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A l’heure où les due diligences RSE deviennent systématiques, il est encore surprenant de voir qu’elles sont conduites de manière totalement décorrélées des due diligences stratégiques.  

En effet, la grande majorité des due diligences RSE peinent à convaincre sur leur capacité à enrichir le rationnel d’investissement ou contribuer à l’identification des transformations à initier pour atteindre les plans de développement. Chez Kéa, nous sommes convaincus qu’il faut lier davantage la RSE avec la stratégie et les modèles opérationnels. 

Pourquoi réconcilier Due Diligences RSE et stratégique ?

Nous constatons que les due diligences RSE sont encore effectuées dans une approche normative  : listes de critères, respect des obligations règlementaire, évaluation des bonnes pratiques de gestion sociale et de gouvernance. En abordant assez peu, voire en excluant, les opportunités de création de valeur business et d’amélioration de la performance, le risque est d’inhiber les leviers stratégiques de la RSE.  

Cela conduit à deux problèmes majeurs :  

• L’analyse RSE n’est pas assez connectée aux enjeux clés de la direction générale d’une entreprise, comme les évolutions du portefeuille produit, du modèle opérationnel, de la stratégie d’approvisionnement (sécurisation des filières amont) et de la distribution (produits).
• L’analyse RSE n’est pas assez actionnable pour les actuels et futurs dirigeants : elle doit davantage aboutir à une feuille de route qui s’intègre avec force et cohérence dans le plan de transformation globale de l’entreprise. 

Notre conviction, étayée par des retours d’expériences positifs, est que l’hybridation des études stratégiques et RSE répond à ces problématiques et est un puissant levier de performance.  

Concrètement, en quoi stratégie et RSE sont étroitement liées dans le cadre d’une due diligence ?  

Voici quelques exemples de l’impact direct d’une analyse RSE sur l’analyse stratégique :  

• Le poids croissant de l’impact environnemental des matières premières impose le besoin de transformer des procédés industriels, souvent historiques mais caduques, ou de changer de mode d’approvisionnement. En effet, la réglementation de plus en plus exigeante implique de travailler avec des fournisseurs en mesure de garantir la traçabilité des produits ;  
• Les objectifs règlementaires de décarbonation, qui concernent de plus en plus d’entreprises, au-delà des industries, obligent à repenser le portefeuille de produits).  
• La notation RSE en deçà de la norme du secteur limite la capacité de financement de l’entreprise ;  

• Dans un contexte de pénurie de compétences, l’analyse RSE apporte des leviers de singularité en matière d’acquisition ou de fidélisation des talents, indispensable au développement de l’entreprise et son attractivité ;  
• Une politique de mécénat est également un atout pour renforcer la position et la vision de l’entreprise dans son écosystème (territorial, sectoriel…) ;  
• Une analyse de la taxonomie permet et permettra de cadrer l’exercice stratégique en identifiant les classes/champs d’activité à exclure ou à développer. 

Convaincu que Stratégie et RSE sont deux brins indissociables pour la pérennité et la performance des entreprises, Kéa a développé un modèle : la Positive Business Map ® (PBM), une grille de lecture innovante et singulière d’analyse de la maturité RSE qui a fait ses preuves auprès de nombreuses entreprises, notamment des acteurs du Private Equity.

La dimension RSE de nos Due Diligences s’appuie sur cette grille, outil de dialogue et de repositionnement de la RSE à un niveau stratégique pour les Directions Générales. Intelligente et puissante, la PBM fait le lien entre l’investisseur potentiel et les dirigeants sur la manière dont les initiatives RSE contribuent à la performance et la croissance de l’entreprise.  

Nous avons remarqué qu’elle offre un potentiel de différenciation forte à toutes les parties engagées :  

• pour les fonds, elle facilite une lecture du sujet RSE pour le connecter au plus près de la stratégie et du business de l’entreprise. De fait, elle permet une meilleure appréciation du potentiel de différenciation et des risques de l’entreprise à moyen et long termes ; 
• pour la future participation, elle questionne l’avenir de l’entreprise et donne l’opportunité d’être challengé et accompagné sur des choix et priorités stratégiques en matière de RSE. Elle peut aider à décider de développer ou renforcer des leviers de performances par des expertises et compétences de qualité ;
• pour le dirigeant, l’intrication de la stratégie et des critères RSE facilite davantage la transformation qu’une analyse stricto sensu des modèles d’affaires et opérationnels.  

La segmentation entre analyse stratégique et analyse RSE : un frein trop important à l’amélioration de la performance et à la croissance ?  

Si vous nous permettez ce jeu de mot : il est dans l’ADN de Kéa d’hybrider les sujets.  

Les acteurs du Private Equity, pour renforcer leur expertise et conseil auprès des parties ne doivent plus segmenter les sujets.   

Une seule analyse, RSE et stratégie, peut être idéalement conduite par un unique prestataire disposant d’une double compétence, ou par deux prestataires qui travaillent en synergie pour délivrer une seule étude comprenant les 2 expertises.  

 Les liens entre RSE et stratégie sont multiples et multi directionnels. Pour en appréhender toute la complexité mais aussi le potentiel de création de valeur et de développement pour l’entreprise, nous recommandons d’abandonner un traitement séquentiel, pour lui préférer une version optimisée, où les 2 sujets sont traités de manière conjointe.  

En conséquence, une due diligence RSE  combinée à une revue stratégique :  

• nourrit positivement la valorisation de l’entreprise ;  
• donne des pistes d’orientation stratégique ou d’opportunités stratégiques à creuser ;  

• oriente la politique d’innovation et d’investissement ; 
• éclaire sur le potentiel d’attractivité des talents ; 
• renforce la cohérence de l’action entre feuille de route RSE et plan de transformation globale. 

Pour ne plus subir un calendrier exigeant et contraignant, un nombre croissant de fonds cherche à développer leur offre et leur impact pour proposer une plus-value à l’extra-financier. La RSE est devenue incontournable et un élément de différenciation positive. Une approche combinée, stratégie et RSE comme nous l’envisageons et nous l’opérons, est – à notre sens – un élément de différenciation positive et d’optimisation des ressources et des processus.  

Le sujet est implicite pour de plus en plus de dirigeants qui ont réalisé que la performance de leur entreprise ne pouvait se faire au détriment des enjeux sociaux et environnementaux ; nos équipes sont à votre disposition pour échanger. 

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Montée en cadences, impact de la concurrence mondiale, transformation numérique… autant de facteurs qui bousculent les acteurs de l’aéronautique européen. Dans ce contexte et sous le patronage du GIFAS et du BDLI, Kea & Partners a mené avec h&z, son partenaire allemand, une étude sur la compétitivité des fournisseurs aéronautiques Français et Allemands.

Après les éditions 2012 et 2013, ils ont analysé le niveau de maturité de 140 acteurs représentatifs de l’industrie aéronautique française et allemande sur la base de 29 critères de compétitivité relatifs à l’accès aux marchés et aux clients, à l’offre de produits et de services, aux processus supports et aux compétences et – nouveauté 2018 – à la transformation numérique. Ils ont ensuite comparé ce niveau de maturité aux attentes des donneurs d’ordres.

Parmi les grands enseignements de cette édition :

• En 2018, les fournisseurs répondent en moyenne à 65% aux attentes des donneurs d’ordres (OEM et Tier-1) et leur niveau de maturité est en progression
• Le niveau de maturité des fournisseurs français et allemands est comparable ; les Allemands étant néanmoins légèrement plus matures sur les sujets de développement international, les Français sur la diversification de leur portefeuille clients
• 10% des investissements annuels sont consacrés au digital
• 50% des entreprises ont actuellement un niveau de maturité qui met à risque leur compétitivité, dans le cadre des remises en concurrence sur les programmes existants, et, à plus long terme sur les nouveaux programmes

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Après la vapeur, l’électricité, l’électronique, nous voilà engagés dans la 4ème révolution industrielle, celle de l’intelligence numérique et de la fusion des technologies.

De l’enquête réalisée en 2016 par Kea auprès de 200 dirigeants d’entreprise, il ressort que toutes les fonctions n’anticipent pas cette transformation de leur activité. Par exemple, seulement 3% des fonctions de la direction industrielle, de la supply chain ou encore des achats s’y préparent, contre 82% des directions des systèmes d’information ou 68% des équipes commerciales. Comment l’expliquer ? Comment faire face à cette transformation inéluctable et par où commencer ?

Face à ces questions, Stéphanie Nadjarian et Mathieu Daude-Lagrave ont impulsé le cercle de réflexion « Quart d’Heure d’Avance Opérations du Futur », qui a réuni pendant plus d’un an une vingtaine de participants, pour imaginer les évolutions des opérations au sens large, en couvrant les domaines du développement, du manufacturing, des achats et de la supply chain.

De la publication issue des travaux du cercle se dégage une conviction : les profonds changements auxquels l’industrie fait face sont autant de sources d’opportunités et d’optimisme pour les dirigeants. Les opérations ont de l’avenir !

Soirée de lancement de la publication en images ICI

Le cercle s’est d’abord attaché à faire l’état des lieux des technologies émergentes, pour voir clair dans l’ébullition actuelle et se donner les moyens de faire le tri. La réflexion s’est ensuite engagée sur les enjeux et opportunités stratégiques sous-jacents à la révolution industrielle, puis sur la place de l’Homme et l’avenir de l’emploi. Il s’est conclu sur les différentes stratégies possibles et les modes d’action associés qu’il s’agit de choisir pour réussir la transformation.

Au Sommaire :

Préface de Jean STAUNE

Introduction : INDUSTRIELS, VOS OPÉRATIONS ONT DE L’AVENIR !

VOUS N’AVEZ PAS UNE MAIS PLUSIEURS USINES DU FUTUR

• Deux convictions sur les nouvelles technologies
• Trois règles d’or pour faire le tri et identifier les bonnes technologies

Chapitre 2 : LES OPÉRATIONS DU FUTUR SONT UN CHAMP D’OPPORTUNITÉS STRATÉGIQUES

• Quatre tendances industrielles à suivre
• Trois règles d’or pour faire des opérations du futur un sujet stratégique

Chapitre 3 : L’HOMME EST AU CENTRE DES TRANSFORMATIONS INDUSTRIELLES

• Des perspectives d’emploi incertaines
• Quatre convictions sur l’avenir de l’emploi et du management dans votre industrie
• Trois règles d’or pour placer l’homme au centre de votre stratégie industrielle

Chapitre 4 :

CONCLUSIONS DU GROUPE DE TRAVAIL

• Faites-en le sujet du Comité Exécutif
• Choisissez votre stratégie de transformation
• Repensez les fonctions centrales de votre direction des opérations
• Instaurez une culture de la transformation
• En synthèse : OPERATIONS 4FUTURE

Merci à tous les membres du QHA Opérations du futur ayant contribué à cette publication :

François Amzulesco, Directeur de l’Innovation, TERREAL, jusque fin 2016 Jacques Barnet, Directeur des Opérations, CEMOI Delphine Berilloux, DRH de la division Trains & Intégration, Chef de projet RH Usine du Futur, SAFRAN LANDING SYSTEMS Denis Bourbonneux, Directeur Industriel, GROUPE LEMOINE Alain Châtaignier, ex Directeur des Ressources Humaines, NESTLE France Gilles Drouard, Directeur Général, Business Unit Marché Général, NEXANS Nicolas Hannebelle, Directeur du Contrôle de Gestion, KRYS GROUP Pierre-Yves Le Corre, Ex. Directeur Technique, SWISS RE, associé-fondateur d’une société de courtage d’assurance François Letissier, Directeur de la R&D, BONDUELLE, jusque fin 2016 Benoit Martin-Laprade, Directeur du Développement Industriel, SAFRAN LANDING SYSTEMS Aymeric Mautin, Directeur Financier, CHANEL MANUFACTURES DE MODE, jusqu’à mi 2017 Stéphanie Nowak, ex Directrice Supply Chain, FAST RETAILING Frédéric Pouille, Directeur Supply Isolation et Gypsum, SAINT-GOBAIN

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 Comment se doter d’une IT stratégique créatrice de valeur ?

 Nous proposons de dépasser l’approche purement budgétaire en :

• réorientant le dialogue des métiers avec l’IT vers l’apport de valeur,
• tout en conservant une maîtrise rigoureuse des coûts.

