« Bankruption : Néologisme. Mot repris par les auteurs, pour désigner la situation de rupture que vit le monde bancaire, une rupture amplifiée par les nouvelles technologies, dénommées génériquement sous le vocable digital ».

Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées… Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre annuel Kea sur la « transformation du secteur bancaire », réalisé avec l’appui d’OpinionWay (820 salariés du secteur bancaire interrogés au mois de juillet 2015), montrent d’ailleurs une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine.

Dans « Bankruption », les auteurs soulignent les enjeux associés alors que, pour la première fois, les banques de détail en France subissent une inflexion dans la rentabilité de leurs activités. La vague du digital joue un rôle de catalyseur, tandis les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. Le rôle du conseiller, qui voit son expertise défiée, le format des agences, la mission des back-offices sont autant de réflexions engagées par les banques aujourd’hui. Mais ne faut-il pas réfléchir plus globalement ? Quel est le degré d’urgence à bouger ?

C’est bien l’objectif de cet ouvrage de poser les données du problème et d’ouvrir le débat au travers de pistes concrètes, prémices d’un nouveau modèle. ​

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Depuis la création de Kea en 2001, la transformation des organisations est le moteur de notre innovation. Pour nous, c’est tout un art qu’il s’agit de maîtriser et d’enrichir grâce à des méthodes et des approches originales. C’est aussi une matière vivante, en perpétuelle évolution. Aujourd’hui, nous ouvrons une nouvelle voie, celle de l’entreprise alerte. Parce que les rythmes de transformation des entreprises s’accélèrent. Parce que le monde est devenu VUCA* : volatile, incertain, complexe et ambigu. Les cours des matières premières subissent des variations abyssales ; société, climat, économie… rien n’est plus stable dans la durée ; la complexité va croissante et il faut composer avec toutes sortes de paradoxes.

Dans le numéro 19 de La Revue, le projecteur est mis sur la mesure, pour remettre en cause des tableaux de bord uniquement orientés sur la performance et ignorant les indices et s’interroger sur un foisonnement d’indicateurs qui altère le discernement. Car comment devenir alerte lorsque le regard est figé sur ces seuls indicateurs ? Comment anticiper dans un monde VUCA en regardant dans le rétroviseur ? La mesure est appelée à jouer un nouveau rôle que nous tentons d’éclairer ici.

En préambule, François Jullien, philosophe et sinologue, nous propose un retour aux sources de la mesure, met en exergue ce qu’elle a d’arbitraire et ce qu’elle exclut de notre champ de vision. Notre dossier « L’entreprise (dé)mesurée » vous invite ensuite à un questionnement sur l’usage de la mesure dans les entreprises. Pour inspiration, « Les boussoles de Kea », le dispositif de mesure et de captation d’indices que nous avons développé pour nos clients, dessinent un tableau de bord d’un nouveau genre.

Vincent Mascré, Président de Safran / Messier-Bugatti-Dowty, piste les mesures trompeuses et mécanistes. Avec Goulia Claveau, qui anime la dynamique de transformation du groupe, il évoque les « indicateurs pastèques », ces indicateurs qui, agrégés, ont toute l’apparence du vert alors que le rouge clignote à l’intérieur.

Enfin, Florence Picard, Présidente de la commission scientifique de l’Institut des Actuaires, soulève un coin du voile sur ce que le Big Data apporte à la mesure.

* VUCA est un terme inventé par l’U.S. Army War College dans les années 1990 pour décrire le monde après l’effondrement de l’Union soviétique Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

« L’indicateur est qualifié de pastèque quand il est vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur. (…) Aujourd’hui, ce terme fait partie du langage commun du comité de direction »

Vincent Mascré, Safran

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Prendre ce cap, c’est œuvrer au développement tant de votre entreprise que de vos collaborateurs, dans le respect des équilibres naturels. Nous abordons ce sujet avec optimisme tant ce regard sur l’entreprise est riche d’opportunités pour votre futur et pour l’avenir de notre société. L’heure de l’entreprise responsable a sonné et ce projet est de nature à tous nous mobiliser.

Jacques Attali, qui préface ce numéro, en est convaincu. Acteur de premier plan en tant que Président de Positive Planet, il nous alerte sur l’urgence du virage à prendre par nos sociétés.

