Il induit un changement de paradigme : passer d’un modèle ou l’on vend des objets, à un modèle ou l’on vend de l’espace media. Grâce à la technologie, il se différencie du Trade Marketing par une double promesse de performance, grâce à un usage intensif de la data distributeur, et d’autonomie des annonceurs, via la plateformisation des solutions.

Il représente 11 % de la publicité digitale en France en 2024, avec 1,22 Mds d’euros, soit 3 fois plus qu’en 2019. Le marché français suit en cela les tendances internationales et en particulier les dynamiques observées outre atlantique où l’activité Retail Media a atteint près de 54 Mds $ en 2024 (+23% VS 2023).

Aujourd’hui, principalement digital, son extension au magasin nécessite de trouver des clés pour créer un modèle adapté.
Nous vous proposons notre éclairage sur :

• les spécificités des enseignes qui ont déployé avec succès une activité Retail Media ;l
• Les difficultés rencontrées par les distributeurs majoritairement traditionnels et les clés de succès.

Un marché capté par les e-commerçants et en particulier par les marketplaces

La dynamique fulgurante du Retail Media cache une très forte disparité de l’activité qui est très majoritairement captée par « les pure players » digitaux. Amazon, qui a créé le standard du Retail Media online, enregistre à lui seul plus de 50 Mds $ sur Retail Media à l’échelle mondiale en 2024, et capterait 60 à 75% de l’activité Retail Media en France.
Derrière le géant de Seattle, on retrouve d’autres « pure players » comme Cdiscount, et des acteurs omnicanaux à forte empreinte digitale, comme Fnac Darty, qui ont développé leurs propres plateformes de Retail Media. La part résiduelle des budgets Retail Media captée par les autres distributeurs est marginale.
Les acteurs qui réussissent à développer une activité de Retail Media forte se distinguent par deux caractéristiques structurelles :

• une activité exclusivement ou largement online, le digital permettant une grande souplesse dans l’insertion de publicités tout le long du parcours d’achat et permettant une exploitation intensive des données client (données de navigation en particulier) ;
• Une marketplace forte, le Retail Media offrant aux vendeurs une possibilité nouvelle de mettre en avant leurs offres, alors que pour les fournisseurs des produits vendus en propre par les distributeurs, le Retail Media vient s’ajouter aux dispositifs déjà intégrés dans le Trade Marketing.

Un modèle à repenser pour les distributeurs majoritairement physiques

Pour capter la croissance de cette nouvelle activité publicitaire, les grands noms de la distribution se sont positionnés sur le terrain du Retail Media ces dernières années. En témoignent les lancements de Unlimitail par Carrefour et Publicis, Valiuz par la galaxie AFM, Infinity par Intermarché et Casino ou encore Retailium par But et Conforama.
Mais cette activité née du digital et des marketplaces n’est pas aisée à retranscrire chez ces distributeurs à vocation majoritairement physique, au-delà de leur activité e-commerce souvent minoritaire :

• l’intégration dans un parcours d’achat physique de publicités supplémentaires, idéalement digitales, n’est pas simple et l’exploitation à la volée de la donnée client pendant les parcours est une gageure ;
• le Retail Media vient s’ajouter pour leurs fournisseurs aux dispositifs de Trade Marketing déjà en place sur des formats parfois proches. Cela complexifie la communication auprès des fournisseurs et génère de la cannibalisation entre les deux dispositifs.

Pourtant, le Retail Media, adossé à une plateformisation et une autonomisation des annonceurs, et à un usage intensif de la data et donc une promesse de performance accrue, apporte une réelle plus-value dans tous les secteurs de la distribution par rapport aux dispositifs traditionnels du Trade Marketing par nature plus figés.
Walmart, a en particulier réussi à faire de Walmart Connect, son entité dédiée au Retail Media, un pilier de sa rentabilité. Walmart Connect pesait pour un quart du résultat d’exploitation du groupe au quatrième trimestre 2024 (4,4 Mds $ de revenus publicitaires en 2024, en croissance de 27% par rapport à 2023). Ce succès n’a été possible que grâce à des investissements majeurs : déploiement de 150 000 écrans en magasin, développements informatiques pour faciliter l’interconnexion avec les annonceurs et les agences, rachat d’une marque de télévisions connectées etc.