1. Comment réorienter vers la valeur le dialogue entre les métiers et l’IT ?

La démarche se construit autour de 3 axes :

Axe 1. Prioriser et faire des choix en explicitant et en mesurant la valeur finale :

Nous appelons valeur finale la contribution d’un projet IT à la réalisation d’un objectif métier. Le choix de ces objectifs doit être fait au niveau de la Direction Générale en tant que composante majeure de la stratégie de l’entreprise, avec des arbitrages forts et des renoncements explicites.

Il convient de s’assurer ensuite de s’assurer ensuite que chaque projet IT s’aligne systématiquement sur un objectif métier stratégique. Y associer des indicateurs mesurables et suivis régulièrement garantit une contribution tangible et visible de l’IT à la stratégie de l’entreprise. La méthodologie des OKRs peut permettre de réaliser et pérenniser cet alignement.

Axe 2. Co-responsabiliser à un niveau opérationnel

en mettant en place des binômes IT/Métier sur des périmètre limités (< 10M€ de budget annuel) avec des responsabilités claires : un interlocuteur métier garant de la valeur produite, un interlocuteur IT responsable des solutions technologiques, de leur mise-en-œuvre et de leur stabilité. Le dialogue entre ces deux acteurs à un niveau opérationnel permet de partager les contraintes et d’élaborer conjointement les meilleures options et les arbitrages possibles.

Axe 3. Distinguer et équilibrer rentabilité court-terme et vision long-terme

La valeur finale peut être de deux natures qu’il convient d’identifier et de traiter différemment :

• la valeur à court terme, matérialisable par un ROI immédiat et des gains métiers concrets. Les projets et investissements associés doivent être lancés sur la base d’une étude de rentabilité portée par le métier, et celle-ci doit être reflétée dans l’exercice budgétaire ;
• les investissements stratégiques à long terme dans des leviers de la transformation qui favorisent la résilience et permettent les repositionnements stratégiques. Leur financement doit être envisagé et validé sur une échelle temporelle plus large (pluriannuelle) pour éviter les effets néfastes de stop-and-go ou les réorientations tactiques. Par exemple, pour aboutir à des cas d’usage permettant à la fois une valeur ajoutée et un réel passage à l’échelle en production, l’exploitation des données de l’entreprise passe par la mise en place d’une plateforme data / IA pensée pour durer et alimentée en données. Concevoir et sanctuariser ce projet souvent significatif comme un investissement de conviction, sur le long-terme, permet d’éviter des approches tactiques et des proof-of-concepts abandonnés faute d’avoir démontré la valeur promise.

2. Conserver une maîtrise rigoureuse des coûts

3 leviers doivent être actionnés pour s’assurer d’une bonne maîtrise des coûts IT :

1er levier : Isoler et piloter de manière différenciée les coûts incompressibles

En effet, une part significative des coûts IT est liée à des facteurs exogènes difficilement maîtrisables à court terme pour la plupart des organisations (ex : coûts des licences logicielles, infrastructures cloud…). Il est essentiel de les identifier et de les piloter de manière spécifique pour concentrer les discussions sur les leviers d’actions accessibles.

 Les DSIs ont notamment fait face ces dernières à des augmentations significatives de certaines licences logicielles, notamment de la part d’acteurs majeurs, dominants sur leur marché. Si aucune solution à court-terme ne peut réellement être mise en œuvre, l’impact est parfois notable à l’échelle de la DSI et masque les optimisations qui peuvent être réalisées par ailleurs. L’unique solution est alors l’étude puis la mise en place d’outils alternatifs qui peuvent prendre plusieurs années à faire effet.

 2è levier : Systématiser la démarche d’optimisation à tous les niveaux

L’optimisation continue doit être ancrée dans la culture IT en définissant des objectifs de gains et en assurant leur prise en compte à tous les niveaux. La tendance est souvent de concentrer les efforts sur les solutions avec un impact significatif sur l’échelle de la DSI (ex : offshoring / nearshoring, leviers sur les fournisseurs…), et de les déployer dans toute l’organisation. Cependant, la majorité des gains accessibles à moindre impact se situe à l’échelle opérationnelle, avec des leviers différenciés. Il est donc clé d’imposer la logique d’optimisation y compris à ce niveau.

L’évitement des coûts, notamment en renonçant aux projets à plus faible valeur ajoutée, est alors un levier majeur et facile à activer, d’autant plus qu’il a un impact à la fois sur les investissements et sur les charges de maintenance associées.

 3è levier : Éviter les écueils coûteux à long terme

Parmi eux, l’un mérite d’être particulièrement souligné : le non-traitement de l’obsolescence technologique.

Dans un contexte de pression sur les coûts, décaler ou abandonner le traitement de l’obsolescence est une solution facilement accessible car son impact est a priori faible et parfois même invisible pour le métier. Si elle peut s’avérer payante à court-terme, elle est à double-tranchant à long-terme, avec un effet ciseaux. D’une part, elle se révèle rapidement coûteuse : coûts de support additionnels facturés par les fournisseurs, sécurisation ou fiabilité plus faible, innovation plus coûteuse, … D’autre part, le coût de traitement de cette obsolescence augmente car la marche à franchir est de plus en plus élevée, et les ressources sachantes de plus en plus difficiles à trouver. Au final, ce sont parfois 1 à 2 années complètes d’investissements qui doivent être allouées pour résorber la dette non traitée.

 Rester vigilant sur cette composante est clé pour assurer que l’optimisation des coûts est opérée dans un contexte soutenable.

Conclusion

A l’heure de l’accélération de l’utilisation des IA dans l’entreprise, de l’évolution rapide des technologies et de la hausse du risque cyber, la gestion efficace d’un budget IT ne peut se résumer à une simple réduction des coûts. Il s’agit avant tout de maximiser la valeur apportée à l’entreprise en alignant les investissements technologiques sur les objectifs stratégiques. En adoptant une approche holistique, en instaurant un dialogue constructif avec les métiers et en s’appuyant sur des leviers d’optimisation durables, les dirigeants peuvent faire de l’IT un véritable moteur de performance et d’innovation.

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Notre conviction est qu’on ne peut accompagner le monde des affaires en 2025, et se préparer à celui qui vient, enrayer les menaces, renforcer les potentiels sans traiter de manière approfondie la performance économique et la compétitivité des entreprises.

Dès 2021, la reprise économique mondiale a provoqué des tensions sur les chaînes d’approvisionnement, le marché du travail et les prix des matières premières, avant même la guerre en Ukraine. Après un choc inflationniste en 2022 et les incertitudes géopolitiques actuelles, le principal risque est désormais la récession avec des prévisions en contraction significative et de mauvais indicateurs macroéconomiques :

• la Banque de France a révisé sa prévision de croissance de 1,2 % à 0,9 % pour 2025 ;
• l’Insee a pour sa part publié un nouveau repli de 0,6 % de la production industrielle en janvier 2025 en France qui confirme une tendance qui s’ancre depuis plusieurs trimestres ;
• en Europe, les prévisions ne sont guère plus réjouissantes avec une prévision de 1% partagée par le FMI et l’OCDE.

Face à cette situation, les entreprises les plus résilientes sont celles qui combinent des actions à court terme pour limiter l’impact immédiat de ce ralentissement, tout en préparant la reprise. Cela nécessite une vision claire et rapide, portée par la Direction Générale, avec des investissements ciblés dans les activités stratégiques (marketing, opérations, recrutement, acquisitions). Définir rapidement des marges de manœuvre financières et anticiper les besoins futurs permet de préserver les actifs clés tout en assurant la croissance post-crise.

Un ralentissement de la croissance

De fait, les plans de performance économique ne sont plus uniquement des mesures d’urgence avec des coupes budgétaires brutales mais deviennent des leviers stratégiques pour assurer la pérennité des entreprises dans un environnement instable et sécuriser en outre :

1. leur indépendance, et toutes velléités de prise de contrôle non sollicitée ;
2. leur compétitivité pour défendre et accroître leurs parts de marché face aux concurrents et absorber l’effet ciseau du prix des facteurs (inflation matières, salaires, taxes…) ;
3. leur innovation en investissant dans de nouveaux produits/services/offres et de ne pas se faire exclure de son marché ;
4. le financement de leur croissance interne et externe (force commerciale, E-commerce, marketing, rénovation boutiques, acquisition, développement géographique…) ;
5. la modernisation de leurs outils industriels et technologiques ;
6. la disponibilité des moyens financiers pour faire évoluer/pivoter leur business model et garantir leur soutenabilité et leur résilience dans le temps.  

Or, face à la complexité croissante des environnements, les dirigeants tardent souvent à lancer ces programmes de performance alors que l’expérience montre qu’anticiper donne des marges de manœuvre et de la souplesse dans la phase de mise en œuvre, sans être au pied du mur. Cela permet d’éviter des renoncements brutaux, des cessions mal préparées ou des ajustements sociaux rapides et donc complexes à gérer.

Forts de notre expérience, nous avons identifié 4 conditions pour réussir un plan de performance permettant de franchir un cap significatif et visible dans le compte de résultats sur un horizon de 12 à 24 mois :

1. orchestrer une vision « Top down » confirmée par une consolidation « Bottom up » résolument quantifiée pour assurer la capacité de l’entreprise à atteindre un objectif cohérent avec sa stratégie ;
2. travailler l’ensemble de la chaîne de valeur avec le bon équilibre entre l’activation des revenus et la réduction des coûts, qu’ils soient liés à l’efficience des organisations, à l’efficacité des modes de fonctionnement ou à l’optimisation des dépenses externes ;
3. créer et faire vivre le momentum, c’est-à-dire engager les collaborateurs dans un programme qui ouvre des perspectives pour l’entreprise et adopter une communication qui permette de maintenir la mobilisation tout au long du projet ;
4. prévenir les écueils et assurer l’exécution complète dans les délais impartis en assurant un rythme soutenu et continu ainsi qu’en mettant en place une  gouvernance permettant des prises de décisions rapides et éclairées sur la base d’éléments rigoureusement qualifiés et évalués.

1. Orchestrer une vision « Top down » et « Bottom up »

Selon notre expérience, il est essentiel de mener en parallèle une dynamique « Top down » et « Bottom up » pour confronter et solidifier le Quoi, le Combien et le Comment.

L’approche « Top down » permet de faire converger les membres de la Direction Générale vers un objectif cohérent par rapport aux besoins de l’entreprise et de fixer les délais d’obtention des gains de performance. Cela permet en outre d’éviter une approche uniforme et de dé-moyenniser l’objectif par rapport à la performance des différents business ou des différentes fonctions. En effet, pour une BU présente sur un marché déclinant, les enjeux de performance seront probablement différents des objectifs visés pour une BU en plein développement et il conviendra donc d’assurer le bon objectif de performance par rapport à la contribution de chaque entité ou fonction.

En parallèle de l’approche « Top down », nous préconisons de mener une approche « Bottom up » qui vise à identifier de façon très opérationnelle les poches de performance accessibles. Cette étape est déterminante car elle permet en outre de fédérer le mid management

La consolidation et la convergence de ces 2 approches renforcent l’opérationnalisation du plan. Elles permettent en outre d’arbitrer la juste contribution des différentes composantes du plan pour s’assurer de disposer de l’ensemble des chantiers nécessaires à l’atteinte de  l’objectif global.

2. Travailler l’ensemble de la chaîne de valeur avec le bon équilibre entre l’activation des revenus et la réduction des coûts

Mener une démarche holistique donne une dynamique globale à l’entreprise et permet de mieux piloter les résultats en évitant « l’évaporation » ou les transferts de dépenses et de ressources d’une BU à une autre. Cela facilite aussi la vision consolidée des enjeux. Cette démarche implique une analyse précise de l’ensemble de la chaîne de valeur et une compréhension fine des modèles économiques sans lesquelles il n’est pas possible d’être force de proposition et de construire des solutions concrètes, exécutables et accessibles dans les délais impartis.