“Je préfère parler d’économie positive ou d’entreprises positives que de responsabilité sociale, parce que c’est beaucoup plus vaste. Cela recouvre la responsabilité sociale, la responsabilité environnementale, la responsabilité en général. C’est pour cela que le concept d’entreprise positive ou de responsabilité positive me paraît bien meilleur. De ce point de vue, nous allons dans la bonne direction. Allons-nous assez vite pour éviter la catastrophe ? Je ne sais pas…”

Jacques Attali

Patrick Viveret, philosophe et essayiste, porte un regard vigilant sur l’évolution du monde et des risques économiques, sociaux et politiques qui nous menacent. Persuadé que les entreprises doivent renouer avec l’éthique et le discernement, il les invite à devenir des acteurs du vivre ensemble.

Thibaut Guilluy, Directeur Général du groupe Ares, lutte contre l’exclusion sociale depuis plus de vingt ans. En observateur avisé de leurs pratiques, il appelle les entreprises à réconcilier l’économique et le social, en assumant pleinement leurs actes passés, présents et futurs.

Mais les dirigeants n’ont pas attendu ces points de vue et conseils pour agir.

Andrea d’Avack, Président de la Fondation Chanel et en charge de la responsabilité de la marque au niveau mondial, témoigne de l’engagement du secteur du luxe. Le groupe prend des paris sur l’avenir et sa performance, en s’attachant à contribuer à un monde meilleur.

Quant à nous, la responsabilité est au cœur de notre raison d’être depuis toujours. Pour preuve, notre engagement à construire avec vous une économie positive, grâce à des savoir-faire de transformation liant intimement performance économique et développement des individus. Pour preuve aussi, notre implication dans la création et la vie de CO, cabinet de conseil en stratégie non-profit au service de l’intérêt général.

“Nous savons que nous ne pouvons pas compter sur les États pour assurer le futur. C’est aux entreprises d’assumer cette responsabilité, c’est-à-dire d’assumer les conséquences de leurs actions, de leurs comportements sur les autres et sur la planète”

Andrea d’Avack, Chanel

“L’entreprise doit être comptable de ses actions dans le temps. C’est le principe même de la responsabilité, vis-à-vis de l’environnement et de la société dans son ensemble. De fait, une entreprise doit assumer les erreurs commises dans le passé et mesurer en quoi ses externalités sont négatives”

Thibaut Guilly

Pour approfondir le sujet :

• Les 9 champs d’action de la responsabilité – notre modèle pour les entreprises du 21ème siècle
• La Revue 24 – Responsabilité, du discours à la contribution

L’article L’heure de l’entreprise responsable [La Revue 21] est apparu en premier sur Kéa.

Volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté et accélération, voici désormais les cinq forces qui composent, décomposent, recomposent le terrain de jeu des entreprises.

Comment jouer avec ces forces ? Quel est donc le modèle qui rend une entreprise capable d’anticiper, s’adapter, se réorganiser en permanence et réajuster son activité ? Les entreprises dites « legacy » ont de nombreux atouts dans leur manche : des valeurs, un projet, des moyens stratégiques, des organisations efficaces, des marques, des managers performants… Elles ont de beaux jours à vivre. À une condition : acquérir la capacité de bouger vite.

Dans le numéro 22 de La Revue de Kea, nous décrivons un modèle d’entreprise adaptative, ouverte sur son environnement et son écosystème : l’entreprise alerte. Synthèse de plus quinze ans d’innovation, il apporte aux dirigeants une grille de lecture et des méthodes, il donne des clés pour anticiper, faire bouger les lignes, augmenter la capacité d’adaptation, d’autonomie et d’engagement des équipes tout en assurant une zone de permanence qui ancre et rassure dans un univers devenu anxiogène.

