Quand l’agenda du monde vient bousculer l’agenda du dirigeant.

La question géopolitique s’installe durablement au cœur des préoccupation des dirigeants : 97% d’entre eux disent en avoir subi les effets quand seulement 4% ont le sentiment de l’avoir bien intégrée à leur stratégie.

Pour répondre à leurs interrogations, Kéa lance Chocs & Stratégie, une série de podcasts vidéo inédite, en partenariat avec l’Institut FMES.

Épisode #1 : Nouvelle donne géopolitique et stratégie d’entreprise

Pascal Ausseur, Directeur Général de l’Institut FMES et Hervé Baculard, Senior Partner chez Kéa expliquent les 3 configurations géopolitiques – triangle d’or, de fer et de cuivre – avant de débattre des stratégies à adopter face à un monde qui change profondément et rapidement.

L’article Chocs et Stratégie – Episode #1 : Nouvelle donne géopolitique et stratégie d’entreprise est apparu en premier sur Kéa.

Comment créer de la valeur dans un horizon de temps court tout en améliorant la performance économique sur le long terme ?

Le pricing est considéré à juste titre comme un des leviers les plus puissants et relativement simples à actionner tout en livrant des résultats sur un temps court. Par pricing, on entend l’ensemble des éléments de la politique tarifaire et commerciale de l’entreprise, ainsi que la gouvernance et le pilotage des décisions associées. Pour les acteurs en BtoC, il s’agit de la définition du prix et du pilotage de la promotion, en BtoB, il englobe la définition des tarifs, des conditions clients et des remises commerciales.

Nous vous partageons ici notre vision du pricing comme levier de performance ainsi que nos expériences sur ce thème et les résultats obtenus :

• pourquoi le pricing fait-il partie des leviers susceptibles d’être actionnés prioritairement dans un projet d’amélioration de la performance économique ?
• comment optimiser le pricing pour obtenir des résultats probants à court terme ?
• nos convictions pour capturer la valeur du pricing.

Le pricing, un levier puissant et rapide pour contribuer à la restauration de sa profitabilité

Selon notre expérience, le pricing est un levier relativement facile et rapide à activer. En effet, hormis sur les marchés régulés, l’entreprise a généralement une grande latitude pour définir sa politique tarifaire et la faire évoluer. 

La décision d’une hausse ou d’une baisse de prix pour lancer des optimisations de « 1er ordre » génère traditionnellement des impacts visibles sur un horizon très court de quelques mois. Ces optimisations sont à la portée de toutes les entreprises, sans investissement majeur. À cette rapidité de mise en œuvre, s’ajoute l’effet de levier particulièrement puissant du pricing puisqu’il permet de générer directement de l’EBITDA : l’optimisation de la politique tarifaire génère traditionnellement une hausse modérée des revenus de l’ordre de 1 % mais se traduit par une forte amélioration de l’EBITDA qui s’accroît en moyenne de 8 %.

Les refontes de politique tarifaire plus avancées (par exemple : algorithmes de pricing dynamique, optimisation des prix locaux, etc.) peuvent s’ajouter aux optimisations de 1er ordre évoquées ci-dessus.

Elles impliquent généralement des changements plus profonds qui requièrent à la fois la transformation des métiers et de faire évoluer les pratiques des équipes commerciales. Ces changements nécessitent des délais de mise en œuvre plus longs. Leur impact sur la rentabilité est loin d’être anodin et peut générer des augmentations d’EBITDA de 15 %.

Réaliser une refonte de prix nécessite un travail extrêmement rigoureux et doit intégrer différentes dimensions qui dépassent largement le sujet de la révision du prix « visible » ou « communiqué ».

En effet, le pricing :

• touche plusieurs couches de l’organisation : sans coordination, on peut rapidement se retrouver dans des situations sous-optimales (ex : double marginalisation ou au contraire promotions sous-efficaces) ;
• fait l’objet de nombreux biais cognitifs : surestimation des effets du prix et de la promotion sur les volumes, reposant sur des exemples anecdotiques qui ne résistent généralement pas à l’examen statistique ;
• dépasse la simple notion d’« étiquette de prix » : le prix est un véritable outil au service de la stratégie, une clé d’entrée pour développer un marché ou s’adapter à l’incertitude, à l’instar de l’utilisation du prix comme réponse à la mise en place de tarifs douaniers.

Un distributeur B2B (chiffre d’affaires supérieur à 2 Mds €) faisait face à une érosion de sa marge et à une difficulté à déployer une stratégie de pricing depuis le central jusqu’aux commerciaux sur le terrain. Sa politique tarifaire était particulièrement complexe à piloter du fait des paramètres de son activité :

• une base client très importante (plus de 300 000 clients) et très hétérogène, allant du particulier aux grands groupes de BTP ;
• une offre produits très vaste et profonde (plus d’1 million d’articles) ;
• une complexité dans l’animation tarifaire de la politique tarifaire construite par une juxtaposition de grilles de remises, chacune définie à son niveau (central, agence, commercial…) entraînant parfois des incohérences manifestes et une illisibilité du positionnement prix du distributeur pour ses différents segments de clients.

Nous avons accompagné l’entreprise dans la refonte de sa stratégie de pricing avec un triple objectif :

• simplifier la stratégie tarifaire et la rendre lisible pour les clients ;
• assurer une cohérence globale, de la responsabilité des équipes centrales ;
• fournir aux équipes commerciales des outils d’aide à la décision.

Chaque client se voit désormais proposer des prix adaptés à son profil et adaptés à ses achats. Des recommandations claires de prix minimum et maximum guident les commerciaux. En parallèle, des règles de validation et une gouvernance renforcée permettent de garantir une cohérence globale avec la stratégie. Au-delà d’une amélioration de marge de 10 %, l’entreprise a retrouvé une capacité à agir rapidement et à aligner les prix pratiqués avec sa stratégie et ses objectifs financiers.

Comment optimiser son pricing dans les secteurs BtoB et BtoC ?

Une approche en trois phases permet d’obtenir des résultats probants à court terme :

• Phase 1 :
  • Repenser sa stratégie commerciale et s’assurer que l’ensemble est bien aligné sur cette stratégie : sur quelle cible doit-on fournir des efforts et sur quelle cible va-t-on chercher la valeur ? Et ce, pour chaque segment client, segment produit, canal, zone géographique, et tout croisement de ces dimensions.
  • Analyser les pratiques et les données historiques pour identifier les premières poches de gains et mettre en évidence certains effets traditionnels comme l’élasticité ou la sensibilité de certains clients, segments ou produits à la promotion.
  • Revisiter les modalités de calcul de la profitabilité des clients, les produits… par exemple, valoriser les gratuits dans le calcul de la marge, les services associés, les extensions de garantie.

L’un de nos clients, fabricant d’huile d’olive, souhaitait repenser sa stratégie commerciale dans le cadre d’une montée en gamme, de la construction d’un nouveau positionnement prix, de la montée en puissance des MDD et surtout d’une inflation inédite (plus de 40 %) sur l’huile d’olive. L’analyse des prix de ventes auprès des distributeurs, mais également des prix pratiqués par les distributeurs auprès de leurs clients pour les produits de ce fabricant et ses concurrents a permis d’identifier des poches de valeurs conséquentes, notamment concernant la répercussion de l’inflation sur les prix. Sur les produits hauts de gamme par exemple, le fabricant avait absorbé la hausse des prix de peur de franchir des seuils psychologiques quand les distributeurs avaient augmenté leur marge en augmentant les prix. Par ailleurs, l’estimation statistique fine de l’impact des promotions sur les ventes aux clients finaux selon le produit, la région, le distributeur ou encore la période a permis le calcul précis des ROIs de chaque promotion. Cette analyse des sensibilités aux promotions a permis la construction d’une stratégie commerciale ROIste assurant des performances constantes à budget promotion réduit (moins de 12 %) en proposant le bon niveau de promotion pour chaque mix région, produit, période, distributeur.

• Phase 2 : identifier les poches de valeur et les optimisations possibles pour répondre aux enjeux
  • Explorer les bonnes pratiques des concurrents ou les pratiques d’autres marchés, scraping de prix, entretiens experts, études de marché…  pour identifier les innovations tarifaires à mettre en place.
  • Explorer ses données de ventes, et grâce aux bons modèles économétriques, estimer l’élasticité-prix des clients à un niveau fin ; des variations d’élasticité d’un produit à l’autre ou d’un segment client à l’autre sont généralement le signe de poches d’optimisation conséquentes :
    • pour cela, on construit des modèles basés sur des historiques de vente à la maille la plus fine possible sur plusieurs années ;
    • on étudie grâce à des modèles économétriques, comment les performances de ventes sont impactées par les changements de prix, en neutralisant les autres facteurs de marché qui affectent également la performance et peuvent brouiller la lecture ;
    • les modélisations permettent d’analyser de grands volumes de données (en général, plusieurs millions de lignes) et de descendre à une maille très fine, par exemple au produit x segment client. Ainsi, avec 1 000 produits, 10 segments clients et un volume de transactions suffisamment important, on parvient à estimer 10 000 élasticités prix distinctes.
  • En s’appuyant sur les élasticités observées, modéliser et simuler des ajustements de prix, les tarifs et les remises sur la base de modèles statistiques prédictifs : si je vends mon produit à tel prix, combien j’en écoule ? Et si j’augmente mon prix de 5 % ? de 10 % ? etc.