L’ensemble des coûts sont analysés en coûts à la source pour se prémunir des clés de répartition arbitraires parfois utilisées dans les organisations et qui peuvent nuire à la bonne compréhension du ratio coûts/valeur des services apportés. Ainsi, l’ensemble des lignes de coûts sont analysées au travers de différents prismes :

• le consommateur/payeur : comment perçoit il la valeur du service ? Est-elle en adéquation avec son coût lorsqu’il s’agit de centre de services partagés ou des fonctions centrales lorsqu’elles sont refacturées aux régions ou BU ;
• les responsables de fonction : comment optimiser le coût du service rendu, pour peu qu’il soit bien nécessaire et en ligne avec les attendus du consommateur final

Pour réussir des sauts de performance générant plusieurs points d’EBITDA additionnels, nous travaillons autant la stimulation de la « Top line » que la réduction des coûts, toujours contraints par un horizon de temps d’exécution très court puisque l’ensemble des actions doivent être intégralement mises en œuvre sur une durée de 18 à 24 mois et sans nécessiter des investissements lourds.

L’enjeu est donc d’installer des nouveaux modes de fonctionnement, une organisation plus agile et efficiente, des nouveaux modes de pilotage tant en interne et que dans les relations avec les parties prenantes en amont et en aval de l’activité, et ce de manière pérenne, pour assurer des résultats durables et éviter tout retour en arrière.

3. Mobiliser, fédérer et engager les collaborateurs dans un programme qui donne du sens et savoir maintenir le momentum tout au long du projet

Réussir la mise en mouvement, c’est d’abord fixer un objectif explicite suffisamment ambitieux pour imposer une remise en cause importante des habitudes et favoriser des réflexions en rupture, tout en étant crédible pour permettre l’adhésion des managers, courroie de transmission de la dynamique et des collaborateurs. Traditionnellement, cette cible se situe entre 15 % et 25 % de l’assiette de coûts adressables*.

La mise en mouvement demande également prendre le temps de partager le sens et la raison du lancement d’une telle dynamique en construisant un narratif valorisant une approche équilibrée pour l’ensemble des parties prenantes, tout en communiquant sur la préservation des valeurs de l’entreprise, de sa culture :

1. Pour les collaborateurs : la fierté, les opportunités d’évolution, le traitement des irritants…
2. Pour les partenaires : un meilleur service et une meilleure réactivité vis-à-vis des clients, une innovation dynamique, l’opportunité pour les partenaires de renforcer leurs positions, de proposer de nouvelles solutions…
3. Pour les actionnaires : des marges de manœuvre retrouvées pour une croissance rentable, une société en transformation, une valorisation dynamique.

La communication veillera à rappeler le caractère exhaustif et global du projet pour rassurer sur la contribution de chacun. Toutefois, si tous se doivent de participer à l’objectif global, les contributions respectives par BU, par fonction ou par pays se doivent d’être explicites et surtout personnalisées en fonction de la maturité ou de la marche à franchir de la fonction sous peine de décrédibiliser l’ensemble de la démarche.

Enfin, pour que l’entreprise reste en mouvement, les dirigeants devront intégrer dans les objectifs individuels et collectifs les objectifs du projet et leur donner un poids substantiel pour en faire une priorité dans le quotidien de l’entreprise. Tout au long du projet, l’équipe aura à cœur de matérialiser les résultats mais également valoriser les effets obtenus (évolutions culturelles, modes de fonctionnement, de management, de pilotage de la performance)  et de les communiquer pour faciliter l’adhésion globale, le succès amenant le succès.

Le rythme à impulser est une des conditions de réussite : il est nécessaire de trouver l’équilibre entre « sprint » pour obtenir rapidement des premiers effets cliquets et des victoires et « course de fond » pour les leviers plus structurels et ce, pour éviter l’effet tunnel tout en permettant une transformation profonde dans un délai de 18 à 24 mois.

4. Prévenir les écueils et assurer l’exécution complète et dans les délais du plan

Tout comme les rapprochements d’entreprise, une proportion importante des plans de performance n’atteint pas les objectifs escomptés et les résultats ne sont pas visibles dans les résultats de l’entreprise. Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène, et il convient d’adapter l’approche pour y répondre :

• la difficulté de maintenir le rythme sur une longue période et l’épuisement des collaborateurs face à la multiplicité des initiatives et des projets de transformation.C’est pourquoi la durée de mise en œuvre des projets ne doit pas excéder 18 à 24 mois.
• en outre, l’approche globale de l’organisation facilite le pilotage et l’exécution du plan, rend plus simples les arbitrages et permet un pilotage cohérent par rapport aux documents de suivi existants ;
• la complexité des chantiers envisagés et la difficulté à les exécuter. Nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre des chantiers les plus critiques et les plus complexes en apportant des compétences spécifiques qui permettent de formuler des réponses concrètes aux interrogations des équipes. Cela fluidifie la prise de décision et assure un rythme soutenu ;
• le manque de rigueur dans l’évaluation économique initiale des enjeux et des risques qui se révèleront inexorablement dans la phase d’exécution. C’est pour cette raison que notre approche est très analytique, basée sur des mesures, des évaluations et des observations terrains qui rendent solides et indiscutables les évaluations associées à chaque plan d’action ;
• l’anticipation des résistances et des freins au changement. Kéa a construit depuis plus de 20 ans des outils permettant de faciliter l’acceptation du changement pour s’assurer que la dynamique sera pérenne, du niveau d’adhésion des managers et collaborateurs et ainsi créer les conditions qui permettent à chacun dans son quotidien d’incarner l’entreprise responsable de demain pour une économie souhaitable sur ses différentes facettes. 

Conclusion

S’engager dans un plan de performance nécessite de fédérer l’ensemble des parties prenantes. Les objectifs assignés doivent forcer les ruptures et les remises en question profondes par l’ensemble des organisations tout en restant crédibles et accessibles, sans altérer les actifs stratégiques. Un subtil dosage sur des leviers techniques et humains pour travailler les enjeux de mutations au plus près des besoins et de la culture de l’entreprise. Le succès nécessitera aussi une relation de confiance et de proximité entre et avec les dirigeants et leurs équipes. Sa réussite est un impératif pour assurer l’indépendance et la compétitivité de l’entreprise, conditions sine qua none pour financer son innovation et assurer son développement dans un monde contraint en ressources.

Tout au long de l’année 2025, Kéa vous proposera un éclairage sur les leviers les plus puissants à actionner pour générer des impacts significatifs à court terme sur la rentabilité en vous partageant des outils méthodologiques, des témoignages clients et des solutions pragmatiques et opérationnelles à mettre en œuvre, issues de nos nombreuses expériences dans le domaine.

*Les coûts adressables sont les coûts sur lesquels l’entreprise est à même d’agir d’une manière ou d’une autre. Ils englobent la main d’œuvre, les pertes qualité, les dépenses informatiques, le transport, les dépenses externes…Par opposition, les coûts non adressables sont liés à des contraintes physiques provenant des process de transformation (ex ; la matière première minimale nécessaire pour fabriquer une pièce plastique, les calories minimums nécessaires pour transformer un matériau…) ou des taxes par exemple.

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Les industriels, tous secteurs confondus, sont confrontés à de nombreuses contraintes qui peuvent fortement les fragiliser. Ils doivent répondre aux exigences réglementaires et aux attentes des investisseurs, gérer l’accélération de l’épuisement des ressources naturelles, mitiger les risques (sanitaires, réputationnels, CSRD, résilience de leur Supply..) et satisfaire des clients et des consommateurs finaux de plus en plus informés  et inquiets.

Plusieurs grandes natures de défis sont à relever :

• sécuriser leurs approvisionnements dans un contexte de raréfaction des matières premières primaires (épuisement des ressources naturelles, stockages importants par certains Etats*, contexte géopolitique) : l’UE a d’ailleurs lancé en mars dernier le Critical Raw Materials Act (CRMA) qui vise à sécuriser 34 matières premières dont 17 stratégiques (Nickel, cuivre, Manganese, aluminium…) ;
• réduire leur empreinte carbone, dont jusque 90 % peuvent être issus de leur scope 3 sur l’amont. Une étude récente du MIT (State of Supply Chain Sustainability 2024) montre que le sujet reste un vrai challenge pour les entreprises :

• améliorer la traçabilité des Matières Premières : d’une part due à une réglementation qui se durcie (notamment la CSRD) ou encore aux enjeux de risques réputationnel à l’image de ce qu’a vécu McDonald’s récemment aux Etats-Unis avec la contamination de ses burgers par la bactérie E.Coli.

Or les entreprises ont souvent, au fil du temps et sous pression de performance économique, cherché à se recentrer sur un cœur d’activité sur lequel elles excellent, et à faire émerger de fournisseurs forts (Rang 1) avec lesquels elles travaillent, leur laissant la responsabilité de gérer les fournisseurs des rangs supérieurs et de leur diffuser les règles et normes qu’elles souhaitent voir appliquer.

Si cette stratégie a permis de rationnaliser et d’optimiser l’entreprise, cela l’a aussi rendue aveugle ou a minima dépendante de sa chaîne d’approvisionnement. D’après une étude de FinanceOnline, 62 % des organisations ont une visibilité limitée de leur chaîne d’approvisionnement, tandis que 15 % se concentrent uniquement sur la production, 17 % ont une visibilité étendue et seulement 6 % ont une visibilité complète.

Alors, si maîtriser ses matières premières primaires devient critique, comment consolider une vision des fournisseurs de rang 1,2,3 et au-delà (parfois jusque 10 niveaux suivant les secteurs) ? Comment avancer dans ce qui semble être une gageure ? 

5 pistes de progrès

1. Investissez dans la compréhension de votre chaîne de fournisseurs, de rang 1 à N

Ne restez pas aveugle ! De la même manière que vous investissez pour connaître vos clients et leurs usages, investissez dans la compréhension de votre chaîne de fournisseurs. Cartographiez les fournisseurs de vos fournisseurs, et intégrer une vision à 360° des risques (risques stratégiques, géopolitiques, financiers, CSRD, ..) qui pèsent sur chacun d’eux.  Le travail semble immense, et pour beaucoup d’entreprises il l’est. Mais la segmentation et priorisations aide à avancer petits pas. Vive la CSRD, elle vous oblige et les oblige ! La chaîne se met en tension…

2. Intégrez une vision prospective des matières

Vous n’hésitez plus à vous inspirer d’une vision prospective des usages de vos clients… mais avez-vous pensé à faire de même sur vos matières premières ? A titre d’illustration, le directeur des Achats d’un leader de la cosmétique a engagé une démarche de prospective afin de passer du mode réactif au mode anticipatif. Son objectif était de prévoir les facteurs/les sous-jacents qui pourraient affecter et/ou mettre à risque son portefeuille matières premières, ses articles packaging mais aussi les routes logistiques. Cette approche lui a permis notamment de repenser sa stratégie de sourcing (rapprochement de ses centres de production et diversification) mais aussi d’être en capacité de faire des recommandations au Marketing et à la R&D dans la gestion du catalogue produits.

 3. Passez du Supplier management au Raw Management

De la même manière que des acteurs de la maroquinerie sélectionnent certains éleveurs de vache pour les soutenir dans la mise en place de pratiques d’élevage durable et garantir un approvisionnement en cuir de qualité, de la même manière que des acteurs de la cosmétique et du soin ont investi dans des fermes agricoles pour sécuriser leurs approvisionnements de fleurs « durables »….sur certains matières clés, n’hésitez pas à vous occuper directement du sourcing de la matière première primaire ou du soutien à l’entreprise extrayant cette matière. Plusieurs modes d’actions sont possibles, plus ou moins engageants (partenariats, JV, actions de développement local…) … mais n’est-ce pas la meilleure manière d’en assurer la maîtrise ? Pour en vérifier le ROI économique, n’oublions pas de passer de la vision Prix de revient unitaire à un calcul de performance global (coût, qualité, bilan carbone, sécurisation des approvisionnements, …).