Au sommaire :

Articles et points de vue

• Vivre plutôt que survivre par Olivier Mouton, Senior Partner, Kea & Partners et François-Régis de Guenyveau, Consultant, Kea & Partners
• Les clés du succès dans un monde VUCA par Jean Staune, philosophe et essayiste
• Un modèle pour vivre : l’Entreprise Alerte par Stéphanie Nadjarian, Senior Partner, Kea & Partners

Interviews de dirigeants

• Jean-Dominique Senard, Président du groupe Michelin : La responsabilisation en réponse à la complexité
• Alain Dinin, Président-Directeur général de Nexity : Penser l’entreprise comme une personne
• Stéphane Dedeyan, ex Directeur général délégué de Generali France : Susciter l’urgence de changer malgré l’apparente stabilité

« La responsabilisation est un levier puissant qui demande à être explicité. D’abord ce n’est pas forcément naturel, tout le monde n’est pas prêt à l’accepter ou à la mettre en œuvre. Il y a une transformation culturelle à opérer »

Jean-Dominique Senard

« Une rencontre a énormément compté pour moi (…), j’étais allé assister à une conférence sur le jeu de go donnée par un certain Jean-Christian Fauvet. Cet événement a transformé ma manière d’envisager le monde et la stratégie d’entreprise. Depuis, en effet, je ne travaille que sur les périphéries, sur les « potentiels de situation » comme vous dites, là où les autres ne sont pas encore allés. Je crois que cela explique en grande partie le succès de Nexity »

Alain Dinin

A découvrir : Tous les numéros de La Revue

L’article L’entreprise alerte : espèce en voie d’apparition [La Revue 22] est apparu en premier sur Kéa.

Si 93% des dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, seuls 8% estiment que cette dernière est prête à affronter cet enjeu majeur ! Un tel paradoxe ne manque pas d’interpeller et de rappeler l’urgence de traiter ce sujet stratégique alors même que l’avènement des nouvelles technologies amorce déjà une profonde transformation des métiers et des compétences.

C’est pourquoi, le Groupe Kea, sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, a élaboré ce livre blanc en partenariat avec l’AFRC. Conçu comme un véritable outil d’aide à la décision, cette publication rassemble des retours d’expérience de dirigeants conjugués avec la vision de spécialistes et d’experts. De nombreuses personnalités se sont prêtées au jeu comme le grand témoin Thierry Mallet, PDG de Transdev ; Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels au sein du Groupe Orange ; Maria Harti, Directrice des nouvelles mobilités régionales chez TER SNCF ; Tanguy de Laubier, PDG de Bluelink… et bien d’autres !

Ce livre blanc comprend également un focus sur le secteur de l’assurance, très impacté par cette révolution, avec notamment les points de vue de Christine Mathé-Cathala, Directrice Générale Adjointe de Maif, André Renaudin, Directeur Général d’AG2R La Mondiale ou encore Joaquim Pinheiro, Directeur Général Client Covea.

Plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous concentrer sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients. Une révolution qui s’annonce complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution des parcours client et collaborateur.

Télécharger le livre blanc

Acte 1 : Le passage des métiers aux compétences

L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

Avec les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO

Acte 2 : La personnalisation des parcours collaborateurs

93% des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

Avec les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS

ACTE 3 : Le nouveau rôle du manager

La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66%) et des managers (60%). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

Avec les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

ACTE IV : La révolution de la fonction RH

Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

Avec les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV

L’article 2030 : la révolution des compétences au cœur de l’expérience client est apparu en premier sur Kéa.

La violence concurrentielle Chaque entreprise doit faire front non seulement à sa concurrence habituelle mais aussi à des nouveaux acteurs qui attaquent les marchés de façon horizontale et non classiquement dans chaque compartiment de métier.

Quel terrain de jeu choisir pour cultiver sa singularité, développer des atouts robustes et ne pas se faire terrasser ?

Le déplacement de la valeur Plus les entreprises se digitalisent, plus il semble qu’elles perdent de la valeur. Par exemple, la distribution développe le drive en parallèle de l’activité de ces magasins, avec plus de coûts et autant de consommateurs. De nouveaux acteurs captent la valeur en réintermédiant le marché à leur profit.

Comment aller sur de nouveaux terrains de jeu et à quel rythme ? Quelles alliances sont nécessaires ?

La prééminence du facteur humain La digitalisation remet en question chaque métier et le code génétique de chaque fonction : c’est un changement de comportement parmi les populations les plus éduquées, parfois les plus sûres d’elles-mêmes.

