Mais cette abondance peut s’avérer contre-productive. S’il fut un temps où les grands projets pouvaient être vécus comme la perspective d’un nouveau souffle, aujourd’hui ils tendent bien souvent à alimenter un sentiment de perte de sens, de surcontrôle ou de perte de l’intérêt du métier. Dans un rapport publié en mars 2023, la DARES a démontré que l’accumulation de changements dans l’environnement de travail provoquait une augmentation significative du nombre de salariés jugeant leur travail insoutenable jusqu’à la retraite.

Outre un désengagement des salariés, cette surcharge transformationnelle que nous appelons « transfobésité » génère beaucoup de complexité et donc des coûts qui pèsent sur la rentabilité escomptée des nombreux projets lancés.

Revenir à l’essentiel, se débarrasser du superflu, accepter de se redonner du temps et de ne pas courir toutes les urgences pour au contraire dégager de nouvelles marges de manœuvre : voilà ce à quoi pourraient aspirer les dirigeants en pareille situation !

Nous vous proposons notre éclairage sur cette « transfobésité » ainsi que les méthodes et démarches pour un retour à une « juste transformation ».

Les 7 symptômes de la transfobésité

Nous avons recensé 7 symptômes possibles d’une surcharge transformationnelle :

• Le mille-feuille de projets : leur nombre dépasse largement la capacité d’un collaborateur, et en particulier du management, à les délivrer ou à les mettre en œuvre. Leur addition crée sa propre complexité et donc des coûts de régulation, d’arbitrage ou d’interfaçage.
• L’altération du discernement : l’enchevêtrement des couches de transformation rend le sens et l’ambition des dirigeants de plus en plus flous. Il devient difficile de distinguer les informations pertinentes des superflues, surannées ou erronées et nombre d’entre elles entrent en conflit avec les réalités du terrain.
• Le stress et anxiété / agendas surchargés : chacun a la sensation d’être dépassé ou de courir d’une réunion à l’autre sans avoir le temps de faire avancer ses dossiers…  Avec parfois de la fatigue mentale, de l’épuisement, affectant ainsi le bien-être général et donc l’énergie de l’organisation jusqu’à susciter des tensions que l’on tente de contenir avec des démarches RPS.
• L’obsolescence des mots et des punchlines avec pour conséquence l’obsession pour le narratif « Quel story telling » pour faire comprendre « Vision 2030 », Cap 2027 », « Nos Valeurs » … Des mots sincères dans des démarches authentiques qui ne sont plus entendus.
• Le conservatisme ou pire que tout, le renoncement : quand j’ai le sentiment que mon environnement est régulièrement questionné, quand ses multiples dimensions sont fréquemment revisitées, je perds mes repères. Une forme de lassitude s’installe réveillant l’instinct grégaire et de juste dépense d’énergie (« à quoi bon bouger si demain je dois recommencer ? »).
• La « stagflation » de la productivité : tous les projets visent une amélioration de la performance de l’entreprise mais paradoxalement, leur accumulation pèse sur le coût marginal d’obtention d’un point de productivité supplémentaire.
• L’inertie de la décision : une surabondance de projets avec par construction de nombreuses intrications complique le processus de prise de décision car il devient difficile de peser toutes les options et de faire des choix éclairés.

A titre d’exemple, avec plus de 250 projets en cours pour environ 2000 collaborateurs, un de nos clients dans le secteur des médias présentait sans surprise plusieurs signes de « transfobésité ». Ceux qui se manifestaient le plus fortement étaient leur inertie dans la prise de décisions et un conservatisme savamment entretenu par l’organisation pour préserver chaque projet contre les autres. Il en résultait une grande difficulté à dégager un cap commun, un sentiment d’épuisement de collaborateurs sursollicités et des conflits entre équipes qui, faute de décision, continuaient de prioriser leurs efforts et leurs investissements à l’aune de leur intérêt particulier.

4 étapes pour revenir à une juste transformation et sortir de la transfobésité

1. Le check-up :

D’un côté, il s’agit de faire l’inventaire de tous les projets et de toutes les initiatives qui concourent à la transformation, en comprendre les enjeux et les impacts et les regarder avec les yeux des personnes impactées.

De l’autre, cette première phase permet d’écouter les terrains pour comprendre la façon dont ils ont vécu leurs dernières années en tant que salariés, dans quel état d’esprit ils sont aujourd’hui et ce qu’ils seraient prêts à changer ou voir changer. Cela permet de comprendre les relations entre groupes, la sociologie du terrain, le rapport avec la hiérarchie.

2. Evaluer l’adaptation des méthodes de transformation :

Toutes les méthodes de transformation ne sont pas adaptées à toutes les entreprises. Certaines organisations adorent jouer, d’autres aiment planifier précisément et d’autres au contraire préfèrent rester agiles pour saisir toutes les opportunités…

Ces préférences sont des traits culturels profondément ancrés dans l’histoire des entreprises. Les personnes morales sont dotées de personnalités propres réagissant plus ou moins positivement aux méthodes de transformation qui leur sont appliquées.

Pour évaluer l’adéquation entre personnalité de l’entreprise et méthodes de transformation, nous utilisons un modèle à 6 archétypes. Chaque archétype présente une logique propre de fonctionnement et réagira différemment à différentes méthodes de transformation :

3. Revenir à l’essentiel :

Temps 1 : Traiter les irritants en faisant la part des choses entre les attentes légitimes et les procès d’intention infondés :

• Agir sur les irritants et les attentes fondées par exemple sur des questions de conditions de travail qui reviennent souvent lors de nos écoutes terrain.
• S’interroger sur les procès d’intention qui ne sont pas fondés mais qui posent tout de même question : pourquoi sont-ils formulés ? Quelles sont les causes racines ? etc.
• L’action de corriger ce qui est préjudiciable doit être aussi visible que concrète : faire connaître « ce qui est fait » est porteur de synergie et d’engagement.

Temps 2 : simplifier son portefeuille de transformation :

• Identifier les lignes de force du portefeuille de transformations en cartographiant les projets qui le composent (ampleur des enjeux/bénéfices, risques de rejet/dilution, capacité de l’organisation à réussir).
• Reprioriser le contenu du programme de transformations en acceptant de stopper, abandonner, retarder, regrouper voire revenir en arrière sur certaines initiatives.
• Débureaucratiser certaines étapes de validation dudit portefeuille au bénéfice de l’action en simplifiant la gouvernance et les processus de décision.

4. Organiser… pour susciter la vie et non seulement pour remettre de l’ordre…

Une fois posées les bases de ce retour à l’essentiel, il est temps de s’organiser pour ne pas revenir en arrière et permettre un dialogue constant entre ceux qui impulsent des transformations et les terrains où elles doivent être mises en œuvre.

Les conditions de ce dialogue sont intrinsèquement dépendantes du rapport culturel au travail qui prédomine dans un pays.

En France, Philippe d’Iribarne a identifié 8 grandes spécificités du rapport au travail dans lesquelles nos clients se retrouvent généralement très bien. Elles appellent 6 leviers organisationnels à mobiliser pour réengager le corps social :

Au fil des nombreuses années que nous avons passées à arpenter le monde du travail, il y a un facteur d’engagement qui nous semble avoir particulièrement souffert de la transfobésité et de l’intensification du travail en général : c’est le lien social.