4. Structurez votre R&D matières premières autour de nouvelles compétences

L’innovation sur les matières premières durables a besoin d’être structurée et de s’appuyer sur de nouvelles compétences au sein de l’entreprise, historiquement orientée sur l’innovation des procédés industriels internes ou des usages des clients. Forvia a ainsi crée Materi’act , centre de R&D et de fabrication de matériaux durables, issus de plastiques recyclés ou biosourcés comme le chanvre par exemple. L’IA et le machine learning accélèrent d’ailleurs considérablement le temps de développement de ces matières. Autant de nouveaux métiers et de nouvelles compétences sur lesquels investir…

5. Agissez en coalition ou filière, notamment sur les sujets de traçabilité et de circularité

Sur certains sujets, nul ne peut avancer tout seul ! Et sur ces 2 enjeux (assurer la traçabilité de bout en bout, des matières premières primaires à vos client) ou garantir vos approvisionnements en matières recyclées, les coalitions sont nécessaires :

• pour partager les investissements et  risques financiers sur le développement des solutions IT ou des infrastructures (collecte  des produits à recycler notamment) qui n’existent pas ou ne sont pas encore à maturité,
• pour mettre en commun de la data et/ou normer les besoins de data, notamment sur l’enjeu de traçabilité comme en témoigne de multiples coalitions en cours de structuration (TRASCE dans la cosmétique par exemple).

 En conclusion

Dans cette période où nous prenons conscience de la raréfaction de nos ressources, d’enjeu de durabilité et de transparence, la concurrence des entreprise est remplacée par celle de leurs chaînes de valeur…  Alors savoir investir sur le sourcing et l’Innovation de ses matières premières, jusqu’aux matières premières primaires devient, un atout concurrentiel majeur.

Trouver les bons partenaires, structurer une gouvernance de l’innovation et la transition sur vos matière premières, en interne à votre entreprise voire en externe, définir les alliances / coalitions pour avancer à sur des modèles innovants, ouvrent un potentiel passionnant de progrès pour les entreprises et nécessitent de définir le bons investissements financiers et humains. Alors après l’ère de l’optimisation des Achats, celle du développement de vos Fournisseurs stratégiques, choisissez d’investir dans celle du Sourcing et de l’Innovation sur vos matières premières durables !

L’article Mettre sous contrôle ses matières premières primaires, un enjeu stratégique pour les entreprises est apparu en premier sur Kéa.

Une proposition d’architecture de prise de décision pour décideurs

Décider autour d’une seule dimension, c’est relativement simple. A fortiori lorsque c’est avec de l’argent et que cela peut s’additionner, se soustraire et se diviser facilement.

 Mais quand on vient à décider avec plusieurs dimensions au même niveau d’importance, par exemple des euros, du CO2 et du bien-être social, cela devient beaucoup plus compliqué. Surtout lorsque cela rassemble à la fois du quantitatif et du qualitatif et que l’on ne peut pas tout mettre dans un seul score.

 Bienvenue dans le casse-tête des entreprises du 21ème siècle : décider au carrefour des enjeux économiques, environnementaux et humains. Un casse-tête primordial, car de cela dépend notre bien-être sur le long terme.

 Passionnés de cette question depuis des années, nous avons combiné nos expériences pour proposer aujourd’hui cette architecture afin de faciliter vos prises de décision.

Qui sommes-nous ?

• Yoram Bosc-Haddad : « J’aide les organisations à intégrer ces enjeux, souvent nouveaux pour elles, en faisant converger mon triple parcours : conseil en gouvernance et pilotage de la performance économique auprès de dirigeants de grandes entreprises ; conseil sur des sujets à impact (Énergie, Luxe, Numérique, Assurance, CSRD/Taxonomie) ; dirigeant bénévole dans le monde associatif (Les Glénans, Ashoka, Entrepreneurs du Monde, SNSM, ESIEA, Ticket for Change …).
• Matthieu Dardaillon : « En tant qu’entrepreneur social à la tête de Ticket for Change, j’ai été confronté directement et quotidiennement à la question pendant 10 ans. Aujourd’hui, je crée du contenu avec Redessiner le monde pour rendre accessible les outils dont nous avons besoin pour réussir la transition écologique et sociale. Je considère que ce framework en fait partie. »

Cela fait des années que nous travaillons sur ce sujet, avec des angles complémentaires. A ce moment de nos parcours respectifs, nous avons eu envie de collaborer pour créer ce guide.

Pourquoi ce sujet ?

• Il fait partie des sujets à “craquer” pour réussir la transition. Sans le “craquer”, pas d’avancées significatives possibles.
• Nous sommes sensibles à ce sujet depuis longtemps et si nous avons trouvé quelques inspirations dans la littérature académique ou managériale sur le sujet, nous n’avons pas identifié de modèles simples applicables à différentes importances de décisions et d’entités.
• Nous pensons qu’il faut aujourd’hui répondre aux enjeux avec un modèle simple. À une échelle plus modeste, faire ce que le Business Model Canvas a réussi en modernisant et en rendant accessible au plus grand nombre les outils pour structurer un business model dans la transition digitale.
• Nous proposons donc une heuristique pour aider à la prise de décision. Au sens de Daniel Kahneman, Prix « Nobel » d’économie 2002, une heuristique est une procédure qui aide à trouver des réponses adéquates, bien que souvent imparfaites, à des questions difficiles.
• Ce cadre de pensée est appuyé à la fois par des recherches théoriques et la pratique du terrain. Nous l’avons expérimenté ou observé dans différents contextes, et sommes curieux de vos réactions et applications.
• L’heuristique (approche et structuration) proposée dans cet article est mise au pot commun de la communauté qui voudra s’en saisir, la faire vivre, l’améliorer et la partager.

De quelles décisions parlons-nous ?

Nous parlons ici de :

• Décisions stratégiques et opérationnelles, par exemple :○     Quelle décision prenons-nous sur un sujet majeur ? (ex : Vendons-nous cette activité ou non ?)○     Priorisons-nous les projets 1, 2 et / ou 3 ?○  Choisissons-nous l’option A ou l’option B pour réaliser ce projet ou gérer le quotidien ? (ex : Former ou embaucher ? Acheter le produit A plus durable et plus cher ou le produit B, supprimer une fuite d’eau dans un réseau en consommant du carburant pour le déplacement…)
• Dans des organisations qui se donnent une ambition de conjuguer performance économique et impact sociétal. Cela peut concerner des entreprises de toutes tailles, des fonds d’investissement, des entreprises sociales, des associations, des coopératives, des mutuelles…
• À tout niveau dans ces organisations : du conseil d’administration aux opérationnels sur le terrain.

La manière classique de décider

Nous identifions 2 principaux écueils dans la manière classique de décider aujourd’hui :

Des prises de décisions principalement mono-dimensionnelles

Dans une quête de simplicité, les décisions sont prises avant tout sur critères économiques dans les entreprises.

En résumant à grands traits, on pourrait dire que l’approche la plus répandue est la suivante :

• “quand ça va bien” (par exemple au-delà de 7% de rentabilité) on regarde comment faire de l’impact, bien souvent à côté du modèle économique ;
• le jour où la conjoncture va moins bien ? Les projets à impact sont dépriorisés ;
• la logique – qui ne se dit pas forcément – est la suivante : on fait de la croissance en volume et en profit, et on met une poche “for good” pour avoir de l’impact.

Maximiser la valeur économique et mettre les impacts et les externalités en secondaire est un écueil classique dans les entreprises. L’écueil inverse, maximiser l’impact et mettre le modèle économique à un niveau secondaire, est également un écueil classique, lui, dans les organisations dites à impact.

Les Balanced scorecards, OKR, cascades de KPIs articulent souvent différentes dimensions mais elles les subordonnent généralement à la finalité de création de valeur pour l’actionnaire, dans une logique d’arbre de causalité.

 Dans le domaine des investissements publics ou touchant à des communs, l’analyse socio-économique ou les valeurs tutélaires (monétarisation institutionnelle des externalités utilisée dans ces analyses) apportent un éclairage utile en permettant la synthèse d’un score monétaire, souvent en coûts évités. En revanche, elles nous semblent lourdes ou dangereuses pour décentraliser les décisions dans des organisations.

Des prises de décisions qui masquent trop souvent la place de l’intuition et de la conviction des dirigeants

Si l’affichage est que les décisions sont hyper-rationnelles et nient la place du jugement des décideurs, en particulier dans des contextes de forte volatilité et d’incertitude, la nature humaine se rattrape.

Exemple typique :

Un grand laboratoire pharmaceutique dépense plusieurs millions d’euros pour construire un modèle multicritères de priorisation de son pipeline de R&D Pharmacie, toujours avec une finalité économique. Mais un observateur neutre du COMEX indique que le poids politique conjoncturel des patrons du domaine thérapeutique et leur intuition pèsent au moins autant que l’analyse documentée des équipes stratégiques.

Pour une performance durable, il nous parait essentiel de mettre les différentes dimensions au même niveau et d’assumer la place des convictions et du jugement des décideurs. Mais comment prendre concrètement des décisions, dans ce cas-là ?

Le modèle que nous proposons

Nous proposons ce que nous appelons un modèle “aligné” pour une prise de décision multidimensionnelle.

Il s’appuie sur 3 piliers :

• Économique : les ratios financiers classiques tels que taux de marge, retour sur capitaux employés, cash-flow, efficience des processus…
• Impacts : à la fois l’augmentation de l’impact positif et la réduction des impacts négatifs, dans tous les domaines : environnemental, social, sociétal, gouvernance, éthique, partage de la valeur…
• ADN : ce qui fait l’identité profonde de l’organisation, ses croyances, ses valeurs, sa raison d’être… La cohérence de la culture et les manières de faire.

L’ADN est le plus sensible à définir et le plus spécifique à chaque organisation, par exemple :

• pour Kéa, le principe d’action dans les missions de conseil est de viser “des transformations vers la responsabilité mais aussi systématiquement en responsabilité” ;
• pour Ticket for Change, la congruence avec la mission d’”activer des talents”, à la fois dans les programmes et en interne de l’organisation ;
• pour Les Glénans, l’exclusion des activités qui ne pourraient être encadrées par des bénévoles.  

​L’ambition du processus de décision est de faire au mieux en associant toutes les dimensions qui font la performance long terme de l’organisation et en éliminant ce qui ne passe pas la barre des exigences de responsabilité ou de durabilité sur l’une des dimensions.

 Les premiers principes d’action identifiés pour réussir la mise en œuvre :

• À chaque organisation son modèle : Les critères de décision doivent être adaptés à la mission, la stratégie et à la culture de l’organisation.
• Tous les critères essentiels ou rien : Tous les critères choisis doivent être essentiels, c’est-à-dire qu’un manque sur l’un des critères doit conduire à éliminer l’option (et non à accepter une décision qui remplit pleinement 2 critères, mais pas le 3e), et non à accepter une option très performante sur 2 dimensions et qui ne passe pas
• La simplicité dans la complexité : Ce qui compte c’est la qualité du collectif humain qui discute des options, pas la sophistication de la grille. Sur-sophistiquer ne sert à rien, sauf à créer une usine à gaz de plus. Laisser une place aux convictions et admettre que le degré de sophistication de l’analyse doit être proportionné à l’ampleur de la décision à prendre.
• Consulter pour éviter les angles morts : Il est important de prendre des avis pour éviter les angles morts. Plus l’enjeu est important, plus il est important de prendre des avis.
• Un modèle fractal : La grille se décline à tous les niveaux de l’organisation : à la fois au niveau global et au niveau des métiers, des équipes.

Exemple d’application

Imaginons une entreprise qui lance un concours d’innovation en interne. 4 projets sont présentés, et l’entreprise ne peut investir que sur un projet. Sur lequel doit-elle miser ?

Explorons rapidement les 4 projets :

• Le projet A est très rentable ; il passe tout juste le minimum légal, mais pas le seuil minimum choisi sur le critère d’impact et correspond au seuil minimum choisi sur le critère ADN.
• Le projet B est très peu rentable et ne dépasse pas le seuil minimum retenu mais est très bon sur les deux autres dimensions.
• Le projet C est assez équilibré, avec une bonne performance globale.
• Le projet D est profitable avec un excellent impact mais pas optimal concernant le critère ADN.

Avec un modèle classique de prise de décision, une société commerciale à finalité uniquement lucrative choisirait le projet A sans trop se poser de questions. Une association pourrait choisir le projet B.