C’est donc bien une transformation socio-digitale qu’il faut mener aujourd’hui

• digitale car la technologie ouvre d’immenses possibilités,
• mais surtout sociologique car l’individu va devoir refondre ses usages, ses modes de consommation en produits et services, son rapport au travail, ses liens de vie en société.

Au sommaire :

Interviews de :

Amélie OUDÉA-CASTERA, Directrice Exécutive Transformation Digitale, E-Commerce et Data du groupe CARREFOUR

Meriem RIADI, Chief Digital Officer du groupe SUEZ

« La transformation socio-digitale »

par Hervé Baculard

« Move or Die – pour une révolution digitale à visage humain »

par Didier Meïr Long

« Ne laissons pas aux GAFA l’exclusivité des plateformes bifaces » par Hervé Baculard et Bertrand Dimont

A découvrir : Tous les numéros de La Revue

L’article La transformation socio-digitale [La Revue 23] est apparu en premier sur Kéa.

En 2016, Walmart, la multinationale américaine spécialisée dans la distribution, rachetait Jet.com pour opérer sa transformation numérique. Trois ans après, tous les voyants sont au vert, constate Yves Pizay, consultant chez Kea & Partners.

Annoncé le 26 février dernier, le rachat d’Aspectiva, une start-upisraélienne spécialisée dans la recommandation de produits, nous replonge trois ans en arrière. Le 8 août 2016, Walmart fait l’acquisition de Jet.com pour 3,3 milliards de dollars.

Ce montant record suscite l’étonnement de la presse financière américaine. En effet, Jet.com ne sera pas rentable avant 2020, selon les prévisions de Marc Lore, son PDG. La start-up a levé 565 millions de dollars en quatre cycles de financement et elle dépense sans compter pour attirer de nouveaux clients : son budget publicitaire, par exemple, oscille entre 20 et 25 millions de dollars par mois. On se demande à l’époque si cette opération ne sera pas un coup d’épée dans l’eau dans le combat contre les géants du web.

Nouvelle stratégie

Pour mémoire, à l’été 2016, la situation de Walmart est alarmante sur le plan numérique. Les ventes en ligne du distributeur américain sont inférieures à 14 milliards de dollars au premier semestre 2016 (contre 107 milliards pour Amazon). Plus inquiétant : cette atonie se prolonge en dépit d’efforts répétés pour inverser la tendance. Le Walmart Labs, filiale de Walmart dédiée à l’innovation existe depuis avril 2011, mais les résultats ne sont pas à la hauteur des moyens investis.

Le choix de Jet.com s’impose donc, et ce pour deux raisons. Tout d’abord, un modèle économique centré sur le client et fondé sur une technologie de prix innovante. La « smart card » est un procédé de tarification dynamique qui offre au consommateur la possibilité de réduire le prix de sa commande actionnant plusieurs leviers cumulatifs : des prix qui baissent pendant que vous faites vos courses, achat en quantité d’un même produit, non-souscription d’options de livraison, et enfin, le droit de retour.

Retour d’expérience gagnant

Trois ans plus tard, Walmart bénéficie aujourd’hui des premiers effets de synergie convergeant vers un renforcement de sa culture client ! En témoigne, l’ouverture dès l’été 2018 à New York, d’une plate-forme logistique dédiée à la préparation des commandes passées sur Jet.com et sur Walmart.com.

Les deux principaux objectifs de cet entrepôt : d’une part, booster les ventes de Jet.com, qui cible spécifiquement les Millenials branchés classe supérieure new yorkais ; d’autre part, renforcer la présence physique de Walmart dans la région, pour sécuriser la qualité du service de livraison à domicile, avec pour ambition de généraliser, à terme, la livraison à domicile le jour même.

Côté chiffres, l’accélération de la croissance des ventes en ligne de Walmart depuis l’été 2016 traduit indéniablement un effet Jet.com. Au printemps 2018, la croissance du e-commerce est d’environ de 33 %. Et cela semble désormais être le rythme de croisière de Walmart qui projette «une croissance de ses ventes en ligne d’environ 40% sur l’année fiscale 2019».