En effet, il s’agit d’optimiser la rentabilité, et pas uniquement la top line. Et cela passe par la combinaison d’une compréhension fine sectorielle et métier, y compris des dynamiques des filières, et d’une expertise technique forte qui permet de construire des moteurs économétriques sur-mesure.  

Une marque de vêtements pour enfants cherchait à maximiser sa marge pendant les soldes, tout en optimisant l’écoulement des stocks afin de limiter les invendus en fin de saison. Dans le même temps, elle devait veiller à maintenir un taux de remise global équivalent à celui des saisons précédentes, afin de préserver une image de marque cohérente avec ses pratiques commerciales habituelles.

Nous accompagnons cette marque depuis quatre ans, avec à ce jour huit périodes de soldes optimisées. Cette collaboration continue a permis de déployer plusieurs leviers d’amélioration de la performance :

• optimisation fine des taux de promotion pour chaque produit à chaque opération, soit aujourd’hui environ 20 000 références traitées par saison ;
• extension progressive du périmètre d’optimisation, d’abord de la France vers plusieurs marchés européens, puis jusqu’au Japon ;
• intégration des produits d’anciennes collections vendus en magasins d’usine, qui nécessitent un traitement spécifique ;
• recommandation et mise en place d’un taux de remise inédit, jamais utilisé auparavant, qui a permis de dynamiser significativement les ventes sur l’ensemble du réseau.

Pour chaque nouveau marché intégré, nous réalisons une modélisation sur-mesure, adaptée aux comportements spécifiques des consommateurs locaux.

Les résultats sont au rendez-vous, avec des impacts mesurables à chaque opération de soldes :

• un gain de marge moyen supérieur à +10 %, soit environ 1,1 M€ par opération ;
• une hausse du chiffre d’affaires de +15 %, équivalente à environ 2,8 M€ ;
• un pilotage maîtrisé du taux de démarque moyen, systématiquement en ligne avec les objectifs financiers fixés ;
• une définition du budget des soldes deux mois à l’avance, grâce à des prédictions réalisées avec une précision d’environ 5 %.

Notre moteur de prédiction permet de simuler l’impact de chaque action envisagée et d’en quantifier les gains ou les risques associés. L’approche utilisée est adaptable à d’autres secteurs confrontés à des problématiques similaires, avec des résultats comparables à la clé.

• Phase 3 : passer par une phase de test avant un déploiement à grand échelle

Qu’il soit à la hausse ou à la baisse, le caractère anxiogène d’un ajustement tarifaire peut freiner la décision. Rien de tel que l’épreuve du terrain pour se faire une conviction, emporter l’adhésion et améliorer les modèles :

• que ce soit pour tester les conclusions des modèles prédictifs et prescriptifs ;
• ou pour tester les processus et la capacité des équipes à assumer une nouvelle politique de prix.

Ainsi, forts de notre expérience, nous préconisons un déploiement progressif avec des approches sous forme de sprints durant lesquels les équipes opérationnelles pourront faire des retours en boucle courte pour plus d’agilité :

• choisir un périmètre restreint pour tester la politique de prix avant de l’étendre à l‘ensemble de son marché : sous-ensemble de produits, de clients, canal web uniquement ou sous-ensemble de points de vente…
• … tout en faisant en sorte que les enseignements du test sur cet échantillon soient généralisables :
  • représentativité de l’échantillon de test : est-il suffisamment comparable au reste de l’activité ? peut-on trouver un autre échantillon témoin au comportement similaire ?
  • le test permettra-t-il de collecter suffisamment de données : des méthodes statistiques comme les calculs de puissance permettent d’anticiper le nombre d’observations à collecter pour se donner une bonne chance de mesurer l’impact de prix testé.

L’application du pricing par l’ensemble des équipes et notamment les équipes commerciales est un véritable enjeu pour la réussite d’un projet de refonte du pricing. Elle passe par une gouvernance adaptée qui est en mesure de faire appliquer les décisions sur le terrain.

Conclusion

Nous recommandons une approche holistique du pricing qui prend en compte non seulement la stratégie de l’entreprise mais aussi les dynamiques qui animent sa filière et plus largement ses marchés.

5 axes clés sont à mettre en œuvre pour tirer le plein potentiel du pricing :

1. Positionner le bon curseur de sophistication et les thématiques à traiter en fonction du contexte de l’entreprise, de sa stratégie et des gains à aller chercher.

2. Simplifier au maximum l’administration et les processus de pricing en délégant la gestion de la complexité à l’IA, les modèles économétriques et algorithmes d’optimisation.

3. Chercher des gains de court terme (« low-hanging fruits » ) pour financer les investissements dans les optimisations plus complexes à mettre en place.

4. Utiliser les modèles adaptés pour ce type de questions : la data permet certes d’objectiver les constats et de dépasser les biais cognitifs, mais les sujets de pricing font également l’objet de biais statistiques bien documentés dans la littérature scientifique. Ne pas utiliser le bon modèle, c’est potentiellement se tromper du simple au double dans l’évaluation des élasticités-prix et prendre la mauvaise décision.

5. Définir la stratégie de changement et les leviers de mobilisation de la force de vente dès la phase de diagnostic et prévoir un accompagnement au plus près du terrain durant la phase de déploiement pour assurer la bonne compréhension et la bonne appropriation par les équipes.

En combinant ces 5 axes, dans une approche à la fois holistique et pragmatique, le pricing sera utilisé comme un levier de création de valeur et d’opportunité alors qu’il peut être perçu comme une contrainte et une source de frustration pour les équipes opérationnelles.

L’article Pricing : tirer le plein potentiel du pricing pour redresser la performance économique est apparu en premier sur Kéa.

Cela fait maintenant plus de 30 ans que je collabore avec des CIO soit en tant que manager opérationnel soit en tant que consultant. En 30 ans, le monde digital a considérablement été bouleversé et ce n’est pas fini !

Bien évidemment, nous sommes entrés dans une nouvelle ère technologique portée par l’IA … et en même temps, de nombreuses innovations technologiques émergent en parallèle plus ou moins visibles : robotique, IoT, Blockchain, informatique quantique, … Avec en prime, une épée de Damoclès permanente : la sécurité !

Le job de CIO est impitoyable ! Etre capable d’assurer un RUN de très grande qualité, garantir un portefeuille de PROJETS et d’évolutions de plus en plus important, maîtriser les coûts, être innovant, apporter de la valeur business, … dans un monde digital en perpétuel développement. Tout cela avec une complexité d’acteurs internes et externes qui ne cesse d’augmenter.

Comment faire face à ce champ de force de plus en plus complexe … travailler votre STACK personnelle !

• Etre un Stratège
• Développer sa capacité à Transformer
• Nouer des Alliances
• Renforcer ses Compétences managériales
• Avoir un Kaizen mindset pour le pilotage opérationnel

Etre capable de garder le cap, de prendre des bonnes décisions, d’investir dans les bons domaines, de développer ses équipes, … tout cela nécessite de se préoccuper de sa STACK personnelle.

A travers 5 articles, je vous propose de parcourir ces différentes dimensions de la STACK du CIO.

Le S de la STACK personnelle du CIO – Etre un Stratège !

Ayant eu la chance d’accompagner de nombreux clients sur leur stratégie IT, j’ai observé 3 dimensions récurrentes des CIO stratèges :

1. Ils ont une vision – imaginer l’avenir, se projeter et faire rêver
2. Ils sont créatifs – trouver des solutions innovantes pour relever les défis et saisir les opportunités
3. Ils s’adaptent – faire face aux situations changeantes et tirer profit des difficultés

FOCALISER

Travailler la stratégie IT, c’est se focaliser sur les bonnes questions dans votre contexte : Quelle est la raison d’être de la filière IT ? Quels sont les choix technologiques à réaliser avec et sans mes clients ? Quel est le bon modèle d’organisation et de gouvernance ? Comment développer mes ressources ? Comment travailler avec mes partenaires technologiques stratégiques ? Quel est le bon modèle économique de la filière IT et son mode de pilotage ? Comment être un acteur de l’innovation pour mon entreprise ? Comment intégrer la RSE dans mes choix ?

Et si votre Stack est personnelle, c’est aussi parce que la réponse à ces questions doit être le fruit d’une analyse rationnelle et de votre propre envie, énergie, propension à soutenir tel ou tel axe. La route est longue, mettez toutes les chances de votre coté pour en faire un beau voyage.

Travailler la stratégie de la filière IT, c’est aussi s’assurer d’avoir une vision « intégrée et cohérente » de toutes les dimensions de sa stratégie.

MOBILISER

En faire une démarche de projection et de mobilisation pour l’équipe dirigeante de la filière IT. Impulser et coconstruire le sens avec son équipe, fixer les priorités stratégiques, clarifier les piliers de cette filière IT, … et se faisant, mobiliser sa Leadership Team.