Avec ce modèle multidimensionnel, le choix va dépendre de l’arbitrage du collectif humain dans le contexte :

• Au premier tour, le projet A est éliminé sur la dimension impact et le projet B sur la dimension économique.
• Pour départager entre C et D :
  • si l’entreprise est en ligne avec ses trajectoires économique et d’impact, on peut imaginer une décision au consensus (tout le monde est d’accord), au consentement (personne n’est contre), au vote ou un système de scoring (s’il y a plus de deux projets) ;
  • si l’entreprise est en retard/risque sur l’économique ou qu’il y a des doutes sur la cohérence vis-à-vis de l’ADN du portefeuille, le processus peut surpondérer la dimension Économique ou ADN et favoriser le projet C. A contrario, si la tension est sur l’impact on surpondérera naturellement la dimension Impact.

La mise en place

Une grille de décision

​L’enjeu est de créer une grille de décision :

1. avec une arborescence de critères activés en fonction de la complexité et de l’ampleur du sujet en termes d’impacts ou de ressources mobilisées ;
2. avec un seuil minimum à atteindre sur chacun des critères, seuil qui constitue un critère d’exclusion même si le projet ou la décision a un impact majeur sur l’une des autres dimensions.

Pour les usages les plus simples et les petites structures avec peu de décideurs, la grille peut s’utiliser avec un seul niveau, à condition de formuler un critère d’exclusion (ex. sur l’ADN pas d’objection étayée d’un co-fondateur, au sens des modèles de décision par consentement) et de définir une échelle ordinale de différenciation (ex. engager des actions < obtenir des résultats au niveau du marché / écosystème < lancer des innovations différenciantes < devenir référent sur un segment significatif).

Dans une version plus sophistiquée, la grille descend au moins trois niveaux :

• l’économique se décline en ratios financiers (CA, EBIT, ROCE…) / marché (croissance du marché et part de ce marché…) / ressources critiques (humaines, partenaires…) ;
• l’impact se décline d’une part sur la mission et ses OKR et d’autres part sur les dimensions ESG et leurs indicateurs ;
• l’ADN se décline en cohérence avec l’histoire passée ou projetée/ les valeurs dans la manière de faire / l’apprentissage ;

avec à chaque fois, des seuils d’exclusion et des indicateurs quantitatifs ou des échelles ordinales pour différencier.

Illustrations

Voici quelques illustrations dans des environnements très différents. Elles illustrent à la fois des choix de structuration des critères multidimensionnels et de processus de décision :

Ticket for Change

Toutes les décisions chez Ticket for Change sont prises autour du triptyque “Impact – Money – People” :

•    Impact : cela va-t-il augmenter l’impact de nos activités ?
•    Money : cela va-t-il contribuer à renforcer notre modèle économique ?
•    People : cela va-t-il contribuer à l’engagement et au développement des talents de l’équipe ?

Que ce soit sur la conception d’un nouveau programme, le choix d’un partenariat ou la refonte de la gouvernance de l’organisation, la réflexion et les décisions se font toujours autour de ces dimensions. Cela fait partie de l’ADN et de la culture d’organisation depuis sa création.

Nexans

Nexans, numéro deux mondial des câbles, a développé un modèle de performance – intitulé E3 – autour de 3 piliers : Économie, Environnement et Engagement. À un niveau plus fin, les 3 axes majeurs sont déclinés en 12 dimensions parmi lesquelles, l’économie circulaire, l’engagement des fournisseurs, la compétitivité. Le modèle est décliné à tous les niveaux de l’entreprise et est nourri de données pour alimenter la prise de décision et l’évaluation des managers. Christopher Guérin a vulgarisé le modèle dans son livre Pour aller dans le bon sens et lors de plusieurs interviews.

Veolia

Veolia a introduit le concept de « performance plurielle » dans sa raison d’être, affirmant que l’entreprise doit être utile à ses parties prenantes : ses clients, ses employés, ses actionnaires, l’environnement et la société dans son ensemble. Les axes sont déclinés finement en 18 indicateurs, dans la gouvernance du Conseil d’administration et du COMEX aux opérations ainsi que dans le pilotage qui mobilise sur chaque objectif un binôme sponsor Comex et un référent objectif Groupe (stratégie d’atteinte, feuille de route de mise en œuvre, reporting).

Bel

Cécile Béliot-Zind, CEO de BEL, a développé un modèle sur deux piliers responsabilité et rentabilité et explique dans une interview récente (Revue Kéa) comment tous les projets d’innovation sont évalués à la fois sur les ventes et le profit et aussi sur la nutrition, la réduction des émissions carbone, le packaging durable ou l’accessibilité du produit. Elle confie que lorsque les dimensions se confrontent, l’enjeu est d’avoir la bonne conversation et de trouver le meilleur compromis au “service de”. Par exemple, en intégrant à court terme du fioul dans le mix énergétique d’une usine tout en accélérant la bascule à la biomasse. Sur le plan organisationnel, les directions financières et RSE ont été rapprochées pour créer une direction de l’impact global.

Kéa

Kéa est société à mission depuis 2020, le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir choisi ce statut avec comme raison d’être “entreprendre les transformations pour une économie souhaitable” alliant progrès économique et contribution aux communs. Les objectifs et les indicateurs associés sont pilotés explicitement et audités par un OTI. La mission imprègne une part croissante de l’activité. Le pilotage économique quant à lui suit le modèle classique dans une entreprise de services intellectuels avec la particularité d’un partnership ouvert où plus de 60 % des collaborateurs sont actionnaires. Dans le cadre de son projet 2030, Kéa fait émerger progressivement une vision de sa performance globale qui combinera performance économique et contribution aux communs via les objectifs de contribution sociétale de sa mission, ses objectifs de responsabilité et sa contribution à la durabilité du monde.

Processus

Quelques éléments sur le processus de prise de décision :

• Nous recommandons de réunir le collectif de décision sur un temps limité à la hauteur de l’enjeu et de la réversibilité de la décision : 30 min peuvent suffire s’il s’agit juste de décider si les investigations doivent se poursuivre, 2 ou 3 x 1 heure sont plus appropriés s’il s’agit de prendre une décision quasi-irréversible et engageant une part importante de l’avenir de l’organisation.
• Le collectif de décision doit être compact (classiquement entre 3 et 9 personnes). Si la taille de l’instance formelle est plus importante (typiquement un CA large ou une AG), c’est ce collectif réduit qui analyse le dossier fourni par l’équipe projet et propose une recommandation argumentée à l’instance formelle. Dans une bonne gouvernance partagée, différentes parties prenantes et points de vue sont présents ou consultés formellement dès que l’enjeu le nécessite.
• L’instruction menée par les porteurs du projet et les regards croisés sont portés à la connaissance des décideurs, pour les cas les plus complexes ou à risque de biais – on peut aller jusqu’à avoir une équipe B de contre-instruction.
• Il est important de s’accorder a priori sur le protocole de prise de décision, a minima pour l’étape finale : par exemple, consensus “tout le monde est d’accord” (avec un protocole de sortie en cas de blocage), consentement “personne n’a d’objection fondée et non remédiable”.
• Dans une logique d’apprentissage, il est essentiel, même dans une petite structure, d’avoir une documentation à la hauteur de l’enjeu de la décision, pour assurer sa traçabilité et nourrir le besoin de retour d’expérience.
• L’application des critères éliminatoires se fait en général en amont d’une décision pour action, mais peut faire l’objet d’une séance collective :
  • pour trier un grand nombre de suggestions ;

○pour rapporter les projets / approches éliminées afin d’éviter de donner un droit de veto aux équipes d’instruction.

• Pour combiner les critères de différenciation sur un nombre importants de projets, il y a schématiquement trois grandes approches :
  • calculer la moyenne pondérée entre les scores d’un projet sur chaque dimension ;
  • faire un produit des scores, ce qui étale les notes et favorise les projets équilibrés ;
  • construire à l’avance un protocole de conjugaison des scores ordinaux qui conduit par exemple à dire qu’un score synthétique ne peut jamais être meilleur que la plus mauvaise note ou au contraire qu’on donne un bonus à un projet qui a des domaines d’excellence.
• Dans tous les cas, chaque membre du collectif décideur doit être prêt à défendre ses notations devant ses pairs, voire à les documenter / argumenter. Dans une logique d’allocation de ressources devant un portefeuille de projets à prioriser, il est pratique de donner à chacun un nombre limité de points à répartir.

Par où démarrer ?

1. Trouver une équipe volontaire qui a des enjeux (et qui n’est pas en stress majeur sur l’une des dimensions).
2. Créer une grille ; pour les approfondissements au-delà du niveau 1 ou 2, il peut être plus pratique de le faire sur des cas concrets.
3. Tester la grille plusieurs fois dans différentes situations sans la changer structurellement mais en précisant si besoin les critères et les échelles lorsqu’on découvre des ambiguïtés : décision de poursuivre un projet en focalisant les investigations à mener, sélections entre plusieurs projets ou plusieurs approches pour un même projet ; éventuellement en variant les protocoles de discussion/décision.
4. Avoir un observateur du “comment” sont prises les décisions et du “comment” les discussions se déroulent en respectant ou non le processus établi.
5. Prise de recul, adaptation puis déploiement.

Quelles dimensions choisir ?

Pour démarrer, si un autre schéma ne s’impose pas naturellement, nous recommandons les 3 grands axes Économique/Impact/ADN qui sont déclinés ensuite en sous-dimensions et indicateurs pour affiner l’analyse sur les cas présentant les plus forts enjeux et qui justifient d’investir dans l’instruction.

S’il y a des bonnes raisons d’avoir plus ou moins d’axes, nous recommandons de rester entre 2 et 5 :

• avec 2 axes, on articule généralement l’économique et une synthèse de l’impact et des valeurs / ADN au risque de diluer ces dernières (cela peut être le risque des ONG / associations qui épuisent leurs équipes) ;
• au-dessus de 5, les décisions, même sur des petits enjeux, vont être compliquées à prendre et le modèle ne sera pas utilisé dans la durée / à toutes les échelles de l’organisation.

Conclusion

L’ambition est culturelle : changer la manière dont nous décidons en acceptant :

• d’une part, la difficulté inhérente à la combinaison d’impacts non fongibles ;
• d’autre part, l’urgence de prendre des décisions qui redirigent les business models et l’économie au meilleur rythme possible sans attendre d’atteindre des modèles parfaits.

Comme dans tout changement culturel, il faut accepter de travailler sur les comportements, les symboles / rituels et les structures, plutôt que de chercher à attaquer frontalement les croyances sous-jacentes qu’il est utile de comprendre mais souvent vain voire contre-productif de chercher à changer directement.

L’article Comment prendre sereinement des décisions combinant économique, environnement et humain en entreprise ? est apparu en premier sur Kéa.

Les crises multiformes qui se succèdent et qui se superposent mettent en tension les chaînes d’approvisionnement industrielles. L« économie du légo »[1], incarnée par le conteneur de vingt pieds qui transite sur toutes les mers du globe (et les détroits propices à des actes de coercition) pour approvisionner les magasins ou les usines de tous les continents, a révélé ses limites depuis la crise du COVID-19. En réalité, ces limites préexistaient et les entreprises, comme les Etats, n’ont pas encore pris toute la mesure des enjeux, considérant qu’une crise d’approvisionnement continuera de trouver sa solution dans un marché mondial et dans un délai acceptable, industriellement et socialement.

Une « polycrise » [2] qui met la Supply Chain des entreprises au cœur des enjeux de résilience des filières industrielles…et des Etats

Au gré des chocs géopolitiques et sanitaires qui déforment les chaînes de valeur, des objectifs européens de décarbonation qui promeuvent des ressources industrielles in situ et de positions industrielles clés qui sont instrumentalisées à des fins de coercition, les Etats (y compris l’Union européenne) ont redéfini une posture de résilience qui repose sur une nouvelle approche des enjeux de souveraineté. Tirée du constat fait dès 2021 par le chef d’état-major des Armées français d’un monde marqué par un nouveau triptyque « compétition/contestation/affrontement »[3], cette posture associe, dans un nouveau dialogue stratégique, les autorités publiques et les filières selon plusieurs « lignes d’opérations » :

• dé-risquage progressif des chaînes d’approvisionnement, depuis l’extraction de minerais jusqu’à la production de composants et d’équipements essentiels ;
• déni d’accès à certains produits technologiques ou matières premières par le contrôle des exportations et des investissements entrants/sortants ;
• soutien à la réindustrialisation des territoires et aux partenariats fondés sur des valeurs communes ;
• développement de nouvelles filières d’économie circulaire ;
• incitation à la constitution de stocks préventifs[4].