Une forte croissance

La transformation phygitale en cours a surtout des effets positifs sur l’ensemble du groupe, qui annonçait dès le deuxième trimestre 2017 une croissance de 3,8 % de son chiffre d’affaires, soit la plus forte jamais enregistrée depuis 10 ans. Trois ans après le rachat de Jet.com, tous les voyants sont donc au vert pour Walmart.

Un Walmart aujourd’hui à la page de ce que Jack Ma, le président d’Alibaba, appelle le nouveau retail : « cette intégration de l’online, de l’offline, de la logistique et de la donnée à travers une chaîne de valeur unique ». Une stratégie payante donc…

Tribune parue le 20 mars 2019 sur LesEchos.fr

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A l’heure où la loi Pacte pose un cadre à la raison d’être et à la mission des entreprises, Arnaud Gangloff, Président de Kea, fait partie des 8 dirigeants engagés à dévoiler le dessous d’une transformation en responsabilité pour Nuova Vista. Avec une conviction : non, l’entreprise à mission n’est pas une utopie !

Sans naïveté ni présomption, nous sommes convaincus chez Kea & Partners qu’une telle transformation en responsabilité est l’occasion de construire des modèles économiques mieux ancrés dans notre siècle, distincts du modèle ultra-libéral et des formes de capitalisme autoritaire qui émergent dans certaines régions du monde.

« Au-delà de chaque citoyen, de l’État, des ONG, acteurs de la Société civile et instituts de recherche, l’entreprise a un rôle à jouer pour que la Société dans son ensemble soit soutenable demain. En tant que consultants en stratégie, nous avons un rôle clé à jouer : inciter, porter la voix, influencer nos clients au mieux de leurs responsabilités sociales et environnementales ».

Arnaud Gangloff

Retrouvez également les témoignages de :

• Pascal Demurger, Directeur général, MAIF
• Guillaume Desnoës, Dirigeant fondateur, ALENVI
• Olivier Grabette, Directeur général adjoint, RTE & Nathalie Devulder, Directrice du développement durable
• Philippe-Loïc Jacob, Président, CITEO
• Emery Jacquillat, Président directeur général, CAMIF-MATELSOM
• Isabelle Lescanne, Directrice générale déléguée, ONYX DEVELOPPEMENT – GROUPE NUTRISET
• Anne Mollet, Directrice générale déléguée, PERL – GROUPE NEXITY

Envie d’approfondir le sujet ?

• Les 9 champs d’action de la responsabilité, notre modèle pour éclairer les chemins de transformation responsable
• La Revue 24 : Responsabilité, du discours à la contribution
• Position Paper, Les nouveaux modèles de croissance durable

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Ils étaient d’ailleurs plus de cinq-cents chefs d’entreprise, cadres et entrepreneurs rassemblés à Lyon les 15 et 16 novembre 2019 lors des Entretiens de Valpré sur ce thème de la responsabilité. Que signifie cet embrasement collectif et que nous révèle-t-il des enjeux économiques actuels ? Que faut-il entendre par responsabilité ? Comment la mettre en œuvre au sein de l’entreprise et par où commencer ? Qu’est-ce qu’un leader responsable ?

De l’enquête effectuée par Kea & Partners visant à mesurer les nouveaux champs de la responsabilité en préambule des entretiens de Valpré, il ressort trois principes directeurs à l’attention des chefs d’entreprise.

Cohérence du modèle. Pour 75% des répondants, la responsabilité de l’entreprise est à la fois une affaire de résultats et de moyens, le chemin étant aussi important que la cible !. Cela signifie que les dirigeants ne peuvent exiger une transformation « à marche forcée », mais qu’ils doivent composer avec le temps long, la sensibilité des équipes, la complexité du terrain. Cela signifie aussi que les objectifs en matière de responsabilité doivent s’incarner concrètement dans les composantes de l’entreprise : adhésion des actionnaires, création d’un système de production et de distribution efficient et circulaire, consultation des parties prenantes dans l’exercice stratégique, représentativité des salariés, etc.