Comment inventer un modèle Retail Media adapté à la réalité des distributeurs majoritairement physiques ?

Pour un distributeur majoritairement physique dont les fournisseurs ont déjà des pratiques ancrées de mise en avant de leurs produits, le modèle du Retail Media reste à ré-inventer sous peine de se limiter à une activité Retail Media adossé à la seule activité e-commerce. Faut-il digitaliser le magasin à outrance pour dupliquer le Retail Media online au risque de se brûler les ailes à grands coups de CAPEX ? Faut-il au contraire exploiter au maximum les dispositifs déjà intégrés au parcours (caisses, applications…) ? Faut-il sortir du magasin en étendant le media distributeur comme semble vouloir le faire Walmart avec le rachat de Vizio, fabriquant de télévisions connectées ? La réponse ne sera pas unique, et les distributeurs qui sortiront leur épingle du jeu sont ceux qui arriveront à retranscrire les promesses du Retail Media pour les annonceurs, performance et autonomie, dans le cadre de leur parcours d’achat et de la réalité des pratiques de leurs clients.
Pour avancer de manière maîtrisée, une phase d’expérimentation est nécessaire pour faire émerger le modèle gagnant. Les facteurs clefs de réussite de cette approche sont selon nous les suivants :

• intégrer dès la conception de la proposition de valeur une sélection de fournisseurs pour garantir l’émergence d’une offre Retail Media magasin adaptée aux besoins des annonceurs ;
• s’associer avec un partenaire technologique pour porter les enjeux techniques et tester des solutions innovantes​ ;
• mettre en place un système de co-financement clair et équilibré entre le distributeur, les fournisseurs et le partenaire technologique ;
• caler les modalités de partage de la valeur entre les parties prenantes dans le cadre des expérimentations, et réfléchir au mode de gouvernance .

Participer à l’émergence d’un modèle Retail Media physique de référence : une opportunité à saisir

Sous bien des aspects, le développement du Retail Media n’est pas sans rappeler les évolutions tractées par l’émergence du modèle Marketplace. Comme le Retail Media, les Marketplaces sont nées dans l’univers digital, avant que les distributeurs majoritairement traditionnels ne s’en saisissent. Parmi ces derniers, ce sont ceux qui se sont le plus tôt saisi du sujet qui aujourd’hui ont la plus forte activité marketplace.
Le Retail Media, vecteur de performance publicitaire et levier de valorisation des enseignes de distribution, va continuer de se développer. Il y a fort à parier que les distributeurs qui se positionneront au plus tôt sur cette activité contribueront à créer le modèle de référence au-delà de la seule sphère du e-commerce. Ils prendront alors un coup d’avance vis-à-vis de leurs mais aussi, et c’est peut-être le plus important, dans les habitudes des annonceurs.  

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Transformer l’entreprise pour transformer le monde

A l’occasion de la COP27 en Egypte, nous avons réfléchi aux enjeux, modes d’action et pistes concrètes pour faire de l’entreprise un levier clé de la transition climatique, à travers un cycle de webinars.

11 replays pour mettre en action l’entreprise face au défi climatique :

A l’heure des choix, les 9 clés pour faire pivoter son modèle d’entreprise vers une économie souhaitable

Transition climatique et gouvernance : gouverner la complexité et embarquer ses parties prenantes (par Ylios du Groupe Kéa)

Concilier performance & durabilité : les enjeux d’une stratégie de filière en grande consommation / distribution

Quel modèle opérationnel bas carbone pour le secteur de la construction ?

Accélérer sa transition bas carbone plus efficacement et à moindre coût grâce à la data science et la cartographie (par Veltys du groupe Kéa)

L’ancrage territorial comme accélérateur d’une production industrielle durable

Un monde en pleine mutation : un devoir d’action pour les Achats

Économie circulaire : comment travailler ensemble pour des modèles économiquement et environnementalement soutenables ?

