Après la vapeur, l’électricité, l’électronique, nous voilà engagés dans la 4ème révolution industrielle, celle de l’intelligence numérique et de la fusion des technologies.

De l’enquête réalisée en 2016 par Kea auprès de 200 dirigeants d’entreprise, il ressort que toutes les fonctions n’anticipent pas cette transformation de leur activité. Par exemple, seulement 3% des fonctions de la direction industrielle, de la supply chain ou encore des achats s’y préparent, contre 82% des directions des systèmes d’information ou 68% des équipes commerciales. Comment l’expliquer ? Comment faire face à cette transformation inéluctable et par où commencer ?

Face à ces questions, Stéphanie Nadjarian et Mathieu Daude-Lagrave ont impulsé le cercle de réflexion « Quart d’Heure d’Avance Opérations du Futur », qui a réuni pendant plus d’un an une vingtaine de participants, pour imaginer les évolutions des opérations au sens large, en couvrant les domaines du développement, du manufacturing, des achats et de la supply chain.

De la publication issue des travaux du cercle se dégage une conviction : les profonds changements auxquels l’industrie fait face sont autant de sources d’opportunités et d’optimisme pour les dirigeants. Les opérations ont de l’avenir !

Soirée de lancement de la publication en images ICI

Le cercle s’est d’abord attaché à faire l’état des lieux des technologies émergentes, pour voir clair dans l’ébullition actuelle et se donner les moyens de faire le tri. La réflexion s’est ensuite engagée sur les enjeux et opportunités stratégiques sous-jacents à la révolution industrielle, puis sur la place de l’Homme et l’avenir de l’emploi. Il s’est conclu sur les différentes stratégies possibles et les modes d’action associés qu’il s’agit de choisir pour réussir la transformation.

Au Sommaire :

Préface de Jean STAUNE

Introduction : INDUSTRIELS, VOS OPÉRATIONS ONT DE L’AVENIR !

VOUS N’AVEZ PAS UNE MAIS PLUSIEURS USINES DU FUTUR

• Deux convictions sur les nouvelles technologies
• Trois règles d’or pour faire le tri et identifier les bonnes technologies

Chapitre 2 : LES OPÉRATIONS DU FUTUR SONT UN CHAMP D’OPPORTUNITÉS STRATÉGIQUES

• Quatre tendances industrielles à suivre
• Trois règles d’or pour faire des opérations du futur un sujet stratégique

Chapitre 3 : L’HOMME EST AU CENTRE DES TRANSFORMATIONS INDUSTRIELLES

• Des perspectives d’emploi incertaines
• Quatre convictions sur l’avenir de l’emploi et du management dans votre industrie
• Trois règles d’or pour placer l’homme au centre de votre stratégie industrielle

Chapitre 4 :

CONCLUSIONS DU GROUPE DE TRAVAIL

• Faites-en le sujet du Comité Exécutif
• Choisissez votre stratégie de transformation
• Repensez les fonctions centrales de votre direction des opérations
• Instaurez une culture de la transformation
• En synthèse : OPERATIONS 4FUTURE

Merci à tous les membres du QHA Opérations du futur ayant contribué à cette publication :

François Amzulesco, Directeur de l’Innovation, TERREAL, jusque fin 2016 Jacques Barnet, Directeur des Opérations, CEMOI Delphine Berilloux, DRH de la division Trains & Intégration, Chef de projet RH Usine du Futur, SAFRAN LANDING SYSTEMS Denis Bourbonneux, Directeur Industriel, GROUPE LEMOINE Alain Châtaignier, ex Directeur des Ressources Humaines, NESTLE France Gilles Drouard, Directeur Général, Business Unit Marché Général, NEXANS Nicolas Hannebelle, Directeur du Contrôle de Gestion, KRYS GROUP Pierre-Yves Le Corre, Ex. Directeur Technique, SWISS RE, associé-fondateur d’une société de courtage d’assurance François Letissier, Directeur de la R&D, BONDUELLE, jusque fin 2016 Benoit Martin-Laprade, Directeur du Développement Industriel, SAFRAN LANDING SYSTEMS Aymeric Mautin, Directeur Financier, CHANEL MANUFACTURES DE MODE, jusqu’à mi 2017 Stéphanie Nowak, ex Directrice Supply Chain, FAST RETAILING Frédéric Pouille, Directeur Supply Isolation et Gypsum, SAINT-GOBAIN