Exemplarité du dirigeant

Loin de l’héroïsme des chefs de guerre ou de la rigueur des contremaîtres, c’est avant tout le souci du bien commun qui est attendu (33%) : il privilégie les trajectoires communes aux trajectoires individuelles, fait grandir ses salariés, recherche l’harmonie… Il se doit ensuite d’être exemplaire (31%) : il inspire par ses actes qu’il met en cohérence avec ses valeurs et sait se remettre en question. Enfin, il est à l’écoute et ouvert (18%) et prend en considération le projet de chacun. 6 dirigeants sur 10 estiment mettre en pratique ces qualités de façon régulière, voire systématique, dans le cadre de leurs fonctions, et près de 75% voient déjà leur rôle évoluer sous l’effet de la montée en puissance des enjeux de responsabilité au sein de l’entreprise. Même, 73% déclarent devoir intégrer la dimension responsable dans leurs décisions et projets, bien que peu d’entre eux aient à rendre des comptes en la matière : seuls 26% des PDG et 17% des managers ont des objectifs chiffrés.

Responsabilisation des équipes

Les collaborateurs sont les tout premiers accélérateurs de la responsabilité de l’entreprise. Ils sont cités par 67% des répondants, devant les dirigeants eux-mêmes (66%), la société civile (54%) et les clients (53%). Loin derrière, l’État n’est considéré comme un levier de changement que pour 20%. Les marchés financiers sont quant à eux considérés comme les principaux freins à la mise en place d’une politique RSE (45%). Pour les chefs d’entreprise, l’enjeu consiste donc à offrir des marges de manœuvre suffisantes pour que chacun, à son niveau, dans la mesure de son travail, fasse croître l’entreprise en responsabilité.

Par ailleurs, l’exercice des responsabilités est encore associé de façon trop importante au pouvoir. D’une manière générale, les dirigeants et managers interrogés associent fortement la notion de responsabilité au pouvoir (32%), à la portée de leur action personnelle, au fait d’assumer les conséquences de leurs actes, mais également à l’impératif de construire un collectif fort en considérant l’ensemble des parties-prenantes de l’organisation (28%). A contrario, ils associent moins l’exercice des responsabilités à l’arbitrage entre le temps court et le temps long (20%) et à la bonne gestion des équilibres face aux tensions qui peuvent se créer dans l’entreprise (19%) alors que ce sont des enjeux clés face au rythme et à la complexité croissante des transformations auxquelles ils font face.

« Aujourd’hui, la plupart des dirigeants et managers ayant répondu à notre enquête se situent dans la moyenne de leur secteur en matière de RSE et ils perçoivent celle-ci encore trop comme une contrainte, de mise en conformité notamment. Trop peu la considèrent comme un moyen de se singulariser, comme un levier d’innovation et de création de valeur. Or, c’est à cette condition que l’entreprise pourra pleinement embrasser ses enjeux de responsabilité et accélérer dans ce domaine »

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2020 est une année décisive pour la transformation de nos sociétés en responsabilité. Elle restera marquée dans nos mémoires comme celle qui nous aura imposé à tous, dans tous les secteurs, de changer de regard sur l’économie et d’en penser désormais la soutenabilité. Il n’y a plus d’alternative et il faut se mettre en chemin.

La Revue n° 24 « Responsabilité, du discours à la contribution » s’attache à la question du passage à l’action.

Nous y signons un article sur les 4 piliers qui soutiennent la transformation vers une économie souhaitable, La notion de responsabilité reste clivante. D’un côté, les opposants jouent la carte de l’indifférence et du laisser-faire, quitte à flirter avec un cynisme provocateur. De l’autre, les défenseurs les plus fervents prônent une responsabilité de tous et pour tout, au risque de transformer le marché en véritable tribunal moral. Nous ouvrons une troisième voie, celle de la responsabilité « en action ».

La parole est donnée à des personnalités aux points de vue différents :

• Christophe Itier, Haut-Commissaire de l’Économie Sociale et Solidaire, au gouvernement jusqu’à l’été 2020,
• Gaspard Koenig à la pensée libérale,
• Antoine Sire, porteur de l’engagement de BNP Paribas.