Mener une mise à jour annuelle de la stratégie de la filière IT, afin d’intégrer les nouvelles inflexions stratégiques de votre entreprise, anticiper les innovations technologiques, intégrer la déformation du marché des partenaires, intégrer les nouvelles ways of working, … pour pouvoir adapter en permanence la transformation de la filière IT.

En conclusion, développez une approche de la « survie du plus apte » (« survival of the fittest »), comme Darwin l’aurait dit.

Le T de la STACK personnelle du CIO – Développer sa capacité à Transformer

Transformer, voilà un terme utilisé à toutes les sauces. Depuis 30 ans, les technologies ont transformé la vie des citoyens et des entreprises : transformation des business models, relation client, transition vers une « tech company », nouveaux services et nouveaux métiers, réflexion stratégique horizontale, performance des processus, performance des services, … les exemples sont nombreux.

En tant que CIO, vous avez 2 challenges : transformer la filière IT et être un acteur majeur de la transformation de l’entreprise. Intéressons-nous au 1er challenge.

MODIFIER VOTRE REGARD SUR LE CHANGEMENT

On le sait maintenant, le changement est couteux, il n’est pas vivifiant pour tous. Appréhendez les transformations avec frugalité, distinguez l’essentiel de l’accessoire.

Je ne saurai trop vous recommander de vous intéresser aux buts et aux ressources personnelles qui animent vos troupes. Les évolutions organisationnelles, technologiques sont prompts à sabrer dans ce qui fait la motivation intrinsèque de vos équipes.

Ou sont les sources de fierté ? Les conditions sont-elles réunies pour faire un bon travail ? Pour transmettre son savoir faire et évoluer ? Si des résistances se présentent, que cherchent elles à protéger, comment pouvez-vous amender le projet pour être plus respectueux de ce qui mérite d’être préservé ?

Expliquez votre cap puis écoutez sans relâche, travailler les inconvénients du changement plutôt que de chercher à convaincre. Vos équipes vous le rendront.

COMMENT S’Y PRENDRE ?

En termes de méthode, nous vous recommandons de focaliser sur 3 enjeux clés :

1. Gouverner la transformation (vision, modèle de gouvernance, tactique de transformation, …)
2. Agir et faire agir les Hommes qui conduisent la transformation (leadership, sucres lents / sucres rapides, modes d’action, …)
3. Faire murir les conditions (évolution de la culture, potentiel de situation, …)

« Manager la transformation plutôt que la transformation vous manage », comme dirait un associé du Groupe Kea.

Le A de la STACK personnelle du CIO – Nouer des Alliances

CIO est certainement un des métiers le plus exigeant en termes de gestion d’écosytème. En même temps, tous les collaborateurs voire les clients de l’entreprise sont « clients » de la filière IT et tous les providers sont contributeurs de la performance de la filière IT.

Comment gérer L’ensemble des relations avec les « STAKEHOLDERS » : COMEX, BOARD, CSE, CODIR BUSINESS, Filiales, Managers IT, … ?! Comment être toujours prêt, avoir les éléments de langage, adapter sa communication, … ?

3 recommandations :

1. Adopter une stratégie des alliés : Identifier ses alliés… sans se tromper ni en oublier : ne pas attendre que les passifs et les hésitants aient basculé dans l’opposition pour se rendre compte qu’ils étaient utiles à l’alliance !… et les prendre comme ils sont. Ils vous prennent bien comme vous êtes, vous. Ce principe a entre autres pour corollaire que les alliés doivent se sentir libres de ne pas être d’accord ou de prendre momentanément leurs distances sans que les portes de l’alliance leur soient fermées.
   Passer à l’action avec vos alliés
2. Travailler votre communication personnelle : « The medium is the message » McLuhan Faites-vous coacher sur l’art de la communication :
   • Développer l’écoute active,
   • Améliorer l’expression orale
   • Maîtriser la communication non-verbale,
   • S’entraîner régulièrement,
   • Adapter sa communication,
     Evidemment tout en restant soi -même… juste en un tout petit peu mieux !
3. Soigner les moments clés dans vos alliances :
   • Le processus budgétaire : coconstruire, soutenir les directions métiers, …
   • Les comités d’investissements (Business ; IT) : avoir une vision complète, une capacité d’arbitrage, développer un pilotage par la valeur, …
   • Les crises : anticiper, avoir le dispositif pour agir, savoir communiquer, …
   • Les dossiers en board / excom : Être très bien préparé, avoir l’elevator pitch, …
   • Les négociations fournisseurs : préparer, anticiper, travailler les alternatives, …

Avez-vous identifié les moments clés à ne pas louper ?

Ne pas oublier que « Un allié trop puissant est parfois aussi redoutable qu’un ennemi déclaré. » – Citation anonyme

Le C de la STACK personnelle du CIO – Renforcer ses Compétences managériales

Manager, voilà un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre. Qu’est-ce qu’un bon manager ? De multiples réponses pour de multiples contextes dans des environnements culturels différents. Tentons d’être synthétique.

Chacun a un style managérial différent … en observant depuis plus de 30 ans les CIOs, j’ai noté 4 éléments clefs qui font la différence.

1. Etre clair sur le cadre

• Co-construire le sens de la filière IT : quelle est la raison d’être de la filière IT ?
• Faire en sorte que chaque membre de votre équipe de Direction développe de l’autonomie et continue d’apprendre dans ce cadre

2. Choisir son équipe de Direction

• Combiner une partie de l’ancienne équipe et de nouveaux n-1
• Recruter des gens forts, voire plus forts que soi-même
• Donner à chacun de la perspective

3. Travailler votre subsidiarité

• Clarifier les sujets sur lesquels décider seul, à plusieurs au sein de l’équipe de Direction et sans vous
• Identifier ses zones de force et les pousser vers l’excellence, identifier aussi ses zones plus faibles et organiser son équipe pour qu’elle vous complète, grâce à une délégation explicite et un soutien sur ces domaines que nous avons tendances à négliger
• Accepter de lâcher prise, le 100% contrôlant crée des acteurs focalisés sur les opérations et peu responsabilisés

4. Créer un environnement psychologiquement sécurisant dans un contexte avec beaucoup d’adversité

• Le droit à l’erreur,
• Pouvoir avoir tort,
• Accepter l’imprévu,
• Développer le « solidairement responsable »,
• Se faire plaisir

« Un manager n’est pas une personne qui peut faire le travail mieux que ses hommes ; c’est une personne qui peut amener ses hommes à faire le travail mieux que lui. » – Frederick W. Smith

Le K de la STACK personnelle du CIO – Avoir un Kaizen mindset pour le management opérationnel 

Le pilotage opérationnel, voilà un sujet qui me surprend toujours. En fait, les CIO ont souvent occupé des postes opérationnels avant d’arriver au poste de CIO. Et en même temps, être opérationnel permet à chacun de se sentir utile… à la fin de journée, avoir résolu des problèmes opérationnels apporte de la satisfaction… mais est-ce vraiment le rôle d’un CIO de traiter les problèmes opérationnels ?!

Comment se sortir de cette spirale pas toujours vertueuse du pilotage opérationnel ? Une piste est de développer un mindset Kaizen pour le management opérationnel.

Kaizen quesako ? Les experts me pardonneront de résumer l’approche par les principes suivants : 

1. Amélioration continue : toujours chercher à optimiser les processus, les produits et les comportements, étape par étape. 
2. Petits changements : plutôt que des transformations majeures, le Kaizen prône des ajustements modestes et réguliers. 
3. Participation collective : tout le monde, des employés aux cadres, est impliqué dans le processus d’amélioration. 
4. Orientation sur les processus : identifier les inefficacités dans les processus avant de chercher des solutions. 
5. Focus sur les gaspillages (Muda) : réduire ou éliminer les activités qui consomment des ressources sans ajouter de valeur. 

Plutôt que de résoudre les problèmes opérationnels, développer une approche Kaizen pour les réduire. Focaliser vous sur l’amélioration continue, traiter les causes plutôt que les conséquences. Développer une approche de transition permanente vers de meilleurs processus opérationnels, anticiper, redéfinir les attendus quand tout se passe bien,… soyez acteur oui mais à l’amont des sujets et non à l’aval quand le problème est présent. 

« KAIZEN, c’est préférer la chose IMPARFAITE qui EXISTE aux choses PARFAITES qui N’EXISTERONT JAMAIS » – Citation d’un client 

La STACK personnelle du CIO – Conclusion

Nous avons parcouru les 5 composantes de la S T A C K du CIO.

Quelle doit-être votre « couleur » de STACK ?

Un CIO innovant, un CIO gestionnaire, un CIO cost-driven, un CIO roi de son écosytème… il n’y a pas de bonne réponse !

Ce que je constate, c’est que ce job est complexe… la route est longue, les obstacles nombreux, l’adversité souvent présente.

Au fond, un CIO doit en permanence gérer un écosystème humain, politique, technologique, légal, écologique,… avec de nombreuses dimensions.

Finalement, nous aurions pu aussi dire qu’un CIO doit être STACK :

• Souple
• Tactique
• Acteur
• Compétent
• Kamikaze (mais pas trop …)

« Soyez vous-même, les autres sont déjà pris » Oscar Wilde.