Ce sentiment est confirmé par plusieurs études du CEPREMAP et de l’INSEE à partir de l’Enquête sur les ressources et conditions de vie : de plus en plus de personnes affirment ressentir de la solitude voire être isolés dans leur travail. Et que dire de cette phrase entendue récemment chez un client : « certaines personnes ici ne fêtent même plus leur départ à la retraite. Ils disent au revoir le vendredi et le lundi, ils ne sont plus là ! ».

Voilà donc un vaste champ d’actions qui pourrait rapporter beaucoup en engagement sans mobiliser des millions d’Euros de CAPEX : se redonner les latitudes de s’écouter, dialoguer et célébrer les moments passés ensemble au travail !

La joie de travailler ensemble est un moteur sous-estimé dans le monde de l’entreprise, pourtant elle peut être un véritable catalyseur de succès pour dépasser les oppositions en tout genre en transformant radicalement l’expérience des employés et, par extension, la performance de l’organisation.

*La Logique de l’honneur : gestion des entreprises et traditions nationales, Philippe d’Iribarne, Edition Points, 1993

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L’objectif de ce livre est de proposer un modèle qui permette aux directeurs des ressources humaines de s’emparer de la question de la transformation et du changement. Cela nécessite que la fonction RH traite d’abord les contradictions auxquelles elle se retrouve confrontée, paradoxes exacerbés par les facteurs transformationnels qui affectent un nombre croissant de sociétés et, ce faisant, le corps social.

Partant de notre modèle, nous avons entrepris une recherche qualitative, afin de qualifier la perception de la direction des ressources humaines par ses parties prenantes. La recherche rend compte aussi de leurs attentes et de leur vision de la fonction.

La conclusion montre le chemin que doivent prendre les DRH pour s’engager sur le chemin de leur propre transformation.

Au sommaire

#1 : De profond changements de paradigmes sont aujourd’hui à l’œuvre mais… où sont les DRH ?

#2 : Construisons sur les paradoxes de la fonction plutôt que les nier !

• Le modèle du DRH transformateur
• DRH : soyez un généraliste stratège, c’est ce que nous disent vos parties prenantes

#3 : Focus sur les quatre rôles du DRH

• Stratège des capacités et du changement
• Expert en stratégie RH
• Pilote opérationnel
• Conseiller de la gouvernance

#4 : « H²+V² » = Les comportements cibles !

• Tenir les quatre rôles du modèle suppose d’agir avec les postures et comportements adéquats

#5 : La transformation commence par celle de la direction des ressources humaines

• Un exemple dans l’industrie pharmaceutique

#6 : Que retenir ?

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Entreprise libérée, holacratie, agilité… tous ces vocables imprègnent le discours ambiant de ces dernières années. Ce n’est pas qu’un effet de mode. Après avoir longtemps misé sur la « tête », les dirigeants mettent aujourd’hui le « cœur » sur le sommet de la pile. Et c’est une bonne nouvelle car le cœur c’est le moteur de la vie !

L’autonomie et l’initiative des collaborateurs sont un objectif, l’autonomisation des organisations une nécessité. Si le constat est de plus en plus partagé sur le besoin de libérer l’initiative dans les entreprises pour s’adapter à la complexité, en revanche la question du comment se réduit à une page presque blanche…

Depuis l’origine, Kea innove dans l’art et la manière de transformer les organisations.

Ces recherches nous amènent à concevoir des entreprises transformatives, adaptatives, capables d’anticipation, agiles, apprenantes… en un mot alertes. Ces entreprises d’un nouveau genre ont besoin d’un management et d’une organisation repensés. Héritiers des travaux de Jean-Christian Fauvet sur la sociodynamique et forts de quelques années de mise en œuvre du « mix-organisation », nous nous attaquons ici à expliciter la méthode.

Pour nourrir votre réflexion, nous vous proposons dans ce numéro deux angles d’attaque :

• la méthode pour autonomiser les organisations
• le rôle que doivent jouer les fonctions centrales

et deux interviews :

• Michel Hervé, P.-D.G. du groupe Hervé, député et député européen, a insufflé la démocratie participative dans son entreprise. Il fait aujourd’hui école. Il nous raconte le pourquoi et le comment de son action.
• Henri Molleron, directeur environnement du groupe Colas, nous décrit quant à lui le plan de transformation mis en œuvre en central et dans les filiales pour que les Directeurs Environnement des filiales du groupe fonctionnent durablement en autonomie et en réseau.

« L’organisation en réseaux constitue non pas une entreprise « libérée » pour reprendre une expression à la mode mais une entreprise « concentrative » composée de femmes et d’hommes libérés. Ce qui est tout à fait différent ! (…) La principale contrepartie de la « liberté » et de l’autonomie est bien évidemment la responsabilité »

Michel Hervé, Groupe Hervé

A découvrir : Tous les numéros de La Revue

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Si 93% des dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, seuls 8% estiment que cette dernière est prête à affronter cet enjeu majeur ! Un tel paradoxe ne manque pas d’interpeller et de rappeler l’urgence de traiter ce sujet stratégique alors même que l’avènement des nouvelles technologies amorce déjà une profonde transformation des métiers et des compétences.

C’est pourquoi, le Groupe Kea, sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, a élaboré ce livre blanc en partenariat avec l’AFRC. Conçu comme un véritable outil d’aide à la décision, cette publication rassemble des retours d’expérience de dirigeants conjugués avec la vision de spécialistes et d’experts. De nombreuses personnalités se sont prêtées au jeu comme le grand témoin Thierry Mallet, PDG de Transdev ; Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels au sein du Groupe Orange ; Maria Harti, Directrice des nouvelles mobilités régionales chez TER SNCF ; Tanguy de Laubier, PDG de Bluelink… et bien d’autres !

Ce livre blanc comprend également un focus sur le secteur de l’assurance, très impacté par cette révolution, avec notamment les points de vue de Christine Mathé-Cathala, Directrice Générale Adjointe de Maif, André Renaudin, Directeur Général d’AG2R La Mondiale ou encore Joaquim Pinheiro, Directeur Général Client Covea.

Plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous concentrer sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients. Une révolution qui s’annonce complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution des parcours client et collaborateur.

Télécharger le livre blanc

Acte 1 : Le passage des métiers aux compétences

L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.

Avec les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO

Acte 2 : La personnalisation des parcours collaborateurs

93% des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

Avec les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS

ACTE 3 : Le nouveau rôle du manager

La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.

Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66%) et des managers (60%). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.

Avec les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.

ACTE IV : La révolution de la fonction RH

Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.

Avec les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV

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Près de 500 chefs d’entreprises, cadres et entrepreneurs sont attendus à Lyon les 19 et 20 novembre prochains lors des très attendus Entretiens de Valpré. Cette année, le thème retenu est celui du courage. L’occasion d’interroger l’une des quatre vertus cardinales dans un contexte de profonde transformation de l’entreprise.

En 1978, Alexandre Soljénitsyne, Nobel de littérature en exil, est invité par l’université de Harvard pour donner un discours aux futurs diplômés. L’événement fait immédiatement scandale : on s’attendait à ce que le rescapé du goulag, l’écrivain dissident, fustige à nouveau le communisme. Au lieu de cela, il s’en prend au modèle occidental en condamnant fermement l’amollissement des consciences que provoquent la froideur juridique et l’obsession du confort [1]. « Le déclin du courage est peut-être ce qui frappe le plus un regard étranger dans l’Occident d’aujourd’hui », déclare-t-il d’entrée de jeu, à la stupeur de l’auditoire.