« Au cœur de la question de la responsabilité se loge donc celle de la capacité à déléguer, à faire confiance. Pour que les entreprises soient libérées, encore faut-il que leurs employés soient libres… de réussir comme d’échouer »

Gaspard Koenig, écrivain et philosophe

L’article Responsabilité : du discours à la contribution [La Revue 24] est apparu en premier sur Kéa.

Que nous nous en préoccupions ou non, la culture de notre entreprise influence nos décisions les plus stratégiques et oriente nos actes. Elle est un vecteur fort d’identité et d’unité, souvent un facteur de fierté et d’engagement, de ce fait, source de performance. Mais est-elle alignée avec notre stratégie ?

Lorsqu’il faut négocier des virages critiques – arrivée de nouveaux acteurs, disruption, rapprochement d’entités –, des compartiments de nos héritages culturels peuvent s’avérer trop lourds à porter ou trop limitants. Nombre de situations de fusion l’attestent. A contrario, des entreprises, parmi les plus grandes, montrent qu’il est possible d’agir sur la culture et d’en faire un facteur majeur de différenciation et de compétitivité.

Reste alors à comprendre en pratique les liens à l’œuvre entre stratégie et culture :

• Qu’est-ce que la culture ? Comment la représenter ? Comment la mesurer ?
• La culture peut-elle accélérer ou freiner l’exécution de la stratégie ?
• Quels sont les liens entre culture, engagement et performance ?
• Peut-on transformer la culture ?

C’est tout l’objet de la publication du cercle de réflexion « Quart d’Heure d’Avance Culture & Stratégie » que d’y répondre.

Ce cercle a réuni pendant plus d’un an (automne 2017 – hiver 2018) une vingtaine de participants, praticiens de l’entreprise, occupant ou ayant occupé des fonctions de direction dans différents secteurs d’activité et organisations. Les échanges ont permis d’identifier les questions prééminentes et les pistes d’action pouvant être mises en place rapidement au sein d’organisations existantes : d’où le quart d’heure d’avance et non l’heure d’avance !

Télécharger la publication

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Kéa est à l’origine d’une grille d’impact positif, un modèle en 9 champs pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la responsabilité et la raison d’être de leur entreprise.

Associé au champ de la « performance globale », ce position paper dresse un état des lieux de la recherche et la réglementation en matière d’extra financier alors que la crise sanitaire et économique a accéléré les réflexions sur la création et le partage de la valeur.

En 2021, l’Union Européenne se dote d’un cadre ambitieux pour les entreprises en matière de durabilité et de sens à donner à leurs activités. Les objectifs traditionnels des entreprises (maximisation du rendement pour l’actionnaire, croissance des parts de marché, financement par endettement ou sur fonds propres) sont désormais complétés par des objectifs émergents qui impliquent une stratégie extra financière : maîtrise des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, développement de produits et services innovants et accessibles, développement d’une finance durable. Les dirigeants doivent penser autrement la performance.

En parallèle, le Green Deal de l’UE (janv 2020) vise à faire de l’Europe le premier continent à atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050. Il couvre trois domaines :

• Réorienter les flux de capitaux vers des investissements durables
• Intégrer la durabilité dans la gestion des risques
• Favoriser la transparence et le long terme dans les activités financières et économiques

Au sommaire :

#1 – La place grandissante de l’extra financier dans la performance globale

#2 – Le rôle clé des actifs immatériels dans la création de valeur

#3 – La question de l’intégration entre financier et non financier

La mesure de la performance des entreprises est aujourd’hui entraînée dans une valse à trois temps, avec trois danseurs : le financier, le stratège et l’opérationnel. Le financier, légitime par son expertise et son pouvoir, est gardien du temple de la comptabilité, des chiffres clefs, et du capitalisme créé il y a deux cents ans. Le stratège, pour sa part, construit des business modèles durables, respectueux de l’environnement et des parties prenantes. L’opérationnel enfin, dépositaire des savoir-faire et activateur des immatériels singuliers de l’entreprise, fait le lien entre les deux. La performance globale devient ainsi plus incarnée, concrète et démocratique.

Pour approfondir le sujet : La Revue Kéa n°19 présentait, dès 2016, de nouveaux référentiels de mesure et s’interrogeait sur « l’entreprise (dé)mesurée » ou comment gagner en initiatives ce que l’on perd en contrôle.

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