Donc accepter ce que vous êtes et aller vers ce que vous souhaitez devenir.

En moyenne un CIO reste 4 ans en poste… donc il faut faire vite. Soyez apprenant et modélisant car vous devez entrainer / manager / être en relation avec une équipe étendue & protéiforme.

Comme dirait un de nos clients, renforcer sa STACK pour ne pas être STUCK !

Bonne route.

L’article CIO, comment renforcer votre STACK personnelle ? est apparu en premier sur Kéa.

nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

L’article Les raisons d’espérer pour agir est apparu en premier sur Kéa.

Hervé Baculard nous invite à changer de regard sur la segmentation de notre économie pour mieux appréhender la stratégie de l’économie France.

Stratégie d’entreprise, ouvrir le champ des (im)possibles. Vers des stratégies « responsibility natives », interview d’Angelos Souriadakis, Partner Groupe, Kéa

Angelos Souriadakis nous propose d’ouvrir le champ des (im)possibles avec une pratique stratégique qui s’inspire à long terme, agit à court terme et fait évoluer la notion de valeur au-delà d’une valeur matérielle

Pour une écologie de la transformation, Thibaut Cournarie, Partner Groupe, Kéa

Thibaut Cournarie nous montre comment repenser le savoir-faire de transformation pour que même le chemin vers l’économie souhaitable soit écologique ?

Comment faire de la stratégie et transformer son organisation dans un monde où anticiper semble relever de l’impossible et où les dirigeants sont sommés de voir loin tout en obtenant des résultats immédiats et où l’attachement au travail et à l’entreprise deviennent plus ténus ?

Dans ce numéro 25 de la Revue Kéa, nous vous proposons un regard innovant sur l’économie et l’entreprise, de ses aspects macro-économiques jusqu’au cœur des organisations en passant par le rôle du dirigeant.

L’article Stratégie et transformation à l’heure de l’économie souhaitable [La Revue 25] est apparu en premier sur Kéa.

Deux principales raisons nous conduisent aujourd’hui à revoir la pratique de ces exercices clés du dirigeant. D’abord des facteurs exogènes : l’ampleur des transitions écologiques, sociétales et technologiques auxquelles les entreprises sont confron­tées (vieillissement démographique et rapport des jeunes au travail, convergence des technologies clés, question environnementale). Ensuite, la conviction que nous partageons avec 86 % des Français* : les entreprises porteuses d’avenir sont celles qui s’engagent pour une économie souhaitable et réconcilient performance économique, sociale et environnementale. Il s’agit donc pour nous de proposer des exercices stratégiques et de transformation des entreprises qui placent l’économie souhaitable au coeur de leur intention.

Pour cela, dans ce numéro 25 de la Revue Kéa, nous vous proposons un regard innovant sur l’économie et l’entreprise, de ses aspects macro-économiques jusqu’au cœur des organisations en passant par le rôle du dirigeant.

Au sommaire :

Articles et points de vue :

• Vers l’économie du quatre-quarts : comment changer de regard pour mieux appréhender la stratégie économique souhaitable pour la France, Hervé Baculard, Partner Groupe, Kéa
• Stratégie d’entreprise, ouvrir le champ des (im)possibles. Vers des stratégies « responsibility natives », interview d’Angelos Souriadakis, Partner Groupe, Kéa
• Pour une écologie de la transformation, Thibaut Cournarie, Partner Groupe, Kéa

Interview de dirigeant :

• Cécile Béliot-Zind, Directrice Générale, Groupe Bel : La conviction du « True profit ». Vers un modèle d’entreprise au bénéfice de tous

https://hub.kea-partners.com/strategie-transformation-a-l-heure-de-l-economie-souhaitableTélécharger la Revue 25

L’article Stratégie et transformation à l’heure de l’économie souhaitable [La Revue 25] est apparu en premier sur Kéa.

Cependant, sur le terrain, les agilisations d’organisation sont les transitions parmi les plus complexes que nous sommes amenés à accompagner. Leur dimension systémique – impactant tant les méthodes de travail que les structures, les processus transverses, les périmètres applicatifs ou le rôle des managers – et la profondeur des impacts individuels – il s’agit souvent de désapprendre ce qui a été enseigné depuis bien longtemps dans toutes les grandes écoles du monde – génèrent une grande complexité dans la définition d’une cible et d’un chemin clair.

Il est donc compréhensible que de nombreux dirigeants se sentent incertains et anxieux à l’idée de s’engager dans ce voyage, qu’ils assimilent souvent à un saut dans l’inconnu. L’enjeu est grand, et le dirigeant doit s’assurer que cet investissement aura les résultats attendus en termes de gain de performance, tout en garantissant la sérénité de ses collaborateurs dans ce périple mouvementé.

Nous cherchons ici à donner des clés de lecture sur la façon de se lancer dans cette transformation, et notamment : comment se transformer « vers l’agilité, en agilité ».

1. Considérer l’agilité comme un état d’esprit, pas juste un « framework »

Il existe de nombreux outils se proclamant issus de l’agilité, tant au niveau de chaque équipe (scrum, kanban, lean startup…) qu’au niveau des organisations (spotify model, safe…). A ces outils, viennent s’ajouter les réflexions produit qui sous-tendent à juste titre les efforts d’agilisation. Il est donc facile de se perdre dans ces frameworks. Si ceux-ci sont très utiles dans la mise en place de l’agilité, ils sont loin d’être des recettes magiques qu’il suffit de mettre en place pour garantir un saut de performance. Nous considérons l’agilité d’abord comme un état d’esprit, une nouvelle manière de structurer le travail des équipes et de régir leurs interactions.

Les frameworks agiles ont néanmoins une utilité puisqu’ils fournissent une base pour faire l’expérience de modes de fonctionnement différents. Nous commençons souvent par proposer à nos clients une version « by the book » des modes de fonctionnement et de l’organisation, afin que chacun puisse vivre l’expérience de l’agilité. Cette base sert alors de pivot, autour duquel l’organisation peut trouver son mode de fonctionnement propre, une fois qu’elle a compris la réalité de l’état d’esprit agile.

Il est aussi important de revenir aux fondamentaux de l’agilité, avec les 4 valeurs issues du manifesto. C’est dans ces 4 valeurs que réside l’état d’esprit agile : chaque entreprise doit trouver comment les faire résonner chez elle plutôt que d’appliquer un framework.

2. Adopter l’agilité avec agilité

La nature d’une transformation agile est bien différente de celle d’une transformation classique. Profondément systémique, elle nécessite une transformation de chaque composante du modèle opérationnel (y compris technologique) avec de nombreuses parties prenantes dont le niveau d’adoption est difficile à anticiper. Nous sommes donc face à une situation à la fois complexe et incertaine. Heureusement, c’est exactement face à ce genre de problème que l’agilité montre toute sa puissance. Appliquons donc le manifeste à cette transformation.

« Les individus et les interactions de préférence aux processus et aux outils »

Cette valeur peut être facilement vécue par les collaborateurs à travers la transformation, le management montrant à ses équipes qu’il a confiance en elles et qu’il est prêt à leur laisser de l’autonomie. Par exemple, en laissant chaque équipe libre de choisir son niveau d’ambition, en intégrant la contrainte d’aller aussi loin que possible dans la direction portée par le management tout en intégrant les contraintes de faisabilité intrinsèque à l’équipe. C’est également les laisser arbitrer sur les nombreuses adhérences et conflits de périmètre qui émergeront rapidement entre les équipes, en leur donnant un cadre clair.

C’est ainsi que les managers et leaders de l’organisation commenceront à adopter leur nouvelle posture : celle du servant leadership dans laquelle ils sont dépositaires d’un cadre le plus large possible, inscrit dans la stratégie de l’entreprise, défini a priori, dans lequel les collaborateurs seront libres de faire des choix. Ils prennent également le rôle de créateur et de garant des conditions du succès de leurs collaborateurs, écoutant leurs difficultés, les incitant à les résoudre à leur niveau et escaladant les sujets plus structurels.

« Des solutions opérationnelles, de préférence à une documentation exhaustive »

Il est toujours tentant au début d’une transformation d’écrire une vision précise qui sera ensuite déployée : la cible organisationnelle, c’est-à-dire un « playbook » des modes de fonctionnement et processus visant à régir les interactions. Certains dirigeants se refusent à lancer une transformation avant que tout ceci ne soit formalisé : au-delà de coûter cher et de retarder la transformation, cette approche diminue la capacité des équipes à trouver le mode de fonctionnement optimal et à se rendre compte qu’elles sont maintenant responsables de l’optimisation de leurs propres modes de fonctionnement.

Il est néanmoins nécessaire d’être clair sur une vision qui guidera l’action. Celle-ci repose sur des principes forts – souvent liés dans l’agilité à l’autonomie des collaborateurs, la focalisation des équipes, l’orientation client, l’importance de l’apprentissage… – qui constituent un cadre permettant à chaque équipe de trouver son mode de fonctionnement et aux dirigeants de faire évoluer progressivement les structures et processus.