Puisque les entretiens de Valpré portent cette année sur le thème du courage, il peut être intéressant de se demander ce qui a changé depuis le discours de Harvard. Où en est le courage aujourd’hui ? A quoi ressemble-t-il ? Quels en sont les facteurs limitants ?

Le sujet de l’entreprise « responsable » a le grand mérite de cristalliser toutes ces questions. Après plus de quarante années d’hégémonie d’un système économique fondé sur l’opulence et le court-termisme, on assiste aujourd’hui à une nouvelle mutation du capitalisme. Raison d’être, social business, comptabilité écologique, performance globale, gouvernance partagée : assurément, il faut une certaine dose de courage pour s’emparer de ces sujets en tant que dirigeant d’entreprise. Car cela implique de changer des habitudes solidement ancrées, de s’exposer à la critique, d’avoir suffisamment de recul pour concevoir les référentiels de la nouvelle économie.

Mais, précisément, le courage se satisfait-il de référentiels ? Se contente-t-il d’épouser les tendances ? S’exprime-t-il dans la simple application des normes ? Car autant les dirigeants qui se lancent dans ces réformes sont encore minoritaires, autant la pression des parties prenantes et le durcissement de la réglementation laissent peu de doute sur l’avènement d’un « capitalisme responsable ».

Or l’actualité donne malheureusement chaque jour un aperçu des dangers qui guettent ce grand mouvement. Il y a bien sûr le social et le greenwashing, les faux-semblants, les amalgames pour redorer son image : Bentley qui prétend avoir une usine « neutre en carbone » [2]. Mais il y a aussi le social et le greenbashing, cette culture de la délation qui fait affront à l’esprit critique : la marque Dove boycottée à cause d’une publicité maladroite. Un salarié de Starbucks licencié sur le champ pour une mauvaise plaisanterie. La moralisation que décrivait Philip Roth dans les universités américaines il y a vingt ans [3] s’étend maintenant partout, y compris en entreprise.

Le vrai courage, dans ces conditions, consiste à corriger les défaillances du passé sans tomber dans les facilités d’un avenir idéologisé qui se drape dans de fausses vertus. Ni statu quo donc, ni chasse aux sorcières. Ni cynisme, ni dogmatisme dévot. C’est en d’autres termes le courage de la complexité : il nous faut des dirigeants capables de reconnaître les dérives du capitalisme de prédation tout en alertant sur les dangers du capitalisme de la restauration.

Dans l’un de ses derniers ouvrages, le philosophe François Jullien constate les limites de nos politiques et les incertitudes majeures que traverse actuellement la planète. Mais plutôt que de sermonner du haut de sa chaire, il invite à détricoter les conformismes idéologiques qui nous enlisent, y compris quand il s’agit de penser l’avenir et le progrès [4]. Effectuer un pas de côté, un « écart de pensée », à l’image des scientifiques et artistes parvenus à faire « dé-coïncider » le monde : voilà le courage auquel nous sommes appelés aujourd’hui.

[1] Alexandre Soljénitsyne, Discours de Harvard 1978 (texte publié par Les Belles Lettres en 2014 sous le titre Le déclin du courage)

[2] Les usines auto neutres en carbone, ça n’existe pas, Challenges, juin 2021

[3] Philip Roth, La tache, Gallimard, 2002

[4] François Jullien, Politique de la décoïncidence, L’Herne, 2020

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De nombreuses entreprises sont engagées dans des processus de transformation de leurs modes de management et d’organisation pour développer l’autonomie et la participation des salariés, tout en accroissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence de réactivité et d’agilité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations… tout milite pour un effacement du taylorisme. Toutefois, nombreuses sont celles qui lancent des initiatives, s’illusionnent sur les résultats ou constatent des décalages importants entre le rythme souhaité et l’ancrage de nouveaux comportements, quand elles ne voient pas apparaître de nouveaux dysfonctionnements liés à ces initiatives. Comment auto-évaluer lucidement les avancées et les progrès d’une démarche de transformation vers l’autonomie ?

Kea et la Chaire FIT2 ont mis au point avec un groupe de travail élargi le radar de l’autonomie, un outil souple et adaptable pour accompagner les entreprises dans leur démarche de progrès.

Au sommaire :

#1 Autonomie & Responsabilisation : pourquoi ?

#2 Des processus de transformation souvent complexes et instables

#3 Mode de construction du radar de l’autonomie

#4 Comment mobiliser le radar de l’autonomie ?

#5 Un outil à adapter aux spécificités de l’entreprise

#6 Dépasser le caractère réducteur d’une échelle de notation

#7 Conclusion : un outil plastique

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Comment simplifier l’organisation sans sacrifier ni rigueur ni maîtrise, créer un cadre clair, efficace et fluide, dans lequel chacun comprend son rôle et où les décisions sont prises au bon niveau ?

Nous vous proposons 3 pistes d’actions pour faire de la simplification un levier durable de performance et un véritable avantage concurrentiel :

• prendre conscience de ce frein invisible mais puissant que constitue la complexité organisationnelle ;
• au-delà d’actions tactiques, réparer le système organisationnel ;
• choisir la bonne démarche.

La dette organisationnelle : un frein invisible mais puissant

Toute organisation accumule naturellement une dette organisationnelle au fil de sa vie, amplifiée par les évènements majeurs : période d’hypercroissance, changement de cap stratégique, acquisition externe, recrutement et attrition…

Ce concept, inspiré de la dette technique en informatique, désigne l’ensemble des rigidités et inefficiences qui s’accumulent au fil du temps et finissent par entraver la performance et peser sur l’engagement. La dette organisationnelle résulte de nombreux facteurs que nous constatons chez nos clients, parmi lesquels nous pouvons citer :

• l’empilement des processus : chaque nouvelle exigence réglementaire, chaque transformation ou crise, chaque nouvelle opportunité de business ou chaque nouvel arrivant apporte son lot de règles et de validations, rarement remises en question une fois mises en place ;
• l’engorgement des ressources : dans un contexte où tout le monde est surchargé, le premier rendez-vous disponible se trouve souvent à plusieurs semaines. En attendant, on s’engage dans de nouveaux projets, devenant ainsi un goulot d’étranglement pour les projets des autres. La situation s’aggrave rapidement : on se retrouve à piloter dix projets qui stagnent car on ne peut consacrer à chacun qu’une demi-journée par semaine ;
• les décisions réactives : certaines mesures, prises pour résoudre un problème ponctuel, deviennent des standards obsolètes ou lourds à entretenir ;
• la méfiance et la surcharge de contrôle : un manque de confiance envers les équipes conduit à une inflation du reporting et des niveaux de validation inutiles.

Cette dette organisationnelle finit par ralentir la prise de décision, accroître la charge physique et mentale des collaborateurs, limiter leur capacité de réactivité et d’innovation. Et elle ne se résorbe pas naturellement : seule une action consciente et volontariste des dirigeants peut l’enrayer.