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• Allier deux perspectives de temps afin de tenir une performance à court terme (à 2 chiffres pour la majorité des acteurs depuis une décennie) et de se donner la capacité d’anticiper, en intégrant les signaux faibles, et d’impulser une dynamique à moyen terme
• Allier tradition et modernité : si les marques de luxe sont pour la plupart des maisons fondées sur des traditions, des savoir-faire historiques, voire des mythes fondateurs qui ont vocation à se réinventer, quel est le rapport à la modernité ?

Nous proposons de la matière à réflexion pour les acteurs du luxe au sens large : mode, beauté, gastronomie, monde de l’objet, hôtellerie & services, afin d’anticiper au mieux les mutations à l’œuvre demain.

Télécharger idées forces parues :

• Le luxe réinventé par la responsabilité
• Le luxe réinventé par les Hommes & la culture
• Le luxe réinventé par ses clients

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Le vin occupe une place de premier plan dans notre économie. Sur le secteur vitivinicole au sens large – incluant vins tranquilles, cognac et champagnes –, la France se place en tête des exportations et en seconde position des pays producteurs de vin.

Il est donc crucial que le secteur viticole national anticipe l’avenir pour garder cette position forte dans un environnement mondialisé. Or, bien que ses fondamentaux soient relativement stables, il est comme tout autre secteur soumis à de nombreux facteurs de changement qui doivent amener l’ensemble des opérateurs à faire les bons choix stratégiques. Ces choix peuvent être pris individuellement mais, pour certains, ils nécessitent de la coopération à l’échelle d’une profession tout entière, voire d’une filière dans son ensemble.

Contraintes environnementales, montée en puissance de la clientèle chinoise, de la vente par Internet, de la concurrence des pays émergents, nécessité de « marketer » la filière : nous avons identifié 8 transformations et ruptures possibles, qui toutes nous amènent à donner des orientations pour l’avenir. Elles sont issues de nos travaux, ainsi que des témoignages recueillis auprès d’une vingtaine d’experts du secteur – producteurs, responsables d’interprofession ou d’organisations professionnelles, négociants, distributeurs.

8 idées forces pour construire le futur de la filière à horizon 2030

#01 – 100% des vins produits « sans pesticide » ?

#02 – Du vin seulement une année sur deux en france ?

#03 – Les millenials chinois, premiers consommateurs de vin au monde ?

#04 – Les APALA* représentent plus d’un quart de la production mondiale ?

#05 – Le vin, nouveau parfum ?

#06 – Des géants mondiaux dominent le secteur ?

#07 – Internet, principal canal de marketing et de vente du vin ?

#08 – Le vin hors la loi ?

* APALA : Asie, Pacifique, Amérique Latine, Afrique

Télécharger nos idées forces

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Dans la lignée des premiers modèles de tarification en temps réel développés par les compagnies aériennes, les méthodes de pricing, qui ont la côte auprès des consommateurs, n’en finissent plus de se perfectionner. Exemple : la smart card [1].

Ce procédé de tarification dynamique breveté par Jet.com en 2016 avant d’être racheté 3,3 milliards de $ par Walmart un an plus tard [2], permet à l’utilisateur de réduire le prix de sa commande grâce à trois leviers cumulatifs : ajout au panier d’un nouveau produit, achat en nombre d’un même produit, renoncement à certaines options de livraison comme le droit de retour. Le succès est foudroyant et, moins d’un an après son lancement, Jet.com dépasse la barre des 4 millions de membres [3].

Prix Bas + Prix Transparents = Clients satisfaits. C’est la nouvelle équation de prix B to C

Quid du B to B ? A première vue, les modèles traditionnels de fixation des prix, fondés sur une logique de remises successives, semblent à l’abri de la vague digitale. Mais qu’en est-il réellement ?