Bascule écologique : engager tous ses collaborateurs, clé de voûte d’une stratégie bas carbone réussie (par MySezame et Arkos du Groupe Kéa)

L’agriculture au service du défi climatique : fermes de la transition, nouvelles missions des coopératives…

La Raison d’être, en quoi est-elle un accélérateur pour intégrer les nécessaires transitions ? (par Nuova Vista du Groupe Kéa)

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Les crises multiformes qui se succèdent et qui se superposent mettent en tension les chaînes d’approvisionnement industrielles. L« économie du légo »[1], incarnée par le conteneur de vingt pieds qui transite sur toutes les mers du globe (et les détroits propices à des actes de coercition) pour approvisionner les magasins ou les usines de tous les continents, a révélé ses limites depuis la crise du COVID-19. En réalité, ces limites préexistaient et les entreprises, comme les Etats, n’ont pas encore pris toute la mesure des enjeux, considérant qu’une crise d’approvisionnement continuera de trouver sa solution dans un marché mondial et dans un délai acceptable, industriellement et socialement.

Une « polycrise » [2] qui met la Supply Chain des entreprises au cœur des enjeux de résilience des filières industrielles…et des Etats

Au gré des chocs géopolitiques et sanitaires qui déforment les chaînes de valeur, des objectifs européens de décarbonation qui promeuvent des ressources industrielles in situ et de positions industrielles clés qui sont instrumentalisées à des fins de coercition, les Etats (y compris l’Union européenne) ont redéfini une posture de résilience qui repose sur une nouvelle approche des enjeux de souveraineté. Tirée du constat fait dès 2021 par le chef d’état-major des Armées français d’un monde marqué par un nouveau triptyque « compétition/contestation/affrontement »[3], cette posture associe, dans un nouveau dialogue stratégique, les autorités publiques et les filières selon plusieurs « lignes d’opérations » :

• dé-risquage progressif des chaînes d’approvisionnement, depuis l’extraction de minerais jusqu’à la production de composants et d’équipements essentiels ;
• déni d’accès à certains produits technologiques ou matières premières par le contrôle des exportations et des investissements entrants/sortants ;
• soutien à la réindustrialisation des territoires et aux partenariats fondés sur des valeurs communes ;
• développement de nouvelles filières d’économie circulaire ;
• incitation à la constitution de stocks préventifs[4].

Ce dialogue stratégique public/privé se nourrit également de déséquilibres persistants des marchés internationaux, comme l’illustre l’ampleur du déficit commercial entre l’UE et la Chine.  

Un déficit commercial de l’UE avec la Chine devenu insoutenable[5]

Au cœur de ces reconfigurations qui comprennent de nouvelles règlementations[6] et de nouvelles exigences d’accès aux marchés publics[7], les directions Supply Chain assurent une fonction d’interface entre la souveraineté de l’entreprise (reconquête d’une autonomie de décision) et la souveraineté des Etats (reconquête industrielle). Elles doivent en conséquence se réinventer selon trois axes :

• Sécuriser les ressources pour maîtriser la chaîne de valeur ;
• Fournir des solutions aux nouveaux enjeux de souveraineté internes et externes ;
• (In)former la gouvernance de l’entreprise.

Axe 1 : Sécuriser les ressources pour maîtriser la chaîne de valeur

Les entreprises doivent internaliser ou mutualiser (dans une logique de filière) des ressources aptes à comprendre la complexité des enjeux et à agir rapidement sur différents leviers de manière synchronisée :

• Opérationnaliser la technologie : les nouvelles technologies permettent une meilleure traçabilité des opérations grâce à la blockchain et une meilleure analyse des chaînes d’approvisionnement et des process grâce à la data et l’IoT (process mining), couplés à des modèles d’IA et de micro-simulation pour anticiper les chocs et leurs conséquences à tous les niveaux de la chaîne de valeur ;

• Orienter et financer la R&D : des substituts aux matières premières essentielles et de nouvelles méthodes de production, comprenant de nouvelles filières de recyclage ou de réemploi, bénéficient d’investissements publics importants permettant d’assurer un effet levier ;