Ainsi, nous constatons que l’expérimentation et l’apprentissage, orientés par une vision claire, permettent de faire émerger des modes de fonctionnement cohérents, efficaces, et adoptés par les équipes.

« La collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles »

Les clients de cette transformation, ce sont les collaborateurs de l’entreprise. La négociation contractuelle d’une transformation serait un contrat tacite : « mets en place l’agilité décrite dans le document ci-joint ». Pour réussir l’agilisation, il est essentiel d’ouvrir un dialogue sur les modes de fonctionnement. Les collaborateurs vont ainsi pouvoir exprimer leurs difficultés, remonter les obstacles qu’ils ressentent au quotidien… et c’est là que la collaboration entre les managers portant la transformation et leurs équipes prend tout son sens. Il s’agit de trouver, ensemble, la meilleure des solutions.

Nous recommandons à nos clients de proposer à leurs équipes l’appui de coachs agiles dans cette transformation. Ce sont eux qui vont aider les collaborateurs à sortir de la logique contractuelle « top down » préexistante pour rentrer dans cette collaboration avec l’institution. Ils aideront d’ailleurs tout autant les managers à entrer dans cette dynamique d’ouverture.

Enfin, c’est cette communauté de coachs qui garantira que les pratiques des équipes sont à la fois suffisamment adaptées à chaque situation et suffisamment cohérentes entre elles pour permettre davantage de performance pour l’équipe et l’organisation.

« La réponse au changement, de préférence au respect d’un plan »

Cette valeur est probablement l’une des plus intéressante. Elle nous invite d’abord à une logique de petit pas : concevoir la transformation comme une somme de petites transformations successives, permettant ainsi de réorienter au fur et à mesure que nous apprenons pour mieux atteindre la vision. Une transformation agile est ainsi beaucoup plus sereine quand elle se fait équipe par équipe, et processus par processus plutôt qu’une bonne fois pour toute.

Ensuite, elle permet de choisir les bons moments et de saisir les opportunités qui se présentent. Ainsi, transformer une équipe vers l’agilité au milieu d’un projet critique est dangereux : autant attendre le lancement d’un nouveau projet ou produit. Nous insistons également sur le fait de former les équipes au bon moment : rien de pire que de proposer une formation agile aux équipes trop tôt. Au pire, celles-ci penseront qu’elles peuvent devenir agiles en autonomie sans support d’un coach, au risque de mal se transformer et de penser que l’agilité n’est pas pour eux. Au mieux, elles auront oublié une grande partie de leur formation lorsqu’elles commenceront leur agilisation quelques mois plus tard. Dans tous les cas, cela génère plus de frustration que de patienter.

Cela a néanmoins un défaut : il faut accepter que, pendant quelques temps, deux mondes coexisteront. De notre expérience, il s’agit ici d’un moindre mal.

3. Se rappeler que l’agilité n’est qu’un moyen

Nos clients nous contactent souvent en nous disant « J’ai envie de devenir agile », phrase qui représente deux dangers.

Premièrement, cette phrase confond moyen et finalité. Si l’agilité est attirante pour les dirigeants et les collaborateurs par ses nombreuses promesses, elle doit être mise au service d’une création de valeur explicite pour leur entreprise, en cohérence avec leur stratégie.

Ensuite, l’agilité n’est pas un absolu. Il n’y a pas des entreprises agiles d’un côté et des entreprises non-agiles de l’autre. Nous incitons ainsi nos clients à changer leur discours vers « devenir plus agile qu’hier ».

Ces deux notions nous amènent à considérer la notion de mesure de la transformation, qui peut être de deux natures :

• Une mesure de la valeur générée par la transformation, que nous aimons considérer à la fois au niveau de l’organisation (satisfaction client supérieure, engagement des collaborateurs…) et au niveau de chaque équipe en fonction de la valeur qu’elles ont eux-mêmes définie et qui sera donc spécifique à chaque entité
• Une mesure de l’avancement de l’agilité, pour laquelle nous avons construit un outil de mesure de l’état d’esprit agile à travers l’organisation, dans une approche culturelle de l’agilité

Quand vous demanderez à vos équipes de mettre la valeur au cœur de leurs réflexions, ces deux boussoles vous permettront également d’arbitrer sur vos priorités et d’adapter vos moyens de transformation avec exemplarité.

Dans un monde en perpétuelle mutation, devenir toujours plus agile est essentiel. En tant que dirigeants, développer l’agilité transcende l’implémentation de nouveaux outils, en incarnant une transformation profonde de la culture organisationnelle, axée sur la collaboration et l’innovation. Il s’agit d’un voyage continu d’apprentissage et d’adaptation, une invitation à repenser la manière dont nous travaillons et à valoriser les interactions humaines. En intégrant l’agilité dans votre stratégie organisationnelle, non seulement vous positionnez votre entreprise pour des gains de performance significatifs, mais vous forgez également une entité résiliente, prête à naviguer avec succès dans les complexités du marché moderne, tout en cultivant un environnement dans lequel l’innovation peut s’épanouir.

L’article Se transformer vers l’agilité en agilité est apparu en premier sur Kéa.

Un contexte qui met les entreprises et leurs dirigeants à rude épreuve

Le constat est clair : nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans. Et cette crise est là pour durer.

La reprise de l’activité économique en 2021 s’est faite dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, entraînant des tensions sur le marché du travail, une augmentation des prix du pétrole, et une désorganisation des chaînes d’approvisionnement. Et ce, bien avant le début de la guerre en Ukraine. L’année 2022 s’est ensuite poursuivie par un choc inflationniste particulièrement brutal.

La question n’est donc plus seulement de gérer la surchauffe, mais bien de se préparer au risque d’une récession. Dans ce contexte, les États, comme les entreprises, doivent apprendre à vivre dans une situation de forte instabilité, et à gouverner différemment.

Car si nous avons appris quelque chose des crises précédentes, c’est bien que la Direction Générale doit impulser et incarner la rupture, pour passer cette période difficile et préparer l’après-crise. Les entreprises ont, plus que jamais, besoin d’un pilote dans l’avion.

Agilité et vision : les maîtres mots d’une bonne gestion en temps de crise

La santé financière des entreprises a été affaiblie par de multiples chocs. Pour faire face à la crise, il est désormais critique pour vous, dirigeants, de conjuguer temps court et temps long. Vous devez en effet à la fois :

• Apporter des solutions à court terme, pour résoudre les problèmes immédiats.
• Œuvrer à une transition à plus long-terme, en préparant le rebond en sortie de crise.

D’après notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, lorsque le cycle économique est au plus bas. Elles le font de manière ciblée, sur les fonctions marketing et commerciales, sur leurs activités industrielles et leur stratégie fournisseurs, ou encore sur leurs acquisitions et leurs recrutements.

Quel est le secret de ces entreprises qui tirent leur épingle du jeu en temps de crise ? Elles définissent très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin, et agissent avec célérité pour mettre en œuvre les actions de performance requises.

Cela nécessite de faire preuve de vision. En particulier sur :

• Les réductions de coûts nécessaires,
• Les domaines de croissance en sortie de crise,
• La hauteur des investissements à effectuer.

Quoi qu’il en soit, il faut agir vite ! Car l’effet ciseaux coûts-prix menace de dégrader les marges des entreprises.

Alors, quelles mesures concrètes prendre face à la crise, quand on est dirigeant d’entreprise ? Dans cet article, nous vous livrons notre analyse des perspectives en matière de situation économique, et nous partageons avec vous 6 leviers clés pour agir dès maintenant, et préserver ainsi vos actifs clés de demain.

État des lieux et perspectives : notre analyse

Un risque de récession particulièrement important en Europe

Selon l’OFCE [1], le maintien des prix de l’énergie à des niveaux élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance. Les pays européens, en tant qu’importateurs de matières premières, sont particulièrement exposés.

Dans ses dernières projections macro-économiques, la Banque de France prévoit ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges » [2]. La Banque mondiale estime quant à elle que « le risque d’une récession mondiale en 2023 s’accroît sur fond de hausse simultanée des taux d’intérêt » [3].

La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, où la dépendance aux ressources extérieures est élevée : l’inflation y atteint déjà un rythme supérieur à 10 %. Et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau, car les prix à la production augmentent encore rapidement. Un record a d’ailleurs été atteint cet été, à 45,8 %. L’indice précurseur PMI Manufacturier, qui s’est abaissé à 45, laisse par ailleurs augurer d’une contraction de 5

Un contexte où la crise devient la norme

Ce qui interpelle dans la situation actuelle, c’est l’ampleur et le nombre inédit des chocs exogènes qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font en effet face à une longue série de crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et énergétiques.

Les retournements de cycles ont été multiples au cours des dernières années. Et les entreprises en ont incontestablement tiré des leçons. Mais sont-elles vraiment prêtes pour faire face à la situation actuelle ? Ont-elles gagné la réactivité et l’agilité nécessaires ? Rien n’est moins sûr.