• B2B vs. B2C
• Nouveau usages et nouvelles attentes clients B2B
• Transformation du pricing B2B : de nouveaux prix de vente public grâce à la data
• L’étape d’après : quels facteurs clés de succès pour transformer vos pratiques ?

[1] Les Dossiers Grande Conso, Editions Dauvers, 2017 [2] Jeremy Bowman, “1 Year Later, Wal-Mart’s Jet.com Acquisition Is an Undeniable Success”, in The Motley Fool, 03/10/2017 [3] https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/distribution/wal-m

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Publiée le 15 juin 2020 par Matthieu Vincent

Qu’est-ce qui rend la transformation de l’agribusiness et du retail si essentielle ? En quoi les startups peuvent-elles y contribuer ?

La transformation des entreprises traditionnelles, notamment dans les métiers de l’agroalimentaire, est plus importante que jamais. En effet, nous vivons la fin d’un modèle, arrivé au bout de sa corde. Un changement de paradigme est nécessaire à plusieurs niveaux dans leurs organisations.

Les startups présentent un grand avantage : elles savent (et peuvent) prendre des risques. L’une des manières les plus remarquables d’y parvenir est de s’éloigner des procédures internes et des règles habituelles du marché dans lequel elles souhaitent opérer. Les Foodtechs sont donc potentiellement des vecteurs de changement dans les entreprises agroalimentaires.

Ces dernières doivent se pencher sur la manière dont les startups peuvent favoriser le changement de manière positive, à travers des participations, des acquisitions ou des coopérations. L’une des premières étapes consiste donc à concevoir une organisation permettant de nourrir ces structures innovantes, sans les tuer. Les entreprises peuvent leur apporter des informations sur la manière d’industrialiser, de valider des concepts et de mettre des produits sur le marché. Alors que les actifs les plus précieux des startups peuvent être intangibles, car elles apportent de nouvelles façons d’écouter le marché et d’opérer rapidement. À long terme, les entreprises devraient viser de générer (au moins partiellement) ces innovations en interne, à travers l’intrapreneuriat.

Existe-t-il une recette pour réussir une telle transformation ?

Malheureusement, il n’y a pas de « recette magique ». Les entreprises doivent bien analyser le besoin de transformation de leur modèle. Une première étape consiste à comprendre son environnement et les tendances qui le façonnent. C’est toute l’utilité de l’état de lieux de la Foodtech en Europe dont nous sommes les sponsors. Ensuite, les entreprises devraient s’orienter vers une revue stratégique de tous les outils disponibles et identifier ceux qui correspondent à leurs moyens, leur culture et leurs objectifs.

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Kea co-signe avec l’Institut Français de la Mode une étude incontournable, reconnue par tous les acteurs de la filière.

Issu d’une initiative collective de l’ensemble des fédérations de la mode, sous l’impulsion du DEFI La Mode de France, ce rapport invite à dépasser la sidération provoquée par la crise du Covid et à composer avec la profonde mutation du secteur.

Pour la seconde fois depuis le début du millénaire, l’économie mondiale fait face à une crise d’une gravité inédite comparée à celle de 2008-2009. L’impact du Covid-19, encore difficile à circonscrire à ce stade, sidère déjà par son ampleur. Il peut sembler vain de chercher des références historiques dans les précédentes crises économiques ou sanitaires : la nature du choc est différente en ce qu’elle combine à un degré aigu des problématiques jusqu’ici séparées dont les effets néfastes se renforcent mutuellement.

Le secteur de la mode est, peut-être plus que d’autres, capable de prendre à bras le corps sa réinvention et d’impulser des changements désormais inéluctables. La mode, constamment appelée à renouveler ses manières de faire, ne saurait faire l’économie d’une mutation profonde. Elle y est préparée car la quête de sens, qui conduisait un nombre de plus en plus grand d’observateurs à appeler à une remise à plat du système de la mode, est déjà bien ancrée dans les esprits, particulièrement au sein des jeunes générations.