Au-delà d’actions tactiques, réparer le système organisationnel

La simplification ne consiste pas seulement à supprimer des processus ou à réduire le nombre de comités. Pour être efficace et durable, elle doit mobiliser un large éventail de leviers activables individuellement ou en synergie :

Levier n° 1 – Clarifier les structures et les responsabilités

• Réduire les zones grises : un organigramme flou et une multiplication des responsabilités partagées génèrent lenteurs et conflits de priorités. Clarifier les rôles permet d’accélérer la prise de décision.
• Alléger la gouvernance : simplifier les circuits de validation et rationaliser les reportings libèrent du temps et de l’énergie pour l’action.
• Fluidifier les interactions entre entités : éviter les allers-retours inutiles en repensant les interfaces entre services et fonctions et en créant les conditions de la collaboration (comprendre les enjeux respectifs, investir dans la relation à chaque niveau, …).

Levier n°2 – Transformer les comportements et la culture managériale

• Changer la perception de la complexité : trop souvent, complexité rime avec contrôle. Inverser cette logique en faisant confiance au sein d’un cadre précis permet de limiter les couches de validation et la charge de reporting.
• Encourager la simplicité comme réflexe collectif : limiter le recours aux jargons, favoriser des décisions rapides et bien informées, valoriser les supports synthétiques.
• Autoriser à dire « stop » : stop aux réunions inutiles, stop aux reportings dont on ne comprend pas le sens, stop aux injonctions paradoxales. Dénoncer ces dérives permet au management d’en prendre conscience.
• Libérer l’initiative : une organisation trop rigide enferme les collaborateurs dans des silos et survalorise l’avis hiérarchique. Créer les conditions de la collaboration transverse et de la prise d’initiative favorise la réactivité et la pertinence de l’action.

Levier n°3 – Exploiter la technologie et les outils numériques

• Automatiser les tâches chronophages : une digitalisation pertinente peut libérer du temps sur des activités à faible valeur ajoutée.
• Centraliser et partager l’information : une donnée accessible et bien structurée diminue les pertes de temps liées aux recherches d’informations et aux multiples versions de documents.

L’efficacité de la simplification repose sur une approche globale et cohérente. Réduire les processus sans modifier les comportements ou sans exploiter la technologie ne suffit pas. C’est l’alignement de ces leviers qui permet une transformation durable.

Choisir la bonne démarche de simplification

Selon les enjeux de performance, d’agilité ou de sérénité, plusieurs approches peuvent être envisagées :

• la refonte ciblée et rapide menée par une équipe dédiée. Cette approche est idéale pour traiter une complexité identifiée dans un temps court.
• le grand ménage de printemps qui consiste à mobiliser les managers sur une période courte pour créer un choc positif et obtenir des résultats visibles rapidement. Cette approche a fait ses preuves auprès d’organisations qui accumulent des irritants diffus.
• la culture de la simplification : l’approche la plus créatrice de valeur durable. Quand chaque manager intègre la simplification dans ses pratiques, elle devient un réflexe naturel et ralentit l’accumulation ultérieure de dette organisationnelle.

L’erreur serait de vouloir tout simplifier d’un coup. La démarche doit être progressive : souvent une refonte ponctuelle ou un grand ménage initial permet d’amorcer la dynamique de simplification, avant d’instaurer cette culture dans la durée.

 La simplicité : un avantage stratégique et un actif immatériel valorisable

La complexité organisationnelle est un mal insidieux qui s’installe sans que personne ne l’ait réellement décidé. Pourtant, elle n’est pas une fatalité. En prenant conscience de la dette organisationnelle, en activant les bons leviers et en choisissant une démarche adaptée, il est possible de rendre l’organisation plus agile, plus performante et plus engageante.

Pour aller plus loin, la simplification peut dépasser le simple projet ponctuel et devenir une discipline continue, intégrée dans le fonctionnement même de l’entreprise. Lorsqu’elle est bien menée, elle devient un avantage concurrentiel majeur : moins de rigidité, plus d’innovation, des collaborateurs plus engagés et une entreprise plus réactive face aux défis du marché.

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Cet article explore trois axes stratégiques pour aider les Directions Générales à relever ce défi :

• ajuster les transformations aux forces en place ;
• créer des conditions de régénération mutuelle entre ressources et objectifs pour les aligner sur une croissance durable ;
• rétablir un lien fort entre les salariés et leur entreprise.

1. Transformation organisationnelle : comment s’adapter aux forces en place ?

Chaque organisation possède ses spécificités. Une transformation efficace commence par une analyse approfondie de ses dynamiques internes, de ses ressources et de ses objectifs propres.

Face aux multiples évolutions, technologiques, économiques, réglementaires, environnementales, les organisations doivent se transformer. Or ce changement est extrêmement coûteux pour les personnes qui le portent. L’entreprise doit donc se concentrer sur les chantiers essentiels, préférer évoluer à petits pas et sûrement plutôt que par grandes vagues incertaines qui épuisent les ressources. Cette approche frugale doit également être pragmatique en prenant en compte les réalités opérationnelles et les pratiques locales. Dans une entreprise internationale telle que Safran Landing Systems, la diversité des profils (ingénieurs, techniciens, experts) et leur répartition géographique sur plusieurs continents exigent des approches locales et adaptées pour engager les équipes dans les transformations à mener. Il est impératif de prendre le temps de connaître les collaborateurs et d’adapter le discours aux réalités culturelles de chacun.

Comprendre l’organisation et sa culture c’est comprendre les comportements, les croyances, les systèmes et symboles qui sont à l’œuvre. A titre d’exemple, dans une fonderie de verre, tant qu’on ne comprend pas que « la première brûlure » est un rituel d’intronisation dans le métier, il n’est pas possible de progresser sur la douloureuse question du port des équipements de sécurité.

Les différences générationnelles doivent aussi être prises en compte mais sans tomber dans la généralisation et les stéréotypes. Les enquêtes sur les aspirations professionnelles des jeunes révèlent une certaine hétérogénéité dans les attentes en fonction des profils socio-économiques et un écart entre les attentes exprimées et la réalité de leurs parcours professionnels. Ainsi des élèves de HEC ont répondu être prêts à renoncer à 20 % de leur salaire pour plus d’autonomie ou pour rejoindre une entreprise orientée sur les enjeux environnementaux alors que leur trajectoire professionnelle montre qu’ils ne renoncent en réalité qu’à 8 % en moyenne.

Une approche adaptative exige de déceler les moteurs et freins à l’œuvre dans l’organisation. Ce diagnostic, basé sur l’immersion, l’observation et l’écoute, permet de structurer les efforts autour des dynamiques positives et d’investir efficacement dans le changement. Par exemple, Safran, bien qu’en période de réduction des budgets liés aux temps forts collectifs, a fait le choix de maintenir les frais de traducteurs. C’est un choix judicieux que de soigner en premier lieu les canaux de communication comme préalable à tous les progrès en cascade qui sont attendus. Enfin, en début de projet, un management énergique et convaincu est indispensable pour mobiliser les équipes et insuffler une dynamique collaborative.

A retenir :

• Prioriser la frugalité : éviter la saturation organisationnelle en se concentrant sur l’essentiel.
• Observer les dynamiques existantes pour aligner les transformations sur les réalités internes.
• Investir dans la phase initiale pour créer une mobilisation durable.

2. Ressources et objectifs : comment créer les conditions de régénération mutuelle pour les aligner sur une croissance durable ?

Les transformations doivent viser un équilibre entre exploitation des ressources individuelles et alignement des objectifs personnels afin d’assurer une régénération continue au sein des organisations.