• Coopérer en sécurité : pour collaborer en profondeur avec tous leurs fournisseurs, avec les gouvernements et les institutions universitaires ou bien d’autres entreprises au sein d’écosystèmes intégrés, les entreprises doivent savoir partager les ressources, les connaissances et les risques tout en veillant à la protection de leurs données sensibles[8] ;

• Diversifier les fournisseurs et les sites géographiques en ramenant la production dans leur pays d’origine (reshoring), en la déplaçant dans des pays proches (nearshoring) tout en menant, au cas par cas, des opérations ciblées de verticalisation.

Axe 2 : Fournir des solutions aux nouveaux enjeux de souveraineté internes et externes

Au-delà de son périmètre historique, la direction Supply Chain porte désormais de nouvelles responsabilités transversales : nourrir, de la vision aux actions, la pensée stratégique de l’entreprise (axe interne) et instruire les comportements des opérateurs de souveraineté, fussent-ils étatiques, para-étatiques ou privés (axe externe). Deux priorités se détachent :

• Appréhender la complexité : systématiser le recours au travail méthodique de prospective fondé sur les wargames/serious games qui facilite la visualisation des jeux d’acteurs et ouvre la focale du possible vers l’impossible. La prise de conscience qui en découle grâce au rôle décalé joué chaque membre de la direction générale permet en effet de tester des scénarios qui explorent désormais les champs « extrêmes » au lieu de se restreindre à ce qui serait « acceptable », qualitativement et quantitativement ;

• Prendre le leadership sur l’innovation : augmenter la surface des parties prenantes pour constituer une « profondeur d’avance » dans l’innovation, permet de préparer l’entreprise à pivoter au meilleur moment c’est-à-dire à être pionnier. Deux champs d’exploration peuvent être soulignés. En premier lieu, la circularité est l’un des « océans bleus » du siècle qui, outre le bénéfice de contribuer aux communs, offre un potentiel partenarial riche et disruptif. En second lieu, la remise en cause de la logique d’approvisionnement « just in time », fragilisée par les chocs successifs, au profit d’un retour d’un « just in case » est porteuse de nouveaux modèles économiques où la mutualisation constituera une donnée d’entrée.  

Axe 3 : (In)former la gouvernance de l’entreprise

Une fois n’est pas coutume, c’est dans le règlement sur les matières premières critiques de l’Union Européenne (Critical Raw Materials Act) que nous trouvons un dispositif qui met en exergue le rôle d’« interface de souveraineté » d’une direction supply chain.

Le CRM Act précise en effet que certaines entreprises qui fabriquent des produits technologiques à partir d’une liste de matières premières critiques[9], doivent procéder, au moins tous les trois ans et dans la mesure où elles disposent des informations requises, à une évaluation des risques de leur chaîne d’approvisionnement en matières premières stratégiques[10].

Ces entreprises peuvent, à moins que les Etats membres décident de son caractère obligatoire, présenter à leur conseil d’administration un rapport contenant les résultats de l’évaluation des risques ainsi que les mesures d’atténuation envisagées ou mises en œuvre.

Au-delà du CRM Act, qui couvre des secteurs économiques clés, c’est l’esprit du texte qu’il faut retenir et qui doit inspirer la direction Supply Chain quant à sa capacité d’anticipation stratégique des chocs d’approvisionnement :

• en animant une organisation interne pluridisciplinaire fusionnant et analysant les signaux faibles ;
• en (in)formant le comité de direction puis le conseil d’administration des vulnérabilités critiques, du coût de l’inaction et des investissements à consentir pour maintenir (ou accroître) une compétitivité résiliente.    

Conclusion 

Au cœur de la recomposition économique mondiale à l’œuvre, la direction Supply Chain est un opérateur de la souveraineté de l’entreprise. Pour qu’elle soit en mesure d’embarquer les autres parties prenantes internes, elle doit en premier lieu redéfinir un socle « capacitaire » (profils, organisation, performance, technologie) avant d’inscrire son action dans les écosystèmes d’innovation et de structuration de filières qui permettront d’infléchir, voire d’inverser, les jeux de dépendances. Construisez des Sovereignty Chains fortes pour maîtriser vos dépendances, garantir à vos clients l’accès aux produits et services de votre industrie… et contribuer à la souveraineté française et européenne.