Les enseignements pour cette industrie qui pèse en France plus de 154 milliards de chiffre d’affaires de l’amont à l’aval :

#1 : Des prérequis pour tous

• Singularité de la proposition de valeur
• Clarté de la cible clients
• Brand content, au-delà du produit
• Activation d’une stratégie RSE
• Capacité à s’ouvrir sur l’international
• Excellence opérationnelleet KPI de suivi
• Animation de la relation client

#2 : 5 thèmes à explorer

• Culture et dynamique de transformation
• Refonte du modèle marchandise
• Approche par la valeur client
• RSE au coeur du modèle économique
• Innovation et technologies dans la chaîne de valeur

#3 : Les caractéristiques transverses des modèles gagnants

• Frugalité des dépenses marketing
• Capacité à exploiter la data (clients, produits)
• Modèles commerciaux hybridés
• Appréhension des nouvelles dynamiques internationales (glocal vs mega cities)
• Raison d’être portée par les équipes et claire pour les clients
• Culture de l’innovation (produits, expérience clients, communications)

#4 : Des facteurs de résilience pour réussir post-Covid

• Cohérence du modèle opérationnel avec la proposition de valeur
• Gestion du cash vs gestion de l’EBITDA
• Capacité à variabiliser les coûts
• Accès à des sources de financement
• Structure capitalistique avec un horizon long terme
• Maturité digitale et e-commerce
• Personnalité du dirigeant

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Le secteur de la Beauté fait face à une période de fortes disruptions, dont l’ampleur et la vitesse ont été accentuées par la crise COVID. C’est d’ores et déjà l’occasion pour certains acteurs, qu’ils soient digital-natives ou impact-natives, de pénétrer le marché de façon accélérée. Le risque pour d’autres d’éroder fortement leurs parts de marché et la désirabilité de leur marque.

Nous identifions six lignes de force qui seront, à nos yeux, les clés de réussite des deux à trois prochaines années et à impulser dès ce début d’année 2022 ! Pour chacune d’entre elles, nous avons interrogé un professionnel du secteur pour croiser nos regards sur les enjeux et les pistes de solutions.

Au sommaire :

#1 Innovation : à quand le beauty big bang ?

Interview de Xavier Joseph, Global Vice President Marketing & Innovation, Beauty+Home, Aptar

#2 S&OP : au-delà des moyennes

Interview de Florent Lafond, CEO GEKA, Head Beauty Business Unit

#3 Vers un secteur beauté-cosmétique « à impact positif » ?

Interview de Sophie Mauras, Directrice Transformation & Data, Yves Rocher

#4 Go-to-market : la théorie du Lego

Interview de Theodora Vanhaecke, WW Sales – Store experience – POS Operations, Apple

#5 M&A : ce qui ne tue pas nous rend plus fort ?

Interview de Camille Kriebitzsch, Partner & Co-Founder, Eutopia

#6 La terre est plate, qu’en est-il des organisations ?

Interview de Fabienne Mauny, Directrice Executive, Dyptique

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nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

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Les 7 enseignements clés

1. ​La contribution des entreprises au bien commun reste un impératif  mais qui connait un 1er tassement  (de 91% à 88% au global)
2. Avec un combat avant tout attendu sur le sociétal (Made in France & Juste rémunération, bien avant l’Environnement) et des entreprises qui surperforment leur secteur (ex Kiabi)
3. La forme d’entreprise influe sur l’acceptation du surcoût de l’impact : alors que les consommateurs veulent moins payer le surcoût de l’impact, ils sont prêts à l’accepter davantage pour les entreprises nativement engagées(e.g. : coopératives, mutuelles) ou sur certains secteurs (ex. Santé)
4. Sur les usages, on constate une forte montée du Do it Yourself (avec Aroma Zone en pole position du classement) et la poursuite des attentes dans les domaines de la santé mentale, les nouvelles transactions (location, seconde main) et le vrac
5. Un rejet de la disruption technologique trop forte (score misérable de ChatGPT) et difficulté à être reconnu par des pure players (ex Revolut)
6. Les Français savent faire la différence entre des entreprises qu’ils jugent excellentes dans leur métier (du luxe à Action) mais qu’ils ne créditent pour leur action en faveur du bien commun
7. La qualité et la légitimité de la communication constitue le principal facteur de valorisation de la marque et de son offre

Tendance #1 : le plafond de verre est atteint

​Cette année encore, le baromètre BrandGagement montre que la très grande majorité des Français se déclarent fortement en faveur de la contribution des marques à une société meilleure : 88 % en 2024 contre 89 % en 2022 et 2023, après avoir fait des bonds significatifs entre 2017 (64 %), 2018 (72 %) et 2019 (84 %). Dans un contexte socio-économique incertain pour 79 % des sondés – qui pensent que leur avenir va se détériorer ou stagner – les marques contribuant au bien commun sont considérées positivement, avec une corrélation forte entre engagement et excellence (sauf pour le Luxe).