L’engagement individuel et collectif est au cœur des processus de transformation. Une étude sur l’engagement révèle que la motivation première des militaires, qui sont prêts à donner leur vie, est la camaraderie. Ce constat souligne l’importance de s’intéresser aux motivations profondes, en parallèle du travail souvent fait pour identifier et formaliser la raison d’être collective. Les liens humains sont souvent une ressource en la matière. Pour bien les cerner, on pourra travailler avec des persona pour mieux comprendre la diversité des aspirations et contraintes des différents collaborateurs, identifier l’impact des transformations sur celles-ci et ainsi renforcer l’engagement tout en optimisant les processus de travail.

Depuis 10 ans, toutes les études sur la croissance économique mettent en évidence le lien entre croissance économique et confiance : confiance entre investisseurs et entreprises, relations consommateurs ou clients-fournisseurs, confiance entre les collaborateurs d’une entreprise et entre les acteurs d’un écosystème, … Le niveau de confiance en France est faible comparé à d’autres pays. La raison la plus souvent invoquée tient à des pratiques pédagogiques très spécifiques à la scolarité « à la française » où la collaboration au travers de projets collectifs est très peu pratiquée. Et pourtant, toutes les entreprises disposent d’un capital confiance inexploité, concentré dans les 30-40 % de salariés qui se déclarent attentistes dans les nombreuses enquêtes menées sur l’engagement. La confiance est à la base de l’engagement et de la responsabilisation. Les entreprises doivent donc investir dans la confiance pour créer un environnement propice à la régénération des ressources.

Celle-ci repose sur plusieurs piliers :

1. Le narratif commun : un pré-requis pour porter une vision partagée qui connecte les collaborateurs aux valeurs et objectifs de l’organisation.
2. L’autonomie et la reconnaissance pour encourager l’initiative individuelle tout en valorisant les contributions au collectif. Cela passe par des pratiques encore peu généralisées en France : le feedback, le droit à l’erreur, la célébration des succès même modestes.
3. Le management de proximité pour soutenir les collaborateurs par un encadrement attentif et bienveillant. En effet, si l’on parle souvent de la confiance des collaborateurs envers leurs managers, la confiance du management envers les équipes est tout aussi importante.

Les pratiques de décentralisation illustrent ces principes. Cependant, elles n’aboutissent que lorsque les collaborateurs partagent des incitations et objectifs clairs. Une transformation bien menée repose donc sur une articulation entre liberté d’action et alignement stratégique.

A retenir :

• Investir dans la confiance comme levier principal.
• Valoriser les initiatives tout en maintenant une vision commune.
• Soutenir les collaborateurs par un management de proximité et une reconnaissance authentique.

3. Engagement des salariés : comment rétablir un lien fort avec l’entreprise ?

Rétablir une connexion forte entre les individus et le collectif est essentiel pour contrer la désaffection des salariés, notamment des jeunes générations.

La désaffection envers l’entreprise, souvent confondue avec un rejet du travail, traduit un besoin accru de reconnaissance et d’interaction. Les jeunes générations, par exemple, expriment une forte aspiration à l’autonomie et à un sens accru dans leur activité professionnelle.

Pour rétablir les liens, les entreprises doivent miser sur :

1. La création d’espaces de socialisation : Organiser des moments d’échange pour faire vivre l’expérience du partage et découvrir la valeur de la collaboration. Démarrer petit, avec quelques collaborateurs motivés et des moyens de communication simples (pas de grand-messes coûteuses) et capitaliser sur l’appétence des collaborateurs pour les relations humaines et l’effet « boule de neige ».
2. Une approche participative : Encourager les collaborateurs à partager leurs bonnes pratiques. Chez Safran, par exemple, des initiatives simples comme la mise en avant de réussites locales ont permis de créer des dynamiques positives entre collaborateurs de différents pays.

Ces actions doivent être ancrées dans une intention sincère et soutenues par un engagement visible des dirigeants. Le développement de collectifs unifiés passe par la reconnaissance de la diversité et la création d’opportunités pour que chacun trouve sa place.

A retenir :

• Créer des moments de socialisation pour renforcer les liens.
• Encourager les initiatives locales pour inspirer l’ensemble de l’organisation.

En conclusion

Les transformations organisationnelles sont des opportunités uniques pour conjuguer bien-être individuel et performance collective. En ajustant les projets aux spécificités des organisations, en régénérant les ressources et en retissant les liens entre individus, les entreprises peuvent relever les défis actuels. Ces efforts n’impliquent pas de choisir entre performance et humanisme : ils résultent d’une vision partagée et d’un investissement dans la confiance, les relations et les conditions de travail.

Les dirigeants ont le pouvoir d’agir dès aujourd’hui. Identifier les besoins spécifiques, valoriser les succès, même modestes, et donner aux collaborateurs les moyens de contribuer à un futur souhaitable sont les premières étapes pour transformer durablement leurs organisations. Le chemin est exigeant mais porteur d’espoir : un équilibre entre résilience, innovation et humanisme est non seulement possible, mais également nécessaire pour construire un avenir désiré par tous.

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L’article Projets de transformation : passer de l’épuisement des ressources à leur régénération est apparu en premier sur Kéa.

 Les résultats de l’enquête semestrielle, menée par un prestataire d’études de marché auprès des collaborateurs sur leur confiance dans le projet d’entreprise, ont été éloquents :  

• taux de réponse en forte hausse, à plus de 70 % (+ 10 %) ;
• l’indice d’appropriation du Plan Stratégique a fait un bond de plus de 20 %, avec un niveau de compréhension et d’adhésion très élevé  ;
• les indicateurs Confiance/Défiance envers le projet d’entreprise se sont inversés en à peine 6 mois. 

Les responsables de l’enquête nous ont confié avoir «rarement vu en 6 mois une telle progression sur tous les items ».   

 Quel est le secret de cette expérience et de l’engagement qui en découle ?

Comment engager l’ensemble des collaborateurs pour mener à bien les projets de transformation ?

 Nous vous proposons deux éléments de réponse :  

• l’engagement ne se décrète pas, il n’est pas non plus inné, c’est un levier, une énergie qui se travaille en tant que telle ;
• l’engagement demande de considérer chacun en tant qu’individu intelligent, pas seulement en tant que collaborateur.

L’engagement ne se décrète pas, il n’est pas non plus inné, c’est un levier, une énergie qui se travaille en tant que telle :

Parce que nous considérons l’engagement comme un levier stratégique, nous « façonnons des expériences engageantes », principes de base de nos interventions.

Qu’est-ce que s’engager ? Dans le contexte d’une entreprise, l’engagement reflète le niveau d’implication du collaborateur dans les rôles et tâches définis par son travail, physiquement, cognitivement et émotionnellement [1]. Il varie selon le degré d’identification du collaborateur aux objectifs et aux valeurs de l’organisation, l’équilibre (ou déséquilibre) perçu du contrat passé avec l’entreprise [2] et aussi, en fonction de son environnement relationnel et technique.

L’engagement procède d’un choix et ne peut avoir lieu que dans un espace de liberté. Ce qui résulte de l’engagement est une “présence psychologique”[3] qui va au-delà de l’implication, la motivation ou la fidélité. C’est un geste personnel, intime, libre, qu’un tiers peut, au mieux, soutenir ou accompagner.

L’engagement demande de considérer chacun en tant qu’individu intelligent, pas seulement en tant que collaborateur

C’est dans le déploiement des projets de transformation que les directions générales ont particulièrement conscience du besoin d’engagement. 