[1] Cyrille P. Coutansais, la (re)localisation du monde, CNRS éditions, 2021

[2] Organisation mondiale du commerce (OMC), rapport sur le commerce mondial 2023 

[3] Vision stratégique du chef d’état-major des armées

[4] La loi de programmation militaire 2024-2023 met ainsi en place pour les industriels de défense, après consultation de l’entreprise concernée, la possibilité pour l’Etat d’ordonner, par arrêté, la constitution d’un stock minimal de matières, de composants, de rechanges ou de produits semi-finis stratégiques dont elle est tenue d’assurer le réapprovisionnement continu au fur et à mesure de leur utilisation pour les besoins de ses activités. Il est expressément prévu que les entreprises concernées ne peuvent être indemnisées des préjudices relatifs aux coûts de la constitution et de l’entretien des stocks prescrits.   

[5] China-EU – international trade in goods statistics, Eurostat

[6] Voir notamment :

Sur les matières premières critiques 

Sur les produits technologiques net-zero

[7] Le règlement de l’UE sur les produits net-zéro prévoit ainsi que les cahiers des charges publics peuvent comporter des critères liés à la résilience et à la durabilité.

[8] Selon la méthodologie proposée conjointement par le MEDEF et l’AFEP 

[9] Tels que la fabrication : de batteries pour le stockage de l’énergie et l’e-mobilité, des équipements liés à la production et à l’utilisation de l’hydrogène, des équipements liés à la production d’énergie renouvelable, des aéronefs, des pompes à chaleur, des systèmes de transmission et de stockage de données, des appareils électroniques mobiles, des équipements liés à la fabrication additive, à la robotique, aux drones, aux satellites ou aux puces électroniques de pointe.

[10] Cela comprend : – une cartographie des lieux d’extraction, de transformation ou de recyclage des matières premières stratégiques qu’elles utilisent ;

–  une analyse des facteurs susceptibles d’affecter leur approvisionnement en matières premières stratégiques ;

–  une évaluation de leur vulnérabilité aux ruptures d’approvisionnement.

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Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management.

LA POSITIVE BUSINESS MAP©

Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité

La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.

C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l’illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes.

AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE

01. Accélérer sa transformation par la raison d’être

Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.

Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?

02. Gouverner par la complexité au service de la transition climatique

L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.

03. Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants

Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.

Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?

04. Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité

Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.

Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.

05. Positionner l’agriculture au service du défi climatique

Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.

En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !

La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.

AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS

Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©.

06. Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure

Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.

Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.

07. Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction

Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.

08. Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné

Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.

09. Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial

Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.

AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT

Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise.

10. Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone

Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.

Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

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En imposant la non-destruction des stocks de produits non-périssables, la loi anti-gaspillage du 1er janvier 2022 place la refonte des modèles marchands et l’optimisation des stocks résiduels au cœur des préoccupations des marques et enseignes.

Si ces dernières ont apporté des premiers éléments de réponse via des solutions de consommation circulaire, elles devront s’attaquer à l’origine même du problème -la surproduction- pour répondre pleinement aux enjeux écologiques, logistiques et financiers portés par les stocks résiduels.

Au-delà de l’application de la loi, c’est une véritable transformation en profondeur des modèles qui attend les acteurs de la filière pour répondre au triptyque :

Quel produit ? Quand ? Et où ?

La donnée pour objectiver, calibrer et mieux acheter

Pour répondre à cette équation, la donnée est essentielle. En objectivant les intuitions des équipes terrain, les modèles statistiques permettent la transition d’un modèle centré sur les volumes à une nouvelle équation de création de valeur, et se traduisent par une meilleure maîtrise de la structuration de l’offre avec des achats calibrés sur la demande. Ils offrent également des outils pour « mieux acheter » et sortir de la logique d’achat au minimum de quantité pour une logique d’achat au potentiel.