Top 5 des marques perçues comme contributives au bien commun

En 2024, les marques les plus estimées comme engagées affichent en majorité des promesses de :

• bien-être personnel et naturel (Aroma-Zone, Yves Rocher, Nivéa)
• facilitation des besoins de mobilité, de soin ou d’équipement, avec une prise en compte des enjeux environnementaux et sociétaux (Blablabus, Doctolib, SNCF, Backmarket).

Tendance #2 : Fin du mois, fin du monde : les Français arbitrent entre social et environnemental

​Les Français ne souhaitent plus payer plus cher pour ce qu’ils considèrent comme les grandes priorités des entreprises en 2024, à savoir le Made in France (61 % des sondés), le respect de l’environnement (58 %), transparence (54 %) et meilleure redistribution des bénéfices (51 %).

Ils sont déjà nombreux à soutenir financièrement les marques socialement responsables, qui rémunèrent de manière équitable leurs parties-prenantes (45 %, +3 points) s’engagent sur le volet social (25 %) ou proposent des produits Made in France (57 %). Le surcoût pour des motifs de meilleur impact environnemental demeure acceptable 35 % des Français, mais subit un net recul par rapport à 2022 (-9 points), conséquence probable de la normalisation du respect de l’environnement par les marques.

Tendance #3 : Des aspirations à la réalité… contrariée

​Malgré le contexte économique inflationniste, les Français privilégient les produits de saison ou locaux (59 % en 2024, contre 61% d’intention pour 2024 en 2023), et embrassent les usages synonymes d’économies : produits plus durables (43 % des déclarations d’usage actuel), achats d’occasion (35 %), fabrication DIY (33 %), troc (32 %).

Cependant, ces nouveaux usages progressent peu dans le temps et peinent à trouver des modèles pour accompagner les consommateurs dans leurs attentes : c’est particulièrement remarquable pour les produits réparables – conséquence du bonus réparation depuis janvier 2023 –  le vrac, le troc et la location, dont les écarts entre réalité (en 2024) et l’intention d’achats (pour 2024) sont importants (10 points en moyenne).

Tendance #4 : Economie de l’usage : les Français souhaitent consommer différemment, sans passer à l’acte

Cette nouvelle économie de la fonctionnalité est un signal faible, certes, mais qui prend de l’ampleur d’année en année, au fil des éditions du baromètre BrandGagement. Les marques qui transforment leur modèle pour s’y adapter, comme Darty[1] ou Leroy Merlin (14e) avec son partenaire Spareka, font la différence auprès des consommateurs, alors prêts à valoriser l’engagement des marques, véritable avantage concurrentiel.

« Le baromètre BrandGagement est né d’un manque : proposer une cartographie des tendances pour aider les entreprises dans leur prise de décision sur l’intérêt d’être meilleures pour le monde, à défaut d’être les meilleures au monde. En 2024, deux tendances-clés marquent un recul net : les intentions d’achats en produits bio/locaux et respectueux de la nature, alors que du côté des entreprises, c’est devenu une évidence, un fait de société, avec une bascule de 63 % (2017) à 88 % (2024).  Elles sont contraintes, par le légal et l’opinion, de prendre en compte les crises climatique et sociale, et de se transformer vers des modèles plus vertueux » rappelle Claude-Emmanuelle Courratier, Directrice chez QualiQuanti.