Ce dialogue stratégique public/privé se nourrit également de déséquilibres persistants des marchés internationaux, comme l’illustre l’ampleur du déficit commercial entre l’UE et la Chine.  

Un déficit commercial de l’UE avec la Chine devenu insoutenable[5]

Au cœur de ces reconfigurations qui comprennent de nouvelles règlementations[6] et de nouvelles exigences d’accès aux marchés publics[7], les directions Supply Chain assurent une fonction d’interface entre la souveraineté de l’entreprise (reconquête d’une autonomie de décision) et la souveraineté des Etats (reconquête industrielle). Elles doivent en conséquence se réinventer selon trois axes :

• Sécuriser les ressources pour maîtriser la chaîne de valeur ;
• Fournir des solutions aux nouveaux enjeux de souveraineté internes et externes ;
• (In)former la gouvernance de l’entreprise.

Axe 1 : Sécuriser les ressources pour maîtriser la chaîne de valeur

Les entreprises doivent internaliser ou mutualiser (dans une logique de filière) des ressources aptes à comprendre la complexité des enjeux et à agir rapidement sur différents leviers de manière synchronisée :

• Opérationnaliser la technologie : les nouvelles technologies permettent une meilleure traçabilité des opérations grâce à la blockchain et une meilleure analyse des chaînes d’approvisionnement et des process grâce à la data et l’IoT (process mining), couplés à des modèles d’IA et de micro-simulation pour anticiper les chocs et leurs conséquences à tous les niveaux de la chaîne de valeur ;

• Orienter et financer la R&D : des substituts aux matières premières essentielles et de nouvelles méthodes de production, comprenant de nouvelles filières de recyclage ou de réemploi, bénéficient d’investissements publics importants permettant d’assurer un effet levier ;

• Coopérer en sécurité : pour collaborer en profondeur avec tous leurs fournisseurs, avec les gouvernements et les institutions universitaires ou bien d’autres entreprises au sein d’écosystèmes intégrés, les entreprises doivent savoir partager les ressources, les connaissances et les risques tout en veillant à la protection de leurs données sensibles[8] ;

• Diversifier les fournisseurs et les sites géographiques en ramenant la production dans leur pays d’origine (reshoring), en la déplaçant dans des pays proches (nearshoring) tout en menant, au cas par cas, des opérations ciblées de verticalisation.

Axe 2 : Fournir des solutions aux nouveaux enjeux de souveraineté internes et externes

Au-delà de son périmètre historique, la direction Supply Chain porte désormais de nouvelles responsabilités transversales : nourrir, de la vision aux actions, la pensée stratégique de l’entreprise (axe interne) et instruire les comportements des opérateurs de souveraineté, fussent-ils étatiques, para-étatiques ou privés (axe externe). Deux priorités se détachent :

• Appréhender la complexité : systématiser le recours au travail méthodique de prospective fondé sur les wargames/serious games qui facilite la visualisation des jeux d’acteurs et ouvre la focale du possible vers l’impossible. La prise de conscience qui en découle grâce au rôle décalé joué chaque membre de la direction générale permet en effet de tester des scénarios qui explorent désormais les champs « extrêmes » au lieu de se restreindre à ce qui serait « acceptable », qualitativement et quantitativement ;

• Prendre le leadership sur l’innovation : augmenter la surface des parties prenantes pour constituer une « profondeur d’avance » dans l’innovation, permet de préparer l’entreprise à pivoter au meilleur moment c’est-à-dire à être pionnier. Deux champs d’exploration peuvent être soulignés. En premier lieu, la circularité est l’un des « océans bleus » du siècle qui, outre le bénéfice de contribuer aux communs, offre un potentiel partenarial riche et disruptif. En second lieu, la remise en cause de la logique d’approvisionnement « just in time », fragilisée par les chocs successifs, au profit d’un retour d’un « just in case » est porteuse de nouveaux modèles économiques où la mutualisation constituera une donnée d’entrée.  

Axe 3 : (In)former la gouvernance de l’entreprise

Une fois n’est pas coutume, c’est dans le règlement sur les matières premières critiques de l’Union Européenne (Critical Raw Materials Act) que nous trouvons un dispositif qui met en exergue le rôle d’« interface de souveraineté » d’une direction supply chain.

Le CRM Act précise en effet que certaines entreprises qui fabriquent des produits technologiques à partir d’une liste de matières premières critiques[9], doivent procéder, au moins tous les trois ans et dans la mesure où elles disposent des informations requises, à une évaluation des risques de leur chaîne d’approvisionnement en matières premières stratégiques[10].

Ces entreprises peuvent, à moins que les Etats membres décident de son caractère obligatoire, présenter à leur conseil d’administration un rapport contenant les résultats de l’évaluation des risques ainsi que les mesures d’atténuation envisagées ou mises en œuvre.

Au-delà du CRM Act, qui couvre des secteurs économiques clés, c’est l’esprit du texte qu’il faut retenir et qui doit inspirer la direction Supply Chain quant à sa capacité d’anticipation stratégique des chocs d’approvisionnement :

• en animant une organisation interne pluridisciplinaire fusionnant et analysant les signaux faibles ;
• en (in)formant le comité de direction puis le conseil d’administration des vulnérabilités critiques, du coût de l’inaction et des investissements à consentir pour maintenir (ou accroître) une compétitivité résiliente.    

Conclusion 

Au cœur de la recomposition économique mondiale à l’œuvre, la direction Supply Chain est un opérateur de la souveraineté de l’entreprise. Pour qu’elle soit en mesure d’embarquer les autres parties prenantes internes, elle doit en premier lieu redéfinir un socle « capacitaire » (profils, organisation, performance, technologie) avant d’inscrire son action dans les écosystèmes d’innovation et de structuration de filières qui permettront d’infléchir, voire d’inverser, les jeux de dépendances. Construisez des Sovereignty Chains fortes pour maîtriser vos dépendances, garantir à vos clients l’accès aux produits et services de votre industrie… et contribuer à la souveraineté française et européenne.

[1] Cyrille P. Coutansais, la (re)localisation du monde, CNRS éditions, 2021

[2] Organisation mondiale du commerce (OMC), rapport sur le commerce mondial 2023 

[3] Vision stratégique du chef d’état-major des armées

[4] La loi de programmation militaire 2024-2023 met ainsi en place pour les industriels de défense, après consultation de l’entreprise concernée, la possibilité pour l’Etat d’ordonner, par arrêté, la constitution d’un stock minimal de matières, de composants, de rechanges ou de produits semi-finis stratégiques dont elle est tenue d’assurer le réapprovisionnement continu au fur et à mesure de leur utilisation pour les besoins de ses activités. Il est expressément prévu que les entreprises concernées ne peuvent être indemnisées des préjudices relatifs aux coûts de la constitution et de l’entretien des stocks prescrits.   

[5] China-EU – international trade in goods statistics, Eurostat

[6] Voir notamment :

Sur les matières premières critiques 

Sur les produits technologiques net-zero

[7] Le règlement de l’UE sur les produits net-zéro prévoit ainsi que les cahiers des charges publics peuvent comporter des critères liés à la résilience et à la durabilité.

[8] Selon la méthodologie proposée conjointement par le MEDEF et l’AFEP 

[9] Tels que la fabrication : de batteries pour le stockage de l’énergie et l’e-mobilité, des équipements liés à la production et à l’utilisation de l’hydrogène, des équipements liés à la production d’énergie renouvelable, des aéronefs, des pompes à chaleur, des systèmes de transmission et de stockage de données, des appareils électroniques mobiles, des équipements liés à la fabrication additive, à la robotique, aux drones, aux satellites ou aux puces électroniques de pointe.

[10] Cela comprend : – une cartographie des lieux d’extraction, de transformation ou de recyclage des matières premières stratégiques qu’elles utilisent ;

–  une analyse des facteurs susceptibles d’affecter leur approvisionnement en matières premières stratégiques ;

–  une évaluation de leur vulnérabilité aux ruptures d’approvisionnement.

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Cependant, sur le terrain, les agilisations d’organisation sont les transitions parmi les plus complexes que nous sommes amenés à accompagner. Leur dimension systémique – impactant tant les méthodes de travail que les structures, les processus transverses, les périmètres applicatifs ou le rôle des managers – et la profondeur des impacts individuels – il s’agit souvent de désapprendre ce qui a été enseigné depuis bien longtemps dans toutes les grandes écoles du monde – génèrent une grande complexité dans la définition d’une cible et d’un chemin clair.

Il est donc compréhensible que de nombreux dirigeants se sentent incertains et anxieux à l’idée de s’engager dans ce voyage, qu’ils assimilent souvent à un saut dans l’inconnu. L’enjeu est grand, et le dirigeant doit s’assurer que cet investissement aura les résultats attendus en termes de gain de performance, tout en garantissant la sérénité de ses collaborateurs dans ce périple mouvementé.

Nous cherchons ici à donner des clés de lecture sur la façon de se lancer dans cette transformation, et notamment : comment se transformer « vers l’agilité, en agilité ».

1. Considérer l’agilité comme un état d’esprit, pas juste un « framework »

Il existe de nombreux outils se proclamant issus de l’agilité, tant au niveau de chaque équipe (scrum, kanban, lean startup…) qu’au niveau des organisations (spotify model, safe…). A ces outils, viennent s’ajouter les réflexions produit qui sous-tendent à juste titre les efforts d’agilisation. Il est donc facile de se perdre dans ces frameworks. Si ceux-ci sont très utiles dans la mise en place de l’agilité, ils sont loin d’être des recettes magiques qu’il suffit de mettre en place pour garantir un saut de performance. Nous considérons l’agilité d’abord comme un état d’esprit, une nouvelle manière de structurer le travail des équipes et de régir leurs interactions.

Les frameworks agiles ont néanmoins une utilité puisqu’ils fournissent une base pour faire l’expérience de modes de fonctionnement différents. Nous commençons souvent par proposer à nos clients une version « by the book » des modes de fonctionnement et de l’organisation, afin que chacun puisse vivre l’expérience de l’agilité. Cette base sert alors de pivot, autour duquel l’organisation peut trouver son mode de fonctionnement propre, une fois qu’elle a compris la réalité de l’état d’esprit agile.

Il est aussi important de revenir aux fondamentaux de l’agilité, avec les 4 valeurs issues du manifesto. C’est dans ces 4 valeurs que réside l’état d’esprit agile : chaque entreprise doit trouver comment les faire résonner chez elle plutôt que d’appliquer un framework.

2. Adopter l’agilité avec agilité

La nature d’une transformation agile est bien différente de celle d’une transformation classique. Profondément systémique, elle nécessite une transformation de chaque composante du modèle opérationnel (y compris technologique) avec de nombreuses parties prenantes dont le niveau d’adoption est difficile à anticiper. Nous sommes donc face à une situation à la fois complexe et incertaine. Heureusement, c’est exactement face à ce genre de problème que l’agilité montre toute sa puissance. Appliquons donc le manifeste à cette transformation.

« Les individus et les interactions de préférence aux processus et aux outils »

Cette valeur peut être facilement vécue par les collaborateurs à travers la transformation, le management montrant à ses équipes qu’il a confiance en elles et qu’il est prêt à leur laisser de l’autonomie. Par exemple, en laissant chaque équipe libre de choisir son niveau d’ambition, en intégrant la contrainte d’aller aussi loin que possible dans la direction portée par le management tout en intégrant les contraintes de faisabilité intrinsèque à l’équipe. C’est également les laisser arbitrer sur les nombreuses adhérences et conflits de périmètre qui émergeront rapidement entre les équipes, en leur donnant un cadre clair.

C’est ainsi que les managers et leaders de l’organisation commenceront à adopter leur nouvelle posture : celle du servant leadership dans laquelle ils sont dépositaires d’un cadre le plus large possible, inscrit dans la stratégie de l’entreprise, défini a priori, dans lequel les collaborateurs seront libres de faire des choix. Ils prennent également le rôle de créateur et de garant des conditions du succès de leurs collaborateurs, écoutant leurs difficultés, les incitant à les résoudre à leur niveau et escaladant les sujets plus structurels.