Dans une démarche classique de changement, l’équipe projet communique, forme puis accompagne les collaborateurs pour que le changement s’opère, via des key users, ambassadeurs ou champions, communautés de pratique, …  

Le changement apporte des évènements extra-ordinaires qui s’ajoutent au quotidien de collaborateurs déjà occupés à 100 % de leur temps. L’activité quotidienne ne s’arrêtant pas le temps du projet, nous tombons dans l’injonction de la priorisation : devons-nous prioriser l’activité courante, court terme ou les projets, qui portent une valeur future, incertaine ? 

Ce qui est paradoxal dans cette démarche, c’est que nous installons de l’extra-ordinaire là où nous souhaitons que le changement s’ancre dans les routines du quotidien, qu’il devienne ordinaire.  

Une prise en compte de l’individu dans sa globalité et pas seulement du collaborateur nous apparaît comme une condition nécessaire à la réussite des projets de transformation. L’opérationnalisation du changement, notre manière d’intervenir, prend en compte l’individu derrière le collaborateur.  

Opérationnaliser, c’est rendre vivant, concret et actif un projet par la conception et le déploiement d’expériences qui nourrissent l’engagement de chacun. Plutôt que de créer de l’extra-ordinaire, l’opérationnalisation utilise ce qui existe, là, maintenant, l’ordinaire en somme, pour y insérer des expériences qui vont infléchir les comportements et créer le changement.  

Pour mener à bien cette démarche, nous favorisons un modèle d’engagement qui part de l’individu, nous faisons émerger le vécu pour que le changement soit plus naturel car ancré dans la réalité vécue par chacun sur le terrain. Notre modèle s’articule autour des 3A : 

• Activation : la mise en marche d’une idée jusqu’ici étrangère qui conduit à l’appropriation individuelle et collective. L’activation va au-delà de la communication car elle active l’énergie et met en mouvement.  
• Apprentissage : l’ensemble des expériences, ressources et dispositifs qui permettent aux collaborateurs de se développer, et à l’organisation de s’ajuster et d’innover. Les collaborateurs apprennent à faire autrement, ils font un pas de côté pour observer leurs pratiques, comprennent qu’ils peuvent faire autrement et apprennent à le faire.  
• Ancrage : le processus par lequel la nouveauté devient habitude et s’intègre en tant qu’élément culturel de l’organisation. Les collaborateurs ancrent dans leurs routines opérationnelles les nouveaux comportements qui deviennent des réflexes.  

 Le changement s’active, l’individu se l’approprie, puis il apprend à regarder et faire autrement et enfin, il ancre dans son quotidien de nouveaux comportements.  

Prendre le point de vue collaborateur permet un changement plus rapide, plus opérationnel, plus durable.  

 Considérer l’engagement dans toute son acceptation permet la mise en place d’une approche opérationnelle qui fédère chaque individu de l’organisation, contribuant ainsi à la réussite des projets de transformation d’une entreprise. Au-delà de la transformation, c’est une nouvelle approche managériale qui naît de l’engagement individuel et collectif des collaborateurs. L’engagement est un trésor à portée de main des dirigeants, regardons-le autrement pour en tirer toute l’énergie et la dynamique qu’il porte !

1. Bakker & Demerouti, 2007; Huang et al., 2016
2. Barrick et al., 2015; Rich et al., 2010

L’article Pourquoi vos collaborateurs s’engageraient-ils dans vos projets ? est apparu en premier sur Kéa.

Pourtant, le sujet reste abordé, souvent sous le seul angle de la diversité, parfois sous celui des compétences, très peu d’un point du point de vue plus global de la compétitivité.

Comment l’entreprise peut-elle s’appuyer sur les seniors, comme sur toutes les générations, pour produire une performance durable ?

Comment permettre à chacun, y compris aux seniors, de participer à la vie économique de la nation, de contribuer à la performance de son entreprise ?

Répondre à ces questions impose de dépasser les idées préconçues (« les seniors coûtent plus cher, ils ne peuvent plus apprendre, ils ne savent pas travailler avec des jeunes.. ») et de questionner de manière systémique le modèle de fonctionnement et de performance de l’entreprise.​

Les problématiques sont multiples et les réponses aussi ; elles appellent de la nuance et de la granularité. Il s’agit, par exemple,  de tenir compte des spécificités propres au bassin d’emploi, à l’âge, au secteur, à la catégorie socio-professionnelle, au genre et au type d’emploi.​

Le but de notre étude est de donner des clés pour trouver ce nouvel équilibre qu’on nommera la compétitivité inclusive.​

L’atteinte de ce nouvel équilibre marque un changement de paradigme pour les entreprises (comme pour les pouvoirs publics) : on passe d’une logique d’épuisement de ressources humaines « illimitées » (santé, compétences, lien social) à une logique de régénération d’un capital social à préserver et développer (prévention, renouvellement des compétences, transmission du savoir, considération de tous, jeu collectif). ​

Dans ce nouveau paradigme, la gestion des seniors est indissociable de celle des jeunes actifs (qui sont aussi les seniors de demain) et des autres générations.

La Positive Business Map© de Kéa propose un cadre et des pistes d’action pour opérer la transition vers ce nouveau modèle, en agissant de manière systémique sur trois niveaux : stratégique, opérationnel et culturel.​

Face au défi démographique et parce que l’inclusion de tous dans notre société fait partie des communs à préserver, la nécessaire adaptation des entreprises est une évidence. ​

L’article Choc démographique, le défi de la compétitivité inclusive est apparu en premier sur Kéa.

​Pour leur donner des clés de compréhension, Kéa a mené l’enquête avec OpinionWay auprès des étudiants, jeunes et moins jeunes actifs pour décrypter leur rapport au travail et leur relation à l’entreprise.

Résultats marquants de notre enquête

​Les jeunes se sentent très fortement engagés dans leur travail : 86 % d’entre eux le déclarent. Malgré cela, 64 % des 16-45 ans comptent d’abord et avant tout sur eux-mêmes pour réussir leur vie professionnelle, semblant reléguer le rôle de l’entreprise à l’arrière-plan. À la lumière de notre enquête – et d’autres études et travaux académiques menés sur cette thématique – nous proposons trois pistes d’action pour recréer un lien fort et durable :

• rebâtir du lien social au sein de l’entreprise ;
• ranimer les communs ;
• promouvoir de nouveaux modèles d’engagement et de réussite.

1. Face à la prise de distance des jeunes vis-à-vis de l’entreprise, rebâtir du lien social

​Seuls 10 % des jeunes trouvent leur source d’inspiration professionnelle dans le milieu de l’entreprise. En effet, ils se concentrent sur leur sphère privée et sur les éléments qui impactent leur environnement immédiat quand il s’agit de bâtir leur modèle de réussite professionnelle.

• Recommandation #1 : Rebâtir et renforcer des liens sociaux horizontaux (coopérations, entraides intergénérationnelles et entre les équipes, cohésion et sentiment d’appartenance)
• Recommandation #2 : Rétablir des liens sociaux verticaux par un renforcement du rôle managérial, une plus grande proximité entre les niveaux hiérarchiques et la revalorisation du dialogue social et de la représentation syndicale.
• Recommandation #3 : Promouvoir des pratiques de transformation qui s’appuient sur l’autonomie locale, préservent les liens entre collègues et suscitent la confiance dans l’institution.