Applicable à tous les acteurs du secteur, la transformation du modèle marchandise par la donnée implique également une transformation des pratiques métiers des équipes Offre, Gestion, Achats « amplifiées » par la data. L’expérience nous montre qu’une transformation culturelle des équipes est essentielle.

Découvrez nos convictions et notre approche d’optimisation des stocks résiduels Kea – Veltys

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Un mimétisme interdit, mais des modèles gagnants dans la mode qui se rejoignent sur 3 facteurs clés de succès

En 2020, dans un secteur où le mimétisme est interdit, nous avions néanmoins identifié 3 facteurs clés de succès communs aux modèles gagnants quels que soient leur maturité, niveau de gamme et leur taille (dans notre étude co-signée avec l’Institut Français de la Mode) :

1. S’hybrider rapidement, au niveau géographique, des canaux et des voies commerciales
2. Raccourcir le temps et l’espace dans une logique de « fast business model » : développer la capacité à sourcer en grand import tout en allant de plus en plus vite, à basculer d’un bassin de production à un autre, à trouver le bon partenaire sur les marchés internationaux
3. Renforcer sa qualité d’exécution et d’innovation, avec des équipes engagées qui maîtrisent les métiers, intègrent les nouveaux, et mesurent-corrigent en continu

Depuis la crise sanitaire, qu’est-ce qui a changé pour l’industrie de la mode ?

A l’occasion de l’évènement « Rôle Modèle » organisé par la Fédération du Prêt-à-porter, Céline Choain, Senior Partner de Kea & Partners, revient sur les 5 grandes évolutions récentes du secteur au cœur de la transformation des marques, dans un podcast de Luxurynsight x FashionNetwork :

• Des décisions beaucoup plus rapides sur les questions d’accélération digitale et de prise de risques commerciaux
• Une accélération sur la data, remettant le client au centre : la data comme point d’entrée pour mieux cibler les clients, focaliser le marketing et adapter la création
• Un prérequis de plus en plus prégnant : tenir les positions en matière de responsabilité
• Une priorité stratégique donnée à la reconfiguration des modèles marchandises : calendriers commerciaux, structure de collection, …
• Un besoin de s’ouvrir sur le monde : être plus alerte, s’inspirer des acteurs au-delà du secteur, et différencier innovation et création

Aujourd’hui, toutes les marques peuvent bouger. Bouger vite. Bouger sans nécessairement recourir à des investissements colossaux. De nombreuses solutions se trouvent dans les écosystèmes, dans la data et la Fashion Tech, et au-delà.

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Raréfaction des ressources, changement climatique, affirmation de la consommation responsable, montée en puissance des contre-pouvoirs, pression des investisseurs et des contraintes réglementaires… les enseignes sont de plus en plus exposées aux bouleversements en cours à l’échelle mondiale. De profonds changements de modèle économique vont s’imposer : comment prendre de l’avance dès aujourd’hui ?

Le retail joue un rôle clé dans la société

En tant que prescripteur de consommation, en tant que producteur de biens et services, mais aussi en tant qu’employeur, le secteur a sa part de responsabilité à prendre. Assumer pleinement ce rôle, c’est engager une transformation responsable. C’est s’attaquer à des sujets qui dépassent la simple conformité réglementaire et innover pour construire les modèles en mesure de répondre aux nouvelles exigences.

Le retail assiste à une sorte d’injonction contradictoire

D’un côté, un mouvement vers la responsabilité. Politiques et gouvernements imposent de nouvelles normes réglementaires. De petits acteurs agiles bousculent le secteur soit en jouant le rôle de conseiller-consommation (Yuka, GoodOnYou, etc) soit en améliorant la qualité des produits ou leurs modèles d’affaires (C’est qui le patron ?!, La Louve, Vinted, etc). Citoyens et consommateurs attendent des actes concrets de la part des entreprises. En France, 81% attendent d’une marque qu’elle contribue à un projet pour une société meilleure et 43% se déclarent disposés à payer plus cher pour un produit similaire d’une entreprise qui s’engage (Baromètre Brand’gagement, Tilt Ideas & Epsy, 2018). Ainsi les enseignes se mettent en scène avec des promesses/missions assez proches : la transition alimentaire pour tous, l’alimentaire de confiance, les modes de vie bio, Producteur commerçant responsable, … Les engagements se multiplient sur la proximité, le local, la santé, le bien-être, l’occasion, la location.