« Après 8 éditions, je suis ravi de constater que les Français attendent des entreprises qu’elles veillent à produire des biens et services en s’engageant pour un monde meilleur. Les Français rechignent face au surcoût environnemental mais sont prêts à encourager les alter entreprises (surtout coopératives), les acteurs privés d’une forme de service public (de Doctolib à BlablaBus), les besoins essentiels (santé) ou les nouveaux usages plus sobres (comme Aroma-Zone et le Do It Yourself). En bref, mieux charbonner plutôt que décarboner ! La qualité et la légitimité de la communication constitue le principal facteur de valorisation, d’où la nécessité pour les entreprises d’être crédibles, d’aligner leurs actions sur leurs revendications et de soigner leur marque employeur. Nous l’avons vu dans ce dernier baromètre, les Français sont sensibles aux engagements sociaux, pour les consommateurs comme les collaborateurs. Ce n’est donc plus seulement une question de conviction éclairée mais une affaire d’avantage concurrentiel » détaille Antoine Mahy, Directeur conseil en innovation stratégique chez KéaTilt.

Méthodologie :

Baromètre BrandGagement© Kea Tilt & QualiQuanti : étude quantitative online ciblant 40 marques de 8 secteurs économiques, auprès d’un échantillon représentatif de 1 500 Français de 15 ans et plus, entre le 15 et 26 avril 2024. Le baromètre BrandGagement repose sur 4 piliers pour évaluer le ressenti des consommateurs : l’engagement pour le bien commun, la légitimité de la communication, la disposition à payer plus cher le même produit ou service d’une entreprise engagée et l’excellence des métiers de l’entreprise.

[1] Darty, non présent dans la liste d’enseignes étudiées cette année, 15e en 2023

Regarder le replay de cette 8ème édition :

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Transformer l’entreprise pour transformer le monde

A l’occasion de la COP27 en Egypte, nous avons réfléchi aux enjeux, modes d’action et pistes concrètes pour faire de l’entreprise un levier clé de la transition climatique, à travers un cycle de webinars.

11 replays pour mettre en action l’entreprise face au défi climatique :

A l’heure des choix, les 9 clés pour faire pivoter son modèle d’entreprise vers une économie souhaitable

Transition climatique et gouvernance : gouverner la complexité et embarquer ses parties prenantes (par Ylios du Groupe Kéa)

Concilier performance & durabilité : les enjeux d’une stratégie de filière en grande consommation / distribution

Quel modèle opérationnel bas carbone pour le secteur de la construction ?

Accélérer sa transition bas carbone plus efficacement et à moindre coût grâce à la data science et la cartographie (par Veltys du groupe Kéa)

L’ancrage territorial comme accélérateur d’une production industrielle durable

Un monde en pleine mutation : un devoir d’action pour les Achats

Économie circulaire : comment travailler ensemble pour des modèles économiquement et environnementalement soutenables ?

Bascule écologique : engager tous ses collaborateurs, clé de voûte d’une stratégie bas carbone réussie (par MySezame et Arkos du Groupe Kéa)

L’agriculture au service du défi climatique : fermes de la transition, nouvelles missions des coopératives…

La Raison d’être, en quoi est-elle un accélérateur pour intégrer les nécessaires transitions ? (par Nuova Vista du Groupe Kéa)

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Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management.

LA POSITIVE BUSINESS MAP©

Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité

La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.

C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l’illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes.

AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE

01. Accélérer sa transformation par la raison d’être

Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.

Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?

02. Gouverner par la complexité au service de la transition climatique

L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.

03. Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants

Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.

Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?

04. Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité

Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.

Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.

05. Positionner l’agriculture au service du défi climatique

Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.

En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !

La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.

AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS

Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©.

06. Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure

Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.

Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.

07. Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction

Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.

08. Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné

Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.

09. Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial

Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.

AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT

Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise.

10. Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone

Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.

Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

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De plus, les entreprises sont en proie à l’inflation et la pénurie de talent et doivent affronter le spectre du désengagement : de ses clients comme de ses collaborateurs. Dans un monde qui se reconfigure toujours plus rapidement, la remobilisation par le sens pourrait-elle soutenir une croissance durable ?

L’engagement peut être perçu différemment selon la posture adoptée par l’individu : comme consommateur (lien émotionnel à la marque) ou comme collaborateur (attachement à son entreprise). Pour savoir dans quelle mesure une symétrie des attentions peut être créatrice de valeur, Kea Tilt interroge les Français depuis 2016 sur ces deux facettes.