Zoom sur la nécessaire autonomie locale :

Par leur accumulation et leur accélération, les transformations ont beaucoup d’impact sur le contenu des métiers et les conditions de travail. Les relations de confiance ne peuvent se déployer dans des environnements changeants, voire incertains et de plus en plus optimisés et pilotés à court terme. Chaque projet transformant devrait permettre aux collaborateurs et à leurs managers d’adapter les changements aux particularités locales tout en simplifiant la complexité des systèmes en place. La confiance en soi, dans les collègues et dans l’entreprise est un actif clé qu’aucune transformation ne devrait remettre en cause.

L’exemple de Decathlon [1]

Colonne vertébrale de Decathlon, la codirection du groupe n’est « pas dans une logique « top-down. (…) Ainsi, les responsables de réseaux [ou directeurs régionaux, NDLR] font remonter les attentes et suggestions du terrain et codirigent ainsi l’entreprise avec nous » explique Arnaud Gauquelin, codirigeant de Decathlon France, qui forme un binôme opérationnel avec Fabrice Lisardi. (…) « La responsabilisation des entités locales, basée sur la confiance, permet une prise de décision au plus près des conséquences. »

Cette organisation, qui par sa dimension collaborative crée du lien entre ses membres, est « éloignée d’un modèle rigide qui ne permettrait pas de réagir vite », selon les deux dirigeants, et repose également sur un credo RH bien précis : « le qui avant le quoi ». « Nous inversons les choses : plutôt que de partir du poste, nous partons de la personne », résume Arnaud Gauquelin.

2. Face à un rapport transactionnel à l’entreprise et au travail, ranimer des communs

​Dans la manière dont ils priorisent les critères de réussite et font leurs arbitrages entre deux postes, les jeunes semblent dessiner un rapport au travail majoritairement transactionnel : le salaire est parmi les 3 premiers critères de réussite pour 61 % d’entre eux et les conditions de travail (incluant le salaire) ressortent comme la première source de motivation professionnelle à hauteur de 44 %. À l’autre extrême, seuls 6% de notre panel citent le fait d’avoir des responsabilités comme critère de réussite et 2 % le fait de manager. Pour contrebalancer cette tendance au transactionnel, il faut que les salariés et leurs dirigeants prennent la mesure de la valeur de ce qu’ils partagent en commun.

• Recommandation #4 : Revaloriser la fonction de management, première incarnation du commun, en lui donnant plus d’autonomie (pouvoir, reconnaissance, protection) et une mission plus clairement dédiée au développement des femmes et des hommes de l’entreprise.
• Recommandation #5 : Revaloriser le métier (vs un emploi transactionnel) en développant les compétences et la fierté du travail bien fait.

Zoom sur la revalorisation du métier :

L’impact du métier exercé au quotidien est cité par 23% des répondants comme l’un de leurs 3 premiers critères de réussite professionnelle Ce sentiment d’impact, qu’il s’agisse du sentiment d’être utile à un autre service ou plus largement à la société et au monde, ne peut pas s’épanouir dans ses relations purement transactionnelles entre employeurs et salariés. Cette revalorisation du métier demande d’en investir différentes dimensions : la production de valeur ajoutée au-delà de la valeur économique, la mise en œuvre de technicité et le développement d’un « art ». Là encore, la contribution aux communs permet de revaloriser le métier à deux échelles : celle de l’entreprise et celle individuelle.

L’exemple de Picard [2]

« Le management de proximité est clé quand on entame un plan de transformation. J’ai présenté Proxima à toute l’entreprise pour qu’ils comprennent bien que les actions entreprises ne sont pas une lubie du nouveau dirigeant » explique Cathy Collart-Geiger à propos du plan de transformation de Picard, « Les équipes ont été responsabilisées avec des objectifs clairs sur ce qu’on attend. (…) Nous avons engagé finalement sur tous les chantiers de transformation un maximum de personnes pour qu’elles puissent là aussi en retirer une vraie fierté et contribuer à quelque chose. Et bien sûr, très vite il faut partager les premiers résultats pour prouver les actions bénéfiques du plan. (…) C’est quand tout va bien qu’il faut pour moi pousser les curseurs parce que les équipes sont dans une vraie dynamique. Picard était déjà dans le top des marques préférées des Français. Elle est désormais première !

• Recommandation #6 : Construire des cultures d’entreprise propices au développement de liens affinitaires avec ses salariés

3. ​Face aux transitions sociétales et environnementales, ouvrir le jeu à de nouveaux modèles d’engagement et de réussite

​Dans un contexte de transitions environnementales et sociétales, le rapport transactionnel et individualiste au travail et à l’entreprise n’est pas pérenne : pour s’adapter et opérer les transformations nécessaires, l’entreprise doit s’appuyer sur des collaborateurs capables de prendre des risques et d’oser faire différemment, dans une logique de recherche d’impact. Ces “entrepreneurs d’impact” sont une minorité qui émerge dans notre étude (17 % de notre panel priorise la recherche d’impact par rapport au salaire). Ils sont néanmoins encore trop éloignés des entreprises pour que ces dernières et l’écosystème local puissent pleinement bénéficier de leurs actions.

• Recommandation #7 : Identifier, recruter, valoriser et développer les entrepreneurs d’impact au sein de l’entreprise.

Zoom sur les entrepreneurs d’impact :

Nous sommes entrés dans une ère de transitions environnementales et sociales dans laquelle personne ne peut prétendre savoir quels sont les compétences et les métiers qui seront nécessaires demain et nous savons déjà qu’il va falloir de plus en plus d’individus parmi nous qui prennent des risques, osent faire et entreprendre différemment. Nous les appelons « entrepreneurs d’impact » et ils représentent près de 17% de notre échantillon. Qui sont-ils ? 80% d’entre eux sont salariés (au 2/3 issus du secteur privé). Ils priorisent leurs critères de réussite professionnelle différemment du reste de notre panel : d’abord l’équilibre en vies personnelle et professionnelle (22%), puis l’impact de leur métier au quotidien (17%) et la liberté d’action et de décision (13%) ; le salaire arrive en quatrième position (11%). Tout l’enjeu pour les entreprises est d’identifier, recruter, valoriser et développer les entrepreneurs d’impact au sein de l’entreprise.

L’exemple des Pépites vertes [3]

 « Après avoir dirigé pendant trois ans, la communication du sommet à impact, ChangeNow, Claire Pétreault, 27 ans, a lancé en septembre 2020, « Les Pépites vertes », un site engagé dans la transition écologique qui fédère une communauté active sur les réseaux sociaux (LinkedIn et Instagram, surtout). Auquel elle ajoute, l’année d’après, un « club » (comprenez un « réseau ») qui propose un programme de master class pendant douze mois, par lequel sont déjà passés plus de 200 professionnels engagés. » *** Depuis, elle a étoffé son offre avec de la création de contenus et des interventions inspirantes pour les entreprises et un atelier pour accélérer le potentiel d’impact des personnes en charge de la mobilisation pour la transition écologique, en collaboration avec l’ADEME. 