De l’autre côté, la préférence des consommateurs pour les prix bas semble encore patente (le succès des chaînes de discount et de déstockage le démontre), le recours à la livraison de biens de consommation croît rapidement malgré l’impact environnemental connu, et dans les faits, il leur semble extrêmement difficile de changer les habitudes de consommation.

La transformation responsable représente un défi de taille pour les enseignes et les marques. Les voilà face à deux objectifs difficiles à tenir : réussir son changement de modèle dans un contexte en transition tout en conservant ou en gagnant la préférence client.

La situation est délicate. Ces entreprises du secteur rassemblent dans leurs rangs parmi les acteurs les plus polluants du monde (textile en particulier). La marche à gravir est donc extrêmement haute. Le spectre d’externalités sociales, sociétales, environnementales, économiques à considérer est incommensurable, tandis que la réglementation s’explicite. Traiter cette inflation d’enjeux devient un devoir/un prérequis.

Historiquement, c’est un secteur fondé sur le consumérisme (discount, fast fashion, soldes et black Friday, etc). Stratégie, business models, modèles opérationnels, raison d’être sont donc à remettre en question

Comment y aller ?

D’abord, choisir ses combats et en rendre compte. La responsabilité est avant tout affaire de bon sens. Il existe une multitude d’engagements responsables possibles, or l’entreprise ne peut pas être sur tous les fronts à la fois. Au contraire, elle doit faire des choix clairs, 2 ou 3 « combats » responsables décidés en fonction de l’histoire et de la personnalité singulière de l’entreprise. Puis accorder le dire au faire en rendant compte de ses engagements de manière tangible (faits et chiffres à l’appui) et transparente (à ce sujet, même si tout n’est pas parfait, il vaut mieux jouer la carte de l’authenticité).

4 sujets clés sont à travailler en priorité pour assurer la pérennité des activités dans le monde de demain et construire un modèle d’enseigne responsable : l’offre responsable (l’enseigne est prescriptrice de produits de consommation engagée et doit définir ce que sont les produits bons pour la santé et la société, et pourquoi pas la biodiversité), l’approvisionnement (la mise en place de filières durables), l’économie circulaire (un terrain de jeu pour innover et réinventer la raison d’être de l’enseigne), et l’employabilité (la préparation des collaborateurs aux ruptures technologiques à venir).

Deuxièmement, aller au-delà de l’objectif. Il ne s’agit pas seulement d’une liste d’objectifs chiffrés répondant à des normes réglementaires et sociales évolutives (aujourd’hui les pesticides, demain le bien-être animal, après-demain les conditions de travail en entrepôt…). Une transformation responsable réussie sera celle qui conduira à un nouveau mode de pensée de ses équipes (quelle société voulons-nous et pourquoi, et par conséquent quel modèle d’entreprise construire pour y contribuer) et un nouveau mode d’action (quels business models circulaires mettre en place, quelle chaîne d’approvisionnement, quelles formes de gouvernance et du partage de pouvoir, quels modes de management en interne, quel rôle jouer au sein de la filière, quelles relations promouvoir avec les parties prenantes, etc).

Troisièmement, créer les conditions. C’est le point le plus sensible, le plus difficile. Il ne s’agit pas seulement de se fixer des objectifs responsables, il faut se donner les moyens de les atteindre, et de les atteindre de manière responsable (pour le dire autrement, une transformation responsable à marche forcée n’est pas responsable). Si ces moyens doivent être conçus et décidés au cas par cas, il en est un qui s’applique à toutes les entreprises : la viabilité économique. Pas de responsabilité, en effet, sans viabilité économique préalable.

Tribune parue LSA en janvier 2020

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