Brand’Gagement est une enquête quantitative nationale. Elle prend le pouls des attentes des Français vis-à-vis des marques, en termes de sens et d’engagement et offre un regard comparé d’une quarantaine de marques référentes. L’édition 2022 porte sur la valeur que les Français accordent à la capacité des marques à contribuer au bien commun :

• En quoi les attentes des Français sur l’engagement des marques & enseignes évoluent ?
• Quelle est leur perception sur leurs avancées et contributions aux nouveaux usages ?
• Est-ce que les marques & enseignes arrivent à concilier – toujours du point de vue de nos concitoyens – valeurs fortes, nouveaux usages et excellence opérationnelle ?

Les résultats sont sans appel : 89 % des consommateurs souhaitent que les marques contribuent positivement au bien commun. Et même près de la moitié d’entre eux se disent prêts à payer plus cher le même produit/service si un supplément de sens est ajouté ! Et nous n’avons pas fini d’entendre s’exprimer cette demande car les plus fervents demandeurs sont les jeunes et les early adopters ! Pour autant, il ne s’agit pas de risquer la bascule vers une forme nouvelle de purpose washing, mais plutôt d’incarner un angle de valeur sociale, de construire de nouveaux modèles économiques de manière qu’ils soient aussi générateurs d’externalités positives

La pyramide de l’engagement selon Kea Tilt

La montée dans cette pyramide du sens accompagne la maturité des attentes clients depuis l’approche purement fonctionnaliste vers celle de la contribution à un projet plus large qu’eux, par l’entremise des marques et plus seulement de la puissance publique ou associative. La clé réside alors dans la capacité à faire un pont heureux entre une cristallisation de marque, liée à son couple histoire/culture, et un projet d’avenir mobilisateur. Le principe posé, il faut alors entamer le travail de comprendre quel sera le projet le plus engageant pour une cible donnée.

Top 3 des marques perçues comme contributives au bien commun

En 2017, les marques perçues comme engagées étaient les plus plébiscitées (Décathlon, E. Leclerc, Carrefour), alors qu’en 2022, ce sont celles qui incarnent un choix sociétal, de nouveaux usages installés ou une mission qui tirent leur épingle du jeu.

Parmi les 41 marques étudiées, celles qui se distinguent ont un objet social bien identifié (Biocoop, Yves Rocher, Tesla), proposent de nouveaux usages (Blablacar, Doctolib) ou s’engagent au quotidien pour le pouvoir d’achat (E. Leclerc, Système U…).

Le Baromètre Brand’Gagement évalue le ressenti des consommateurs selon 3 grands piliers : l’engagement pour le bien commun, les nouveaux usages portés par l’entreprise et l’excellence de ses métiers. Les marques doivent avoir un impact positif sur la société.

Une marque engagée

Face à un contexte socio-économique sans précédent et des attentes consommateurs de plus en plus fortes, la clé du succès des entreprises réside dans leur capacité à s’engager. Les marques ont donc intérêt à saisir les opportunités induites par les nouvelles tendances de consommations et prendre les bonnes décisions pour contribuer au bien-commun.

C’est donc un magnifique terrain qui s’ouvre aux entreprises : proposer un supplément de sens à leur offre afin de les pérenniser.

Synthèse Brand’Gagement 2022 :

Edition 2022 : 41 MARQUES RÉFÉRENTES / 8 SECTEURS

AIR FRANCE / AMAZON / APPLE / BLABLACAR / BIOCOOP / BONDUELLE / BOUYGUES / C’EST QUI LE PATRON / CHANEL / CREDIT AGRICOLE / CREDIT MUTUEL / DANONE / DIOR / DOCTOLIB / EASYJET / EDF / ELLE / FRANCE INTER / HERMES / INTERMARCHE / KIABI / LECLERC / LIDL / L’OREAL / MACIF / MAIF / MICHELIN / ORANGE / RENAULT / SAINT-GOBAIN / SANOFI / SEPHORA / SHEIN / SOCIETE GENERALE / SYSTÈME U / TESLA / TIKTOK / TF1 / TWITTER / VEOLIA / YVES ROCHER

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