​Dans une société française où le travail représente toujours une part importante de l’identité de chacun, cette nouvelle distance vis-à-vis de l’entreprise ne nous semble pas soutenable. Ces trois grandes pistes d’action amènent à revoir en profondeur la conception même du rapport à l’entreprise pour en proposer une vision nouvelle, plus en ligne avec les attentes des jeunes générations et dans la perspective d’une économie souhaitable.

ont contribué : Guillaume Bouvier, François Maisonneuve, Sophie Serratrice, Johanna Abbou, Mathieu Noguès, Claire de Colombel, Clarisse Maire

[1] Chez Decathlon, une cogouvernance et des connexions locales, Les Echos, 24 novembre 2021 

[2] Transformation de Picard : les bonnes recettes de Cathy Collart-Geiger, Republik Retail.fr, 30 août 2023

[3] Classement 2023 des 35 « leaders positifs » de moins de 35 ans, Les Echos Start, 11 avril 2023

L’article Les jeunes Français, la valeur du travail et l’entreprise : retisser des liens est apparu en premier sur Kéa.

Malgré un contexte mouvant, et comme on aime à le dire chez Kéa, le manager reste et restera la PANACE : Porteur de sens, Acteur de la performance, Noueur de liens, Animateur d’équipe, Communicateur, Éleveur de talent. Si ses objectifs restent peu ou prou les mêmes, les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, la dynamique à créer et son centre de gravité se transforment. Ce sont en effet davantage les leviers d’action et le prisme du quotidien qui évoluent.

En nous associant à Moka.Care, spécialisé dans la santé mentale au travail, nous avons « scanné » le manager à 360° : dans sa relation à lui-même, dans sa relation avec chaque membre de son équipe, vis-à-vis de son équipe et jusqu’au monde qu’il participe aussi à transformer, pour identifier des pistes pour agir.

Ces pistes sont présentées ci-dessous et détaillées dans notre livre blanc « Les Nouveaux Managers : le travail se réinvente, le manager aussi ».

1. Le manager dans sa relation à lui-même, ou comment prendre soin de soi avant de prendre soin des autres

C’est l’une des facettes marquantes de la nouvelle donne managériale : la prise de conscience que, pour être en mesure d’animer, guider, embarquer d’autres personnes, il est essentiel d’être en accord avec soi-même. Pour travailler à sa solidité personnelle, nous sommes convaincus que chaque manager doit pouvoir compter sur les appuis suivants :

• Connaître ses forces et ses faiblesses et savoir s’entourer pour ouvrir le bon cadre de coopération et de délégation
• Être clair sur ses propres motivations, en s’interrogeant sur son projet, sa contribution à l’équipe et à l’entreprise
• Savoir préserver son équilibre mental et émotionnel, en symétrie de l’attention portée à chacun de ses collaborateurs
• Trouver et activer les bons soutiens au sein de l’organisation

2. Le manager dans sa relation à chacun de ses collaborateurs, ou comment faire rimer exigence et bienveillance

Sécuriser le « bien faire » de ses collaborateurs devient une mission de plus en plus importante. L’enjeu pour le manager réside ici dans la capacité à mettre au service l’un de l’autre une exigence saine, vectrice de résultats et une bienveillance ou le supplément d’âme pour faire évoluer le collaborateur dans un cadre vertueux.

En ce sens, le manager peut s’appuyer sur différents leviers :

• Être à l’écoute et décrypter les « vraies » attentes de ses collaborateurs – attentes qui évoluent considérablement -, pour mieux les comprendre et dialoguer
• Se donner les bons repères managériaux (on parlera ici de boussole managériale pour s’orienter vers les postures propices à la fois au développement et au bien-être)
• Cultiver l’art de l’écoute active et du feedback en continu, et en particulier, l’inscrire dans une logique d’amélioration continue en choisissant la bonne posture au bon moment, entre le responsable qui demande un changement et le coach qui se place à coté pour aider à progresser, dépasser les blocages…
• Travailler sur son intelligence émotionnelle et son empathie, pour communiquer efficacement et instaurer des relations durables : identifier et comprendre son vécu et celui de l’autre ainsi que ses réactions, exprimer ses émotions et permettre aux autres de faire de même, réguler ses émotions pour désamorcer les conflits, faciliter la coopération
• Veiller à la sécurité psychologique des employés et prévenir les risques (RPS, notamment le stress, les violences internes et externes et le syndrome d’épuisement professionnel), en surveillant les facteurs de risque et en s’assurant de la bonne dynamique et du bon moral de chacun même si le manager n’en est pas le seul responsable

3. Le manager dans sa relation vis-à-vis de l’équipe, ou comment garantir l’unité d’action tout en prenant en compte les singularités de chacun

Le manager cherche à façonner un projet commun, en faisant converger les intérêts et valeurs individuelles pour guider l’équipe vers un cap clair et partagé. Le travail hybride ayant tendance à bousculer les leviers classiques, il est essentiel de pouvoir recréer cette dynamique à distance. Sur le terrain, nous constatons que les approches gagnantes de nos clients sont celles où la communication est elle-même considérée comme un chantier commun à l’équipe : charge à elle de cadrer – collectivement – les bons moyens de communiquer et les modes de fonctionnement les plus adaptés. Concrètement, les pratiques vertueuses fréquemment implémentées par les managers et leurs équipes consistent à :

• Multiplier les espaces d’échanges informels : nous croyons ici beaucoup au pouvoir des rituels collectifs, aux temps dédiés à la cohésion d’équipe et à la capacité à s’intéresser à l’autre de façon plus personnelle
• Cultiver la reconnaissance
• Garantir l’équilibre vie professionnelle et vie privée, le manager devant se positionner en facilitateur du respect de la vie privée de chacun et du droit à la déconnexion
• Simplifier pour naviguer plus efficacement dans le « complexe » : accompagner son équipe pour faire la part entre l’essentiel et l’accessoire, accepter d’être dans une logique de pas à pas en recontextualisant les activités et leur contribution à la stratégie et l’intention globale et en facilitant les liens au reste de l’organisation

4. Le manager dans sa relation au monde, ou comment préparer l’avenir et gérer le présent

En matière de responsabilité d’entreprise, l’heure n’est plus à la prise de conscience. Pour le manager, l’enjeu se traduit par une cible d’exemplarité des comportements et l’incarnation des engagements de l’entreprise. Il lui revient :

• D’encourager l’impact positif : le manager étant au cœur des engagements de son entreprise, il doit en comprendre la mission puisqu’il est le premier à favoriser le dialogue sur la meilleure manière pour l’équipe de générer un impact positif sur le monde extérieur et à traduire les enjeux de responsabilité au niveau des opérations qu’il orchestre.
• De cultiver le sens autour de cette contribution au bien commun, en faisant de la pédagogie et en impliquant les membres de son équipe pour construire ensemble la feuille de route

Le travail se réinvente et beaucoup des mutations à l’œuvre reposent sur les épaules des managers. Nous avons mis en avant 4 tensions auxquelles ils sont confrontés et dans lesquels ils peuvent puiser de l’énergie et trouver des leviers d’actions. Nous invitons les managers à développer un leadership authentique en allant à fond dans leurs zones de préférence pour viser l’excellence et en sachant aider leurs collaborateurs à les compléter là où ils peuvent manquer d’énergie, voire de compétence. À la lumière de ce décryptage, nous dégageons 3 évolutions majeures du rôle de manager :

• De savoir tout faire… à savoir s’entourer
• De donner le sens à son équipe… à coconstruire le sens avec elle
• De s’inscrire dans la ligne hiérarchique de l’entreprise… à savoir composer avec différentes parties prenantes.

en partenariat avec Moka Care

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