Car, avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre – nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main-d’œuvre – à une crise de la demande, appelant à une adaptation rapide de leurs structures de coûts. [4] [5]

6 leviers pour traverser la crise et préparer demain

Chaque crise est unique par ses origines, ses causes… et invariablement ses conséquences. Cependant, l’analyse des crises passées permet de dégager 6 leviers à actionner rapidement pour redonner les marges de manœuvre aux entreprises :

01. Remettre à plat le modèle organisationnel

Vous devez mener une réflexion sur le dimensionnement de vos différentes entités, mais aussi interroger le contenu des fonctions de votre entreprise. Comment ? En vous assurant du bon équilibre entre spécialisation et développement de la poly-compétence. Vous pouvez en effet générer des gains importants en renforçant la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités. Le taux d’emploi des ressources, la limitation du recours à l’intérim ou à la sous-traitance, ou encore la plus forte implication dans le travail sont autant de leviers de performance à étudier et à optimiser. L’idée étant d’impulser un profond changement organisationnel, basé sur une transformation des métiers et des compétences de votre entreprise.

02. Ajuster les missions des fonctions support et réallouer les ressources

Face à une activité en baisse, nous vous recommandons de rationaliser – voire de supprimer – les tâches non essentielles. Vous devez traquer et éliminer les reportings multiples, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les projets d’amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ces économies vous donneront des marges de manœuvre financières en bas de cycle, pour investir plus fortement sur l’avenir. En allégeant la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée, vous pourrez également réallouer les efforts sur des postes à forts enjeux commerciaux.

03. Revisiter le plan de sourcing

Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), vous devez absolument identifier vos fournisseurs les plus vulnérables face à la récession. Les signaux d’alerte : une situation financière fragile, des rigidités structurelles, ou encore des risques de rupture d’approvisionnement. Vous pourrez ainsi anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l’occasion de mettre en place des plans de coopération de long terme avec vos meilleurs fournisseurs. Choisissez les plus agiles et flexibles, et ceux qui proposent une offre compétitive en échange d’engagements à long terme. C’est enfin le moment idéal pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants, qui pourront vous aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond.

04. Refondre le schéma du production

Vous devez profiter de cette récession pour revisiter votre plan industriel ou votre plan de production. Tout d’abord, pour l’adapter à une production en baisse. C’est une priorité, car, si vous tardez trop, vous risquez d’anéantir vos marges de manœuvre pour financer le rebond. Ensuite, profitez de la récession pour améliorer la compétitivité, la flexibilité, et l’agilité. Vous devez par exemple travailler à l’optimisation de la productivité de votre outil industriel, à la compression de vos délais de production, et à la faculté de votre entreprise à lancer de nouveaux produits. La récession est par ailleurs un moment idéal pour compléter vos technologies et lignes de produits par des acquisitions. Soyez donc réactifs pour saisir les éventuelles opportunités.

05. Développer l’efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing

À court terme, vous devez focaliser vos ressources et vos efforts commerciaux sur vos segments de clients et vos typologies de produits ou services à fort potentiel. Quitte à réviser vos segmentations, allocations et organisation grands comptes en place. Votre stratégie de pricing est en effet un levier indispensable en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières. Votre capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement vous permettra de limiter la dégradation de votre marge. Nous conseillons également aux entreprises suffisamment matures de miser sur une stratégie de pricing adossée aux données. C’est en effet l’un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements d’usages liés au numérique et aux nouvelles tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.).

06. Sécuriser sa trésorerie et optimiser son cash-flow

Avec la hausse des taux d’intérêt observée depuis plusieurs trimestres, les entreprises sont de plus en plus exposées sur leur capacité à générer de la trésorerie et à maitriser leur free cash-flow. Les conséquences conjuguées du Covid et du conflit en Ukraine sont encore bien présentes. Elles ont impacté de façon brutale les chaines d’approvisionnement et les opérations au sens large. Plusieurs secteurs comme notamment l’aéronautique ou le ferroviaire sont confrontés à des problématiques de ramp-up industriels et ne parviennent pas, en raison de difficultés opérationnelles, à facturer au rythme de leurs achats et dépenses. Pour faire face à ses problématiques, les entreprises doivent agir à 4 niveaux :

• Identifier et traiter les risques liés à leurs fournisseurs, notamment les problèmes de retard de livraison qui nécessitent d’accroitre les stocks de sécurité pour pallier les aléas des approvisionnements,
• Augmenter la capacité de production globale et réduire les lead-time, en focalisant leur énergie sur le traitement des goulots dans les lignes de production,
• Optimiser la planification globale pour mieux prendre en compte les contraintes opérationnelles et les objectifs de cash-flow.
• A plus long terme, réduire la diversité et la complexité de l’offre produit permet de franchir un palier supplémentaire.

Vers des organisations plus résilientes, mais aussi plus responsables et plus durables

Les transformations à entreprendre face à la crise doivent être durables, et dépasser la simple réaction ponctuelle. Car le contexte de récession et l’instabilité s’installent dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de votre rôle de dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de votre organisation sur le long terme.

En tant qu’acteur économique et social, votre entreprise doit par ailleurs plus que jamais contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Et il est indispensable d’appréhender l’ensemble des impacts au-delà du financier. Ces impacts peuvent être humains, sociaux, environnementaux, et ils doivent être considérés comme des repères dans la prise de décision.

Au-delà du « quoi » et du « comment », le « pourquoi » de la façon de gouverner et d’agir en temps de crise nous paraît essentiel.

[1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l’économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022

[2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022

[3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022

[4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22

[5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022

L’article Dirigeants d’entreprise : comment traverser la crise et préparer l’avenir ? est apparu en premier sur Kéa.

Consommateurs plus exigeants, concurrence de plus en plus forte, pressions sur les marges : l’e-commerce traditionnel est challengé mais peut s’enrichir d’un modèle gagnant : la marketplace.

Plébiscité par les consommateurs qui souhaitent avoir accès à une sélection plus large en ligne qu’en magasin, ce modèle résout l’équation à trois paramètres, clé de réussite des e-retailers :

CROISSANCE RENTABLE X PRESSION CONCURRENTIELLE X DEVELOPPEMENT DURABLE

En France, les sites équipés d’une marketplace sont sur-représentés dans les classements : 17 dans le top 20 du e-commerce retail en France ; 6 marketplaces dans le classement 2023 des enseignes préférées des Français, dont 4 enseignes françaises click & mortar.

Les indépendants ont pris du retard.

Carrefour, Decathlon, E.Leclerc, Intermarché, Leroy Merlin, Maisons du Monde… ont déjà pris la vague des marketplaces mais, à date, peu de distributeurs indépendants se sont lancés.

Les bénéfices du modèle sont pourtant tout aussi valables pour les indépendants. Ils ont même une carte à jouer car leur ADN de sourceur local est un facteur de différenciation et leur procure un avantage. Le modèle de marketplace offre de véritables leviers de création de valeur : c’est un laboratoire de l’assortiment ; elle peut amplifier une offre locale, à la fois responsable et accessible, qui correspond à une demande client ; c’est une opportunité d’augmentation de la fréquentation en magasin grâce aux mécaniques de click & collect, return in store…

Dans la publication co-signée par Kéa et Mirakl, nous donnons les clés de réussite d’une marketplace pour un indépendant.

Au sommaire :

• La marketplace, nouvelle forme de commerce
• Bénéfices d’une marketplace pour un indépendant
• Atouts des indépendants
• Comment lancer son projet
• C’est le moment de le faire

L’article Marketplaces : le commerce indépendant doit-il s’engager dans cette nouvelle forme de commerce ? est apparu en premier sur Kéa.

Aux termes de la définition qui en est donnée par l’ADEME, les « émissions évitées par une organisation concernent les réductions d’émissions réalisées par ses activités, produits et/ou services, lorsque ces réductions se réalisent en dehors de son périmètre d’activité. Elles sont évaluées au regard d’un scénario de référence »[1].

S’inscrivant comme un pilier de la comptabilité carbone vers le Net Zero, aux côtés du bilan carbone (émissions induites, directes et indirectes) et de la contribution aux puits de carbone (émissions négatives), les émissions évitées consistent ainsi à proposer au marché une alternative à plus faible impact carbone sur un même usage, « évitant » à d’autres parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires) de provoquer certaines émissions (alors valorisées) venant in fine minimiser l’empreinte carbone globale.

Ainsi, et à titre d’illustration, la rénovation énergétique d’un bâtiment va permettre une moindre consommation ultérieure d’énergie ; la création ou le renforcement d’une ligne ferroviaire va générer un report modal synonyme de baisse du trafic automobile et des émissions CO2 associées, etc.

Si cela ne doit en aucun cas amoindrir l’effort en matière de réduction des émissions directes et indirectes, raisonner en émissions évitées permet de compléter cet effort dans une approche à 360° de la comptabilité carbone ; et apporte des perspectives intéressantes pour les entreprises, à condition de s’emparer complètement du sujet.