« Des solutions opérationnelles, de préférence à une documentation exhaustive »

Il est toujours tentant au début d’une transformation d’écrire une vision précise qui sera ensuite déployée : la cible organisationnelle, c’est-à-dire un « playbook » des modes de fonctionnement et processus visant à régir les interactions. Certains dirigeants se refusent à lancer une transformation avant que tout ceci ne soit formalisé : au-delà de coûter cher et de retarder la transformation, cette approche diminue la capacité des équipes à trouver le mode de fonctionnement optimal et à se rendre compte qu’elles sont maintenant responsables de l’optimisation de leurs propres modes de fonctionnement.

Il est néanmoins nécessaire d’être clair sur une vision qui guidera l’action. Celle-ci repose sur des principes forts – souvent liés dans l’agilité à l’autonomie des collaborateurs, la focalisation des équipes, l’orientation client, l’importance de l’apprentissage… – qui constituent un cadre permettant à chaque équipe de trouver son mode de fonctionnement et aux dirigeants de faire évoluer progressivement les structures et processus.

Ainsi, nous constatons que l’expérimentation et l’apprentissage, orientés par une vision claire, permettent de faire émerger des modes de fonctionnement cohérents, efficaces, et adoptés par les équipes.

« La collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles »

Les clients de cette transformation, ce sont les collaborateurs de l’entreprise. La négociation contractuelle d’une transformation serait un contrat tacite : « mets en place l’agilité décrite dans le document ci-joint ». Pour réussir l’agilisation, il est essentiel d’ouvrir un dialogue sur les modes de fonctionnement. Les collaborateurs vont ainsi pouvoir exprimer leurs difficultés, remonter les obstacles qu’ils ressentent au quotidien… et c’est là que la collaboration entre les managers portant la transformation et leurs équipes prend tout son sens. Il s’agit de trouver, ensemble, la meilleure des solutions.

Nous recommandons à nos clients de proposer à leurs équipes l’appui de coachs agiles dans cette transformation. Ce sont eux qui vont aider les collaborateurs à sortir de la logique contractuelle « top down » préexistante pour rentrer dans cette collaboration avec l’institution. Ils aideront d’ailleurs tout autant les managers à entrer dans cette dynamique d’ouverture.

Enfin, c’est cette communauté de coachs qui garantira que les pratiques des équipes sont à la fois suffisamment adaptées à chaque situation et suffisamment cohérentes entre elles pour permettre davantage de performance pour l’équipe et l’organisation.

« La réponse au changement, de préférence au respect d’un plan »

Cette valeur est probablement l’une des plus intéressante. Elle nous invite d’abord à une logique de petit pas : concevoir la transformation comme une somme de petites transformations successives, permettant ainsi de réorienter au fur et à mesure que nous apprenons pour mieux atteindre la vision. Une transformation agile est ainsi beaucoup plus sereine quand elle se fait équipe par équipe, et processus par processus plutôt qu’une bonne fois pour toute.

Ensuite, elle permet de choisir les bons moments et de saisir les opportunités qui se présentent. Ainsi, transformer une équipe vers l’agilité au milieu d’un projet critique est dangereux : autant attendre le lancement d’un nouveau projet ou produit. Nous insistons également sur le fait de former les équipes au bon moment : rien de pire que de proposer une formation agile aux équipes trop tôt. Au pire, celles-ci penseront qu’elles peuvent devenir agiles en autonomie sans support d’un coach, au risque de mal se transformer et de penser que l’agilité n’est pas pour eux. Au mieux, elles auront oublié une grande partie de leur formation lorsqu’elles commenceront leur agilisation quelques mois plus tard. Dans tous les cas, cela génère plus de frustration que de patienter.

Cela a néanmoins un défaut : il faut accepter que, pendant quelques temps, deux mondes coexisteront. De notre expérience, il s’agit ici d’un moindre mal.

3. Se rappeler que l’agilité n’est qu’un moyen

Nos clients nous contactent souvent en nous disant « J’ai envie de devenir agile », phrase qui représente deux dangers.

Premièrement, cette phrase confond moyen et finalité. Si l’agilité est attirante pour les dirigeants et les collaborateurs par ses nombreuses promesses, elle doit être mise au service d’une création de valeur explicite pour leur entreprise, en cohérence avec leur stratégie.

Ensuite, l’agilité n’est pas un absolu. Il n’y a pas des entreprises agiles d’un côté et des entreprises non-agiles de l’autre. Nous incitons ainsi nos clients à changer leur discours vers « devenir plus agile qu’hier ».

Ces deux notions nous amènent à considérer la notion de mesure de la transformation, qui peut être de deux natures :

• Une mesure de la valeur générée par la transformation, que nous aimons considérer à la fois au niveau de l’organisation (satisfaction client supérieure, engagement des collaborateurs…) et au niveau de chaque équipe en fonction de la valeur qu’elles ont eux-mêmes définie et qui sera donc spécifique à chaque entité
• Une mesure de l’avancement de l’agilité, pour laquelle nous avons construit un outil de mesure de l’état d’esprit agile à travers l’organisation, dans une approche culturelle de l’agilité

Quand vous demanderez à vos équipes de mettre la valeur au cœur de leurs réflexions, ces deux boussoles vous permettront également d’arbitrer sur vos priorités et d’adapter vos moyens de transformation avec exemplarité.

Dans un monde en perpétuelle mutation, devenir toujours plus agile est essentiel. En tant que dirigeants, développer l’agilité transcende l’implémentation de nouveaux outils, en incarnant une transformation profonde de la culture organisationnelle, axée sur la collaboration et l’innovation. Il s’agit d’un voyage continu d’apprentissage et d’adaptation, une invitation à repenser la manière dont nous travaillons et à valoriser les interactions humaines. En intégrant l’agilité dans votre stratégie organisationnelle, non seulement vous positionnez votre entreprise pour des gains de performance significatifs, mais vous forgez également une entité résiliente, prête à naviguer avec succès dans les complexités du marché moderne, tout en cultivant un environnement dans lequel l’innovation peut s’épanouir.

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Un contexte qui met les entreprises et leurs dirigeants à rude épreuve

Le constat est clair : nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans. Et cette crise est là pour durer.

La reprise de l’activité économique en 2021 s’est faite dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, entraînant des tensions sur le marché du travail, une augmentation des prix du pétrole, et une désorganisation des chaînes d’approvisionnement. Et ce, bien avant le début de la guerre en Ukraine. L’année 2022 s’est ensuite poursuivie par un choc inflationniste particulièrement brutal.

La question n’est donc plus seulement de gérer la surchauffe, mais bien de se préparer au risque d’une récession. Dans ce contexte, les États, comme les entreprises, doivent apprendre à vivre dans une situation de forte instabilité, et à gouverner différemment.

Car si nous avons appris quelque chose des crises précédentes, c’est bien que la Direction Générale doit impulser et incarner la rupture, pour passer cette période difficile et préparer l’après-crise. Les entreprises ont, plus que jamais, besoin d’un pilote dans l’avion.

Agilité et vision : les maîtres mots d’une bonne gestion en temps de crise

La santé financière des entreprises a été affaiblie par de multiples chocs. Pour faire face à la crise, il est désormais critique pour vous, dirigeants, de conjuguer temps court et temps long. Vous devez en effet à la fois :

• Apporter des solutions à court terme, pour résoudre les problèmes immédiats.
• Œuvrer à une transition à plus long-terme, en préparant le rebond en sortie de crise.

D’après notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, lorsque le cycle économique est au plus bas. Elles le font de manière ciblée, sur les fonctions marketing et commerciales, sur leurs activités industrielles et leur stratégie fournisseurs, ou encore sur leurs acquisitions et leurs recrutements.

Quel est le secret de ces entreprises qui tirent leur épingle du jeu en temps de crise ? Elles définissent très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin, et agissent avec célérité pour mettre en œuvre les actions de performance requises.

Cela nécessite de faire preuve de vision. En particulier sur :

• Les réductions de coûts nécessaires,
• Les domaines de croissance en sortie de crise,
• La hauteur des investissements à effectuer.

Quoi qu’il en soit, il faut agir vite ! Car l’effet ciseaux coûts-prix menace de dégrader les marges des entreprises.

Alors, quelles mesures concrètes prendre face à la crise, quand on est dirigeant d’entreprise ? Dans cet article, nous vous livrons notre analyse des perspectives en matière de situation économique, et nous partageons avec vous 6 leviers clés pour agir dès maintenant, et préserver ainsi vos actifs clés de demain.

État des lieux et perspectives : notre analyse

Un risque de récession particulièrement important en Europe

Selon l’OFCE [1], le maintien des prix de l’énergie à des niveaux élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance. Les pays européens, en tant qu’importateurs de matières premières, sont particulièrement exposés.

Dans ses dernières projections macro-économiques, la Banque de France prévoit ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges » [2]. La Banque mondiale estime quant à elle que « le risque d’une récession mondiale en 2023 s’accroît sur fond de hausse simultanée des taux d’intérêt » [3].

La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, où la dépendance aux ressources extérieures est élevée : l’inflation y atteint déjà un rythme supérieur à 10 %. Et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau, car les prix à la production augmentent encore rapidement. Un record a d’ailleurs été atteint cet été, à 45,8 %. L’indice précurseur PMI Manufacturier, qui s’est abaissé à 45, laisse par ailleurs augurer d’une contraction de 5

Un contexte où la crise devient la norme

Ce qui interpelle dans la situation actuelle, c’est l’ampleur et le nombre inédit des chocs exogènes qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font en effet face à une longue série de crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et énergétiques.

Les retournements de cycles ont été multiples au cours des dernières années. Et les entreprises en ont incontestablement tiré des leçons. Mais sont-elles vraiment prêtes pour faire face à la situation actuelle ? Ont-elles gagné la réactivité et l’agilité nécessaires ? Rien n’est moins sûr.

Car, avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre – nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main-d’œuvre – à une crise de la demande, appelant à une adaptation rapide de leurs structures de coûts. [4] [5]

6 leviers pour traverser la crise et préparer demain

Chaque crise est unique par ses origines, ses causes… et invariablement ses conséquences. Cependant, l’analyse des crises passées permet de dégager 6 leviers à actionner rapidement pour redonner les marges de manœuvre aux entreprises :

01. Remettre à plat le modèle organisationnel

Vous devez mener une réflexion sur le dimensionnement de vos différentes entités, mais aussi interroger le contenu des fonctions de votre entreprise. Comment ? En vous assurant du bon équilibre entre spécialisation et développement de la poly-compétence. Vous pouvez en effet générer des gains importants en renforçant la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités. Le taux d’emploi des ressources, la limitation du recours à l’intérim ou à la sous-traitance, ou encore la plus forte implication dans le travail sont autant de leviers de performance à étudier et à optimiser. L’idée étant d’impulser un profond changement organisationnel, basé sur une transformation des métiers et des compétences de votre entreprise.

02. Ajuster les missions des fonctions support et réallouer les ressources

Face à une activité en baisse, nous vous recommandons de rationaliser – voire de supprimer – les tâches non essentielles. Vous devez traquer et éliminer les reportings multiples, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les projets d’amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ces économies vous donneront des marges de manœuvre financières en bas de cycle, pour investir plus fortement sur l’avenir. En allégeant la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée, vous pourrez également réallouer les efforts sur des postes à forts enjeux commerciaux.

03. Revisiter le plan de sourcing

Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), vous devez absolument identifier vos fournisseurs les plus vulnérables face à la récession. Les signaux d’alerte : une situation financière fragile, des rigidités structurelles, ou encore des risques de rupture d’approvisionnement. Vous pourrez ainsi anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l’occasion de mettre en place des plans de coopération de long terme avec vos meilleurs fournisseurs. Choisissez les plus agiles et flexibles, et ceux qui proposent une offre compétitive en échange d’engagements à long terme. C’est enfin le moment idéal pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants, qui pourront vous aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond.

