement soutenables ?

Bascule écologique : engager tous ses collaborateurs, clé de voûte d’une stratégie bas carbone réussie (par MySezame et Arkos du Groupe Kéa)

L’agriculture au service du défi climatique : fermes de la transition, nouvelles missions des coopératives…

La Raison d’être, en quoi est-elle un accélérateur pour intégrer les nécessaires transitions ? (par Nuova Vista du Groupe Kéa)

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Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management.

LA POSITIVE BUSINESS MAP©

Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité

La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.

C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l’illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes.

AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE

01. Accélérer sa transformation par la raison d’être

Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.

Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?

02. Gouverner par la complexité au service de la transition climatique

L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.

03. Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants

Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.

Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?

04. Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité

Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.

Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.

05. Positionner l’agriculture au service du défi climatique

Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.

En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !

La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.

AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS

Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©.

06. Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure

Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.

Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.

07. Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction

Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.

08. Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné

Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.

09. Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial

Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.

AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT

Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise.

10. Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone

Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.

Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

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Intégrée au ‘Green Deal’ pour permettre à l’UE d’atteindre la neutralité carbone en 2050, la taxonomie et sa mise en place se heurtent à des difficultés et controverses. Entre incertitudes sur les contours des futurs reporting et des implications stratégiques associées, la faible motivation des acteurs pour déployer une réglementation pressentie comme déceptive dans sa première mouture (car le premier calcul de la part verte sera faible) ou encore le manque de précision et la lourdeur des textes, les espoirs suscités par cette « proto-comptabilité écologique » retombent d’un cran.

Elle s’inscrit pourtant de façon cohérente dans une trajectoire pour atteindre des objectifs environnementaux qu’il est difficile de remettre en cause.

Taxonomie verte, quels enjeux pour les entreprises ?

A très court terme, la taxonomie verte constitue une obligation de reporting pour les entreprises éligibles. A moyen terme, elle contraindra certainement à la formalisation d’une trajectoire environnementale claire.

L’arrivée de la taxonomie verte renvoie à la nécessité de s’organiser entre dirigeants et autres fonctions de l’entreprise, pour appréhender les évolutions suivantes :

1. Transparence – Une transformation des reporting intégrant une part extra-financière plus significative
2. Financement – Un accès à des financements qui sera progressivement conditionné aux engagements de durabilité
3. Notoriété – La réduction des risques de « name and shame » en effectuant un reporting complet avec une méthode opposable
4. Anticipation – Une opportunité pour devancer les futures réglementations / mécanismes d’incitation qui reposeront sur la taxonomie

Aujourd’hui, la taxonomie concerne les acteurs des marchés financiers et les entreprises de plus de 500 employés soumises à l’obligation de publication de la Déclaration de performance extra-financière (DPEF). La CSRD, directive européenne, élargira le périmètre d’éligibilité par les obligations de reporting ESG. A l’horizon de son application en 2025, la taxonomie concernera 50 000 entreprises européennes.

Un levier de transformation en profondeur des activités de l’entreprise

La taxonomie verte est une profonde évolution de l’appréciation de la performance des entreprises. Bien plus qu’une question de reporting et de transparence, elle constitue un levier intéressant pour faire décroître certaines activités « non vertes » par le biais du financement.

Elle apparaît comme une nomenclature favorisant l’essor de nouvelles réglementations à l’avenir. Par exemple, la catégorisation des activités « vertes » et « non vertes » pourrait permettre la mise en place d’une fiscalité discriminante entre ces deux activités.

Inéluctable, cette réglementation va pousser entreprises et dirigeants responsables à s’emparer de la taxonomie verte comme d’un levier de transformation en profondeur. En ce sens, nous identifions 4 postures classiques en fonction de l’ampleur de la transformation du modèle opérationnel et de la communication associée, à anticiper de manière fine selon les enjeux de chaque entreprise.

Une étude réalisée par Ylios et par l’équipe du programme Changemaker Companies d’Ashoka

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