1. Se positionner comme un acteur contributif de la résilience climatique pour influencer son écosystème

En tant qu’entreprise, compléter la lecture de sa performance environnementale avec ce nouvel indicateur extra-financier que constitue les émissions évitées impacte directement le potentiel d’influence auprès de l’écosystème de parties prenantes :

• Auprès des clients : la mise en avant des émissions évitées permet aux consommateurs d’intégrer les considérations climatiques dans leurs critères de choix de produits ou solutions. S’il faut noter les nombreux écueils pour tendre vers la comparaison de produits similaires sur le plan climatique (étant donné la coexistence de plusieurs méthodes de calcul), cette démarche permet néanmoins pédagogie et sensibilisation de l’aval de la chaîne de valeur
• Auprès des actionnaires, investisseurs ou assureurs de plus en plus soucieux de la robustesse des stratégies climat des entreprises : la quantification des émissions évitées permet ici de clarifier le traitement de la question du climat par l’entreprise et d’en montrer une vision 360
• Auprès de sa filière : au-delà de l’aide à la prise de décision au sein de l’entreprise concernée, l’outil peut être mobilisé auprès de l’écosystème (partenaires, concurrents…) dans un objectif de concertation afin de maximiser l’impact positif de l’ensemble de la filière
• Auprès des pouvoirs publics : la mise en perspective des évitements au sein des filières industrielles peut guider certaines décisions publiques de soutien sectoriel, de la même façon que le calcul systématique des externalités positives (dont émissions évitées) générées par les projets publics d’investissements supérieurs à 100 M€ servent à l’appui du design des montants de soutien nationaux et européens[2]

Pour affirmer sa contribution, il est important d’être à la fois précis et pédagogique dans la façon de calculer puis de diffuser ce calcul au monde extérieur. Le contraire pouvant rapidement être contre-productif, les acteurs qui structurent et promeuvent le Net Zero multiplient les alertes à ce sujet : en particulier, il est important de ne pas reléguer au second plan les réductions d’émissions au-delà des évitements et de ne pas additionner réductions d’émissions et émissions évitées.

2. Mettre en place des bonnes pratiques pour le calcul des émissions évitées

Les émissions évitées sont évaluées en étudiant un cas d’usage sur une durée à définir, tout en respectant certaines bonnes pratiques pour garantir la bonne utilisation de cet outil et en assurer la crédibilité : :

• La situation étudiée : le cas d’usage que l’on souhaite étudier, basé sur des paramètres représentatifs de l’activité de l’entreprise concernée.
• La situation de référence : il peut s’agir selon le contexte de la solution moyenne proposée sur le marché répondant au même besoin, les exigences réglementaires concernant l’action réalisée, ou bien encore la situation antérieure projetée sans application du produit ou service étudié.
• La durée de projection sur la base de laquelle les émissions évitées sont calculées : elle doit refléter la « durée de vie moyenne » du produit ou service considéré dans la situation étudiée, afin de projeter les écarts d’émissions sur une durée pertinente
• L’extrapolation : Si l’ambition est d’évaluer les émissions évitées à l’échelle d’une entreprise complète, une extrapolation sur la base de cas d’usage représentatifs d’une part significative de son activité peut être utilisée. Cette extrapolation se base sur l’usage de métriques à définir : tCO2e évitées par € de chiffre d’affaires, ou par volumétrie / surface, ou par nombre d’unités…
• La méthode employée : elle doit être communiquée de façon indissociable des résultats et auditée par un organisme tiers, afin d’assurer l’objectivité des résultats des éviter les mauvaises interprétations
• La comptabilisation du résultat : les émissions évitées ne doivent pas être intégrées dans le bilan carbone de l’entreprise dans la mesure où c’est une étude dont le périmètre diffère
• La crédibilité : L’entreprise considérée doit avoir une contribution minimum à la situation de référence, sinon quoi la mesure des émissions évitées pourrait être qualifiée d’illégitime de sa part
• Les cas d’usage étudiés : ils doivent être représentatifs de l’activité globale de l’entreprise et ne doivent pas uniquement représenter la part d’activité ayant un impact positif en masquant par la même occasion des effets négatifs. Pour cela, une méthode possible est de comptabiliser au même titre que les émissions évitées, des « émissions ajoutées » lorsque la situation étudiée d’un cas d’usage représente des émissions supérieures à celle de la situation de référence

Cette méthode de calcul doit impérativement être pensée par chaque entreprise qui s’y adonne comme évolutive et itérative, afin d’intégrer aussi bien l’évolution des activités concernées, que les avancées scientifiques et méthodologiques de mesure du carbone.

3. Faire des émissions évitées un véritable outil stratégique

L’intégration des évitements dans le modèle d’entreprise doit conduire à opérer une transformation de son pilotage et de certains de ses modes de fonctionnement.

Guider les choix stratégiques et les investissements

À partir du calcul des émissions évitées, l’entreprise peut notamment identifier les produits / marchés / partenaires les plus contributifs au climat et sur lesquels investir dans la durée. Dans un monde qui tend de plus en plus à valoriser le bas carbone, ce KPI permet d’orienter les flux d’investissements sur des choix plus pérennes et appréciés des clients. C’est le cas de la SNCF qui a réalisé, en 2016, une étude sur les émissions évitées par le biais de ses actions de maintenance et d’ajout de nouvelles lignes ferroviaires dans le cadre de son programme Green Bonds, résultant en l’intégration des émissions évitées dans sa stratégie d’investissements d’infrastructures ferroviaires.

Travailler le go-to-market des solutions maximisant les émissions évitées

Le travail en profondeur sur le « go-to-market » de la solution à fort potentiel d’évitement est clé pour atteindre son marché : il s’agit de combiner pédagogie, transparence et clarté pour imposer la solution sur le marché en explicitant toute sa contribution au climat auprès des consommateurs et partenaires.

Tracker l’évitement grâce aux bons process

La capacité à tracker l’évitement impose de repenser le process et les méthodes de quantification, qui viendront in fine impacter le protocole de reporting RSE. Or, la comptabilisation des émissions évitées n’est pas simple et nécessite de faire convergence connaissance réglementaire, connaissance des produits et solutions internes (e.g. estimations environnementales, durée de vie), maîtrise de la chaîne de valeur et benchmark externe, au-delà d’orchestrer un audit par un organisme tiers.

L’identification des émissions évitées vient nourrir à la fois les stratégies climat des entreprises et les façons de piloter plus globalement l’activité. Si ce concept ne doit pas déprioriser le focus sur la réduction des émissions, il apporte une innovation méthodologique permettant de valoriser certaines solutions et de faire émerger des modèles économiques plus vertueux vers un monde bas-carbone.

[1] Ademe : https://librairie.ademe.fr/cadic/406/fiche-technique-emissions-evitees-2020-02.pdf?modal=false [2] On citera par exemple l’évaluation du projet de liaison ferroviaire Roissy Picardie, dont le calcul des externalités aboutit à une VAN positive à hauteur d’environ 430 M€, justifiant un financement à majorité porté par l’Etat.

L’article Les émissions CO2 évitées : un outil stratégique au-delà d’un nouveau regard sur l’impact climat est apparu en premier sur Kéa.

Tous les modèles convergent : l’évapotranspiration augmente, la ressource disponible diminue.

En premier lieu, il faut distinguer l’eau prélevée (utilisée puis restituée directement dans le milieu) de l’eau consommée qui ne retourne pas au milieu aquatique après usage.

Le secteur énergétique représente certes le premier préleveur d’eau en France, mais en restitue 97 % directement au milieu naturel. A contrario, l’agriculture la consomme intégralement et bien qu’elle ne prélève que 9 % de l’eau, elle représente 58 % de l’eau consommée en France. [1]

L’utilisation massive de l’eau par l’agriculture attire légitimement l’attention de la population. Le contexte de pénurie et de restriction place sous tension de larges secteurs économiques et les citoyens eux-mêmes.

Les Français en viennent même aux mains sur la question de l’eau, sujet de tension dans la population, en témoignent les véritables batailles rangées autour des mégas-bassines dans les Deux-Sèvres.

Le système agricole est ainsi brocardé comme un gros consommateur, un gaspilleur et un pollueur.

Consommateur tout d’abord. Avec des prélèvements énormes, l’irrigation représente 48 % des consommations en France, prive ponctuellement d’eau les autres secteurs, perturbe les écosystèmes.

Gaspilleur ensuite : les systèmes d’irrigation peu efficients [2] arrosent surtout du maïs destiné dans sa grande majorité à l’exportation et fait aggravant, à la nutrition animale.

Pollueur enfin : l’eau utilisée, rejetée dans les milieux ou les nappes, contient des nitrates, phosphates et des matières actives nocives aux écosystèmes et à la santé publique.

Travaillons évidemment à rétablir sans relâche les vérités. Bien-sûr il faut expliquer en quoi les caricatures nient l’existence de modèles sobres, rayent du paysage les fermes économes [3], méprisent, en les oubliant, les acteurs soucieux de la qualité des nappes phréatiques. Mais démonter un à un, et avec plus ou moins de facilité les arguments des caricaturistes, constitue un combat d’arrière-garde.

La tension croissante, exercée sur une ressource qui se raréfie, déclenche plus de restrictions préfectorales, interdit mécaniquement son accès. Arbitrer entre les usagers limite les impacts certes mais ne reconstituera pas le niveau des nappes. Déjà, les réserves s’assèchent, restriction ou non. Inutile aussi de chercher de nouvelles ressources : nul ne fait reculer le désert en creusant des puits.