04. Refondre le schéma du production

Vous devez profiter de cette récession pour revisiter votre plan industriel ou votre plan de production. Tout d’abord, pour l’adapter à une production en baisse. C’est une priorité, car, si vous tardez trop, vous risquez d’anéantir vos marges de manœuvre pour financer le rebond. Ensuite, profitez de la récession pour améliorer la compétitivité, la flexibilité, et l’agilité. Vous devez par exemple travailler à l’optimisation de la productivité de votre outil industriel, à la compression de vos délais de production, et à la faculté de votre entreprise à lancer de nouveaux produits. La récession est par ailleurs un moment idéal pour compléter vos technologies et lignes de produits par des acquisitions. Soyez donc réactifs pour saisir les éventuelles opportunités.

05. Développer l’efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing

À court terme, vous devez focaliser vos ressources et vos efforts commerciaux sur vos segments de clients et vos typologies de produits ou services à fort potentiel. Quitte à réviser vos segmentations, allocations et organisation grands comptes en place. Votre stratégie de pricing est en effet un levier indispensable en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières. Votre capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement vous permettra de limiter la dégradation de votre marge. Nous conseillons également aux entreprises suffisamment matures de miser sur une stratégie de pricing adossée aux données. C’est en effet l’un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements d’usages liés au numérique et aux nouvelles tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.).

06. Sécuriser sa trésorerie et optimiser son cash-flow

Avec la hausse des taux d’intérêt observée depuis plusieurs trimestres, les entreprises sont de plus en plus exposées sur leur capacité à générer de la trésorerie et à maitriser leur free cash-flow. Les conséquences conjuguées du Covid et du conflit en Ukraine sont encore bien présentes. Elles ont impacté de façon brutale les chaines d’approvisionnement et les opérations au sens large. Plusieurs secteurs comme notamment l’aéronautique ou le ferroviaire sont confrontés à des problématiques de ramp-up industriels et ne parviennent pas, en raison de difficultés opérationnelles, à facturer au rythme de leurs achats et dépenses. Pour faire face à ses problématiques, les entreprises doivent agir à 4 niveaux :

• Identifier et traiter les risques liés à leurs fournisseurs, notamment les problèmes de retard de livraison qui nécessitent d’accroitre les stocks de sécurité pour pallier les aléas des approvisionnements,
• Augmenter la capacité de production globale et réduire les lead-time, en focalisant leur énergie sur le traitement des goulots dans les lignes de production,
• Optimiser la planification globale pour mieux prendre en compte les contraintes opérationnelles et les objectifs de cash-flow.
• A plus long terme, réduire la diversité et la complexité de l’offre produit permet de franchir un palier supplémentaire.

Vers des organisations plus résilientes, mais aussi plus responsables et plus durables

Les transformations à entreprendre face à la crise doivent être durables, et dépasser la simple réaction ponctuelle. Car le contexte de récession et l’instabilité s’installent dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de votre rôle de dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de votre organisation sur le long terme.

En tant qu’acteur économique et social, votre entreprise doit par ailleurs plus que jamais contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Et il est indispensable d’appréhender l’ensemble des impacts au-delà du financier. Ces impacts peuvent être humains, sociaux, environnementaux, et ils doivent être considérés comme des repères dans la prise de décision.

Au-delà du « quoi » et du « comment », le « pourquoi » de la façon de gouverner et d’agir en temps de crise nous paraît essentiel.

[1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l’économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022

[2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022

[3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022

[4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22

[5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022

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Consommateurs plus exigeants, concurrence de plus en plus forte, pressions sur les marges : l’e-commerce traditionnel est challengé mais peut s’enrichir d’un modèle gagnant : la marketplace.

Plébiscité par les consommateurs qui souhaitent avoir accès à une sélection plus large en ligne qu’en magasin, ce modèle résout l’équation à trois paramètres, clé de réussite des e-retailers :

CROISSANCE RENTABLE X PRESSION CONCURRENTIELLE X DEVELOPPEMENT DURABLE

En France, les sites équipés d’une marketplace sont sur-représentés dans les classements : 17 dans le top 20 du e-commerce retail en France ; 6 marketplaces dans le classement 2023 des enseignes préférées des Français, dont 4 enseignes françaises click & mortar.

Les indépendants ont pris du retard.

Carrefour, Decathlon, E.Leclerc, Intermarché, Leroy Merlin, Maisons du Monde… ont déjà pris la vague des marketplaces mais, à date, peu de distributeurs indépendants se sont lancés.

Les bénéfices du modèle sont pourtant tout aussi valables pour les indépendants. Ils ont même une carte à jouer car leur ADN de sourceur local est un facteur de différenciation et leur procure un avantage. Le modèle de marketplace offre de véritables leviers de création de valeur : c’est un laboratoire de l’assortiment ; elle peut amplifier une offre locale, à la fois responsable et accessible, qui correspond à une demande client ; c’est une opportunité d’augmentation de la fréquentation en magasin grâce aux mécaniques de click & collect, return in store…

Dans la publication co-signée par Kéa et Mirakl, nous donnons les clés de réussite d’une marketplace pour un indépendant.

Au sommaire :

• La marketplace, nouvelle forme de commerce
• Bénéfices d’une marketplace pour un indépendant
• Atouts des indépendants
• Comment lancer son projet
• C’est le moment de le faire

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Tous les modèles convergent : l’évapotranspiration augmente, la ressource disponible diminue.

En premier lieu, il faut distinguer l’eau prélevée (utilisée puis restituée directement dans le milieu) de l’eau consommée qui ne retourne pas au milieu aquatique après usage.

Le secteur énergétique représente certes le premier préleveur d’eau en France, mais en restitue 97 % directement au milieu naturel. A contrario, l’agriculture la consomme intégralement et bien qu’elle ne prélève que 9 % de l’eau, elle représente 58 % de l’eau consommée en France. [1]

L’utilisation massive de l’eau par l’agriculture attire légitimement l’attention de la population. Le contexte de pénurie et de restriction place sous tension de larges secteurs économiques et les citoyens eux-mêmes.

Les Français en viennent même aux mains sur la question de l’eau, sujet de tension dans la population, en témoignent les véritables batailles rangées autour des mégas-bassines dans les Deux-Sèvres.

Le système agricole est ainsi brocardé comme un gros consommateur, un gaspilleur et un pollueur.

Consommateur tout d’abord. Avec des prélèvements énormes, l’irrigation représente 48 % des consommations en France, prive ponctuellement d’eau les autres secteurs, perturbe les écosystèmes.

Gaspilleur ensuite : les systèmes d’irrigation peu efficients [2] arrosent surtout du maïs destiné dans sa grande majorité à l’exportation et fait aggravant, à la nutrition animale.

Pollueur enfin : l’eau utilisée, rejetée dans les milieux ou les nappes, contient des nitrates, phosphates et des matières actives nocives aux écosystèmes et à la santé publique.

Travaillons évidemment à rétablir sans relâche les vérités. Bien-sûr il faut expliquer en quoi les caricatures nient l’existence de modèles sobres, rayent du paysage les fermes économes [3], méprisent, en les oubliant, les acteurs soucieux de la qualité des nappes phréatiques. Mais démonter un à un, et avec plus ou moins de facilité les arguments des caricaturistes, constitue un combat d’arrière-garde.

La tension croissante, exercée sur une ressource qui se raréfie, déclenche plus de restrictions préfectorales, interdit mécaniquement son accès. Arbitrer entre les usagers limite les impacts certes mais ne reconstituera pas le niveau des nappes. Déjà, les réserves s’assèchent, restriction ou non. Inutile aussi de chercher de nouvelles ressources : nul ne fait reculer le désert en creusant des puits.

Il paraît donc inévitable que la collectivité impose des conditions pour que les agriculteurs utilisent une eau raréfiée. Ils devront en démontrer un usage modéré, approprié, efficace, et respectueux en termes de qualité de l’eau rejetée.

Les fermes de demain devront gérer l’eau comme un bien commun précieux mis à leur disposition, et la rendre en l’état. Il se nouera alors un pacte social, un accord entre le citoyen et le milieu agricole. « Vous accéderez à l’eau si vous en faites bon usage et la rendez indemne ».

A quel avenir peut prétendre un secteur économique si, en plus d’être socialement dévalorisé et peu rémunérateur, il est perçu comment polluant et irrespectueux des biens communs ? Et si au lieu d’être perçue comme des pompes, les fermes de demain devenaient d’immenses réservoirs. Si leurs sols devenaient de vastes zones de stockage ?

L’agriculture possède de multiples leviers pour y parvenir. Elle peut mettre tous ces moyens à disposition du pacte : capacité des sols à absorber et à restituer l’eau (matière organique, travail du sol, battance, ruissellement, développement racinaire, drainage etc…) implantation de couverts adaptés (sélection génétique, variétés sobres, agroforesterie), pilotage fin des systèmes d’irrigation (numérisation des systèmes, outil d’aide à la décision), réutilisation des eaux usées, maitrise des matières actives, protection des captages et des bassins sensibles etc..

Encore faudra-t-il trouver les mécanismes collectifs (comme les PTGE [4]) et les incitations qui orientent les pratiques, loin des rings médiatiques qui polarisent le débat.

Face aux risques de pénuries chroniques, quel que soit le produit, deux grands leviers économiques sont actionnables. Il faudra sans doute y recourir. Le fait politique d’une part qui viendra légalement, et en permanence, contraindre l’utilisation par le volume (la logique de rationnement). La fiscalité et le marché d’autre part, qui viendront limiter la demande par le prix et l’orientation des actes d’achat [5]. Mais à ce propos, comment le consommateur peut-il favoriser les produits sobres issus de système frugaux en eau ?

L’eau, physiquement, se trouve partout, dans les mers, dans l’air, les sols, les plantes et les animaux. Elle se montre indispensable à tous les secteurs économiques. Ses propres enjeux nationaux s’élèvent à plusieurs milliards d’Euros (réseau, distribution, épuration, eau en bouteille). Présente dans les esprits, les débats, elle soulève des questions de sociétés considérables à l’échelle mondiale, des tensions graduelles allant de la banale dispute entre voisins, aux plus graves mouvements de population devant la famine.

Etrange paradoxe, pour le citoyen, le consommateur, lorsqu’il s’agit d’évaluer l’impact d’un produit ou d’une pratique sur l’eau, cette eau n’est nulle part. Pas de mesure, ni de mentions légales, peu de label [6], pas d’indications sur l’impact du produit, sa consommation directe et virtuelle [7], locale, importée ou exportée, ni taxe, ni incitation : un quasi désert pour le consommateur sans boussole. L’eau disparaît. Evaporée.

Qui se sentira suffisamment fort ou légitime pour s’emparer du sujet ? L’adresser seul, alors qu’il s’agit d’un bien commun, le place hors de portée. Pour intégrer les deux dimensions économique et sociétale, il faut penser et déployer une approche nouvelle, basée sur un écosystème d’acteurs : les représentants de l’Etat, les agriculteurs, les gestionnaires de bassins (EDF ou Région), les Agences de l’eau et les représentants des autres usages.

Kéa apporte au porteur de projets collectifs, une vision stratégique, une méthode innovante qui permet de poser le diagnostic, identifier les objets communs, penser les solutions, définir les leviers et les financements. Elle définit le périmètre, identifie les acteurs clés et leurs rôles, construit une gouvernance et assure une création de valeur pour toutes les parties prenantes. Kéa met à disposition cette méthode, dite des écosystèmes intégrés.

[1] Les usagers de l’eau potable 26 %, les centrales électriques 12 %, l’industrie 4 % | Source : Ministère de la Transition écologique – juin 2023

[2] 50 à 65 % source INRAE

[3] 30 % d’économie d’eau ont été fait ces dix dernières années par les irrigants et la France possède un des modèles le plus efficients d’Europe

[4] Les Projets de Territoire pour la Gestion de l’Eau est une démarche qui vise à impliquer les usagers de l’eau d’un territoire (consommation d’eau potable, usages pour l’agriculture, l’industrie, l’énergie, la navigation, la pêche, etc.) dans un projet global en vue de faciliter la préservation et la gestion de la ressource en eau.

[5] La France facture en moyenne 4, 17 € le mètre cube d’eau derrière l’Allemagne (4.73), la Belgique (4.99) et l’Angleterre (5.99) | Source Prix m³ eau Europe : comparaison Belgique et Europe (callmepower.be)

[6] Quelques rares labels, peu répandus et facultatifs existent comme le Water Foodprint Network

[7] L’eau virtuelle est la quantité d’eau totale consommée pour fabriquer un bien de consommation

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