Il paraît donc inévitable que la collectivité impose des conditions pour que les agriculteurs utilisent une eau raréfiée. Ils devront en démontrer un usage modéré, approprié, efficace, et respectueux en termes de qualité de l’eau rejetée.

Les fermes de demain devront gérer l’eau comme un bien commun précieux mis à leur disposition, et la rendre en l’état. Il se nouera alors un pacte social, un accord entre le citoyen et le milieu agricole. « Vous accéderez à l’eau si vous en faites bon usage et la rendez indemne ».

A quel avenir peut prétendre un secteur économique si, en plus d’être socialement dévalorisé et peu rémunérateur, il est perçu comment polluant et irrespectueux des biens communs ? Et si au lieu d’être perçue comme des pompes, les fermes de demain devenaient d’immenses réservoirs. Si leurs sols devenaient de vastes zones de stockage ?

L’agriculture possède de multiples leviers pour y parvenir. Elle peut mettre tous ces moyens à disposition du pacte : capacité des sols à absorber et à restituer l’eau (matière organique, travail du sol, battance, ruissellement, développement racinaire, drainage etc…) implantation de couverts adaptés (sélection génétique, variétés sobres, agroforesterie), pilotage fin des systèmes d’irrigation (numérisation des systèmes, outil d’aide à la décision), réutilisation des eaux usées, maitrise des matières actives, protection des captages et des bassins sensibles etc..

Encore faudra-t-il trouver les mécanismes collectifs (comme les PTGE [4]) et les incitations qui orientent les pratiques, loin des rings médiatiques qui polarisent le débat.

Face aux risques de pénuries chroniques, quel que soit le produit, deux grands leviers économiques sont actionnables. Il faudra sans doute y recourir. Le fait politique d’une part qui viendra légalement, et en permanence, contraindre l’utilisation par le volume (la logique de rationnement). La fiscalité et le marché d’autre part, qui viendront limiter la demande par le prix et l’orientation des actes d’achat [5]. Mais à ce propos, comment le consommateur peut-il favoriser les produits sobres issus de système frugaux en eau ?

L’eau, physiquement, se trouve partout, dans les mers, dans l’air, les sols, les plantes et les animaux. Elle se montre indispensable à tous les secteurs économiques. Ses propres enjeux nationaux s’élèvent à plusieurs milliards d’Euros (réseau, distribution, épuration, eau en bouteille). Présente dans les esprits, les débats, elle soulève des questions de sociétés considérables à l’échelle mondiale, des tensions graduelles allant de la banale dispute entre voisins, aux plus graves mouvements de population devant la famine.

Etrange paradoxe, pour le citoyen, le consommateur, lorsqu’il s’agit d’évaluer l’impact d’un produit ou d’une pratique sur l’eau, cette eau n’est nulle part. Pas de mesure, ni de mentions légales, peu de label [6], pas d’indications sur l’impact du produit, sa consommation directe et virtuelle [7], locale, importée ou exportée, ni taxe, ni incitation : un quasi désert pour le consommateur sans boussole. L’eau disparaît. Evaporée.

Qui se sentira suffisamment fort ou légitime pour s’emparer du sujet ? L’adresser seul, alors qu’il s’agit d’un bien commun, le place hors de portée. Pour intégrer les deux dimensions économique et sociétale, il faut penser et déployer une approche nouvelle, basée sur un écosystème d’acteurs : les représentants de l’Etat, les agriculteurs, les gestionnaires de bassins (EDF ou Région), les Agences de l’eau et les représentants des autres usages.

Kéa apporte au porteur de projets collectifs, une vision stratégique, une méthode innovante qui permet de poser le diagnostic, identifier les objets communs, penser les solutions, définir les leviers et les financements. Elle définit le périmètre, identifie les acteurs clés et leurs rôles, construit une gouvernance et assure une création de valeur pour toutes les parties prenantes. Kéa met à disposition cette méthode, dite des écosystèmes intégrés.

[1] Les usagers de l’eau potable 26 %, les centrales électriques 12 %, l’industrie 4 % | Source : Ministère de la Transition écologique – juin 2023

[2] 50 à 65 % source INRAE

[3] 30 % d’économie d’eau ont été fait ces dix dernières années par les irrigants et la France possède un des modèles le plus efficients d’Europe

[4] Les Projets de Territoire pour la Gestion de l’Eau est une démarche qui vise à impliquer les usagers de l’eau d’un territoire (consommation d’eau potable, usages pour l’agriculture, l’industrie, l’énergie, la navigation, la pêche, etc.) dans un projet global en vue de faciliter la préservation et la gestion de la ressource en eau.

[5] La France facture en moyenne 4, 17 € le mètre cube d’eau derrière l’Allemagne (4.73), la Belgique (4.99) et l’Angleterre (5.99) | Source Prix m³ eau Europe : comparaison Belgique et Europe (callmepower.be)

[6] Quelques rares labels, peu répandus et facultatifs existent comme le Water Foodprint Network

[7] L’eau virtuelle est la quantité d’eau totale consommée pour fabriquer un bien de consommation

L’article L’étrange paradoxe de l’eau est apparu en premier sur Kéa.

Les acteurs économiques évoluent dans des univers souvent incertains, toujours complexes et dans des référentiels de plus en plus dynamiques. A cet égard, nous évoluons actuellement dans un contexte de grands bouleversements :

• Un premier bouleversement lié à la montée des inégalités dans les sociétés occidentales et les dérèglements du capitalisme, avec en ligne de mire le spectre d’une forme de déglobalisation et de décroissance
• Un bouleversement lié au dérèglement climatique, avec des conséquences géopolitiques déjà à l’œuvre et un sentiment d’angoisse qui gagne nos sociétés
• Un bouleversement anthropologique lié à la montée du numérique

La pandémie et le retour de la guerre en Europe achèvent de rendre particulièrement probants l’exercice prospective et l’anticipation de ruptures, tant les fondamentaux sur lesquels sont construits nos sociétés semblent en mouvement.

Dès lors, les entreprises expriment de plus en plus le besoin de pouvoir projeter leur activité à long voire très long terme, au-delà des classiques plans stratégiques à horizon 5 ans. Les objectifs sont de plusieurs ordres : encadrer la mise en œuvre de grands projets, sécuriser la pertinence à 20 ou 30 ans d’investissements lourds ; mais aussi appréhender les évolutions fondamentales de la société, anticiper les ruptures, et faire de son entreprise une partie prenante du changement.

7 scénarios de l’économie française en 2040

Par la méthode ‘Strategic Foresight’, Kéa et Ylios ont construit 7 scénarios de l’économie française à 2040 volontairement extrêmisés : Résilience, Défense, Sobriété, Relance industrielle, Relance servicielle, Sans Frontières, Capitalisme numérique.

Ces scénarios sont caractérisés par des degrés variés sur 2 axes majeurs : le niveau d’effort collectif en matière de lutte contre le changement climatique / l’érosion du vivant et le degré d’interventionnisme économique public.

Il ne s’agit pas d’un outil de prédiction du futur mais d’une démarche prospective et proactive consistant à envisager et qualifier un ensemble de futurs envisageables, en explorer les implications pour les acteurs économiques, les aider à mettre en place une stratégie visant à atteindre les futurs souhaitables, et renouveler les modalités selon lesquelles les fonctions de veille stratégique peuvent s’exercer.

Découvrir dans le détail les 7 scénarios :

TELECHARGER LE DOCUMENT

Mise en perspective du regard des Français et des dirigeants d’entreprise

Nous avons soumis ces scénarios aux regards croisés des Français (Sondage OpinionWay pour Kéa & Partners, échantillon de ~1 040 Français), et des dirigeants d’entreprise (une cinquantaine de dirigeants réunis le 17/05/2022).

Il en ressort un plébiscite partagé par tous des scénarios « Sobriété » et « Relance industrielle » comme scénarios les plus souhaitables à 2040. Au global, l’embellie économique + réponse écologique + confiance restaurée dans les institutions démocratiques façonnent le scénario idéal pour les Français. Pour un futur plus désirable, ils nous ont relevé deux ingrédients clés :

• Un besoin de recentrement sur le « monde de près » (« solidarités locales », « le quotidien de mon village », …)
• Mais aussi une gestion plus concertée des communs sous l’aiguillon de l’État (avec l’Union Européenne à ses côtés), et les entreprises attendues au même titre pour faire advenir le « souhaitable ».

Source : Sondage OpinionWay pour Kéa Partners (échantillon de +1000 Français), Sondage Kéa (échantillon d’ ~50 dirigeants)

Les regards sont également concordants sur leur probabilité de réalisation, avec la « Résilience » et la « Relance industrielle » qui ressortent comme scénarios les plus probables

Source : Sondage OpinionWay pour Kéa Partners (échantillon de +1000 Français), Sondage Kéa (échantillon d’ ~50 dirigeants)

Intervention d’Arnaud Gangloff, PDG de Kéa, sur les Scénarios prospectifs pour l’économie française en 2040 aux Entretiens de Valpré le 18 novembre 2022 :

L’article Quels scénarios et stratégies pour l’économie française en 2040 ? est apparu en premier sur Kéa.