• Allier deux perspectives de temps afin de tenir une performance à court terme (à 2 chiffres pour la majorité des acteurs depuis une décennie) et de se donner la capacité d’anticiper, en intégrant les signaux faibles, et d’impulser une dynamique à moyen terme
• Allier tradition et modernité : si les marques de luxe sont pour la plupart des maisons fondées sur des traditions, des savoir-faire historiques, voire des mythes fondateurs qui ont vocation à se réinventer, quel est le rapport à la modernité ?

Nous proposons de la matière à réflexion pour les acteurs du luxe au sens large : mode, beauté, gastronomie, monde de l’objet, hôtellerie & services, afin d’anticiper au mieux les mutations à l’œuvre demain.

Télécharger idées forces parues :

• Le luxe réinventé par la responsabilité
• Le luxe réinventé par les Hommes & la culture
• Le luxe réinventé par ses clients

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Le vin occupe une place de premier plan dans notre économie. Sur le secteur vitivinicole au sens large – incluant vins tranquilles, cognac et champagnes –, la France se place en tête des exportations et en seconde position des pays producteurs de vin.

Il est donc crucial que le secteur viticole national anticipe l’avenir pour garder cette position forte dans un environnement mondialisé. Or, bien que ses fondamentaux soient relativement stables, il est comme tout autre secteur soumis à de nombreux facteurs de changement qui doivent amener l’ensemble des opérateurs à faire les bons choix stratégiques. Ces choix peuvent être pris individuellement mais, pour certains, ils nécessitent de la coopération à l’échelle d’une profession tout entière, voire d’une filière dans son ensemble.

Contraintes environnementales, montée en puissance de la clientèle chinoise, de la vente par Internet, de la concurrence des pays émergents, nécessité de « marketer » la filière : nous avons identifié 8 transformations et ruptures possibles, qui toutes nous amènent à donner des orientations pour l’avenir. Elles sont issues de nos travaux, ainsi que des témoignages recueillis auprès d’une vingtaine d’experts du secteur – producteurs, responsables d’interprofession ou d’organisations professionnelles, négociants, distributeurs.

8 idées forces pour construire le futur de la filière à horizon 2030

#01 – 100% des vins produits « sans pesticide » ?

#02 – Du vin seulement une année sur deux en france ?

#03 – Les millenials chinois, premiers consommateurs de vin au monde ?

#04 – Les APALA* représentent plus d’un quart de la production mondiale ?

#05 – Le vin, nouveau parfum ?

#06 – Des géants mondiaux dominent le secteur ?

#07 – Internet, principal canal de marketing et de vente du vin ?

#08 – Le vin hors la loi ?

* APALA : Asie, Pacifique, Amérique Latine, Afrique

Télécharger nos idées forces

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nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

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Les Eclairages de Kéa

L’avantage temporel – Episode 1 : Penser long terme, une stratégie gagnante

Nous vivons une intense période de transitions environnementales, démographiques, technologiques. Des transitions majeures, cumulatives et coïncidentes.  Nous pouvons même dire que nous sommes entrés dans l’ère de la polytransition.

Anticiper les transitions et établir des stratégies de réponse tenant compte de leurs coïncidences permettra aux dirigeants de créer un avantage concurrentiel et de faire advenir le futur projeté.

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L’IA, qu’elle soit générative ou décisionnelle, rebat les cartes des modèles organisationnel et économique des entreprises. Repenser les processus à l’aune de l’IA générative est de plus en plus perçu comme un usage réaliste de l’IA et à fort potentiel de création de valeur : réduction des coûts via le remplacement des coûts de main d’œuvre par des coûts machine inférieurs, gains de productivité, voire dans certains cas, amélioration de la fiabilité des processus et de la qualité des résultats obtenus. Le potentiel est immense, mais la réalité terrain en est encore loin.

L’utilisation actuelle la plus courante et spontanée consiste à circonscrire le recours à l’IA aux parties des processus qui sont en adéquation avec ses capacités telles qu’observées et à construire les nouveaux processus en fonction de ce qu’on a perçu de ses limites.

Cette approche, prudente mais limitative, freine la pleine utilisation de l’IA. Au vu de la rapidité d’évolution de la technologie, son potentiel est largement inexploité et ses usages sont encore à inventer.

Dès lors se posent trois questions :

1. Comment repousser les limites que nous fixons à l’IA générative ?
2. L’IA générative pourrait-elle nous aider à la rendre plus efficace ?
3. Quelle nouvelle approche adopter ?

1. Comment repousser les limites que nous fixons à l’IA générative ?

L’approche actuelle consiste à comprendre le fonctionnement et l’entraînement du modèle d’IA générative, dans un souci de maîtrise, puis de mener des tests « en conditions réelles » en utilisant des prompts rédigés par des humains.

Nous observons que cette approche conduit à surestimer ses limites et donc à ne pas lui confier certaines tâches.

Elle nous semble également restrictive au regard des enseignements récents de la recherche :

• la performance statistique d’un modèle d’IA générative s’améliore  en augmentant la taille du modèle, son entraînement et la taille du jeu de données d’entraînement utilisé ;
• cette amélioration de la performance provoque l’apparition de nouvelles capacités encore difficiles à prédire et en particulier l’intelligence « générale ».

Cet axe de développement permettrait d’après les spécialistes d’obtenir des nouvelles générations de modèles significativement plus intelligents dans les prochaines années.

Dit autrement, l’IA s’améliore par l’expérience et surtout, peut développer de nouvelles capacités insoupçonnées. Mais en l’absence de cette prise de recul, les expérimentations actuelles sont limitantes.

2. L’IA générative pourrait-elle nous aider à la rendre plus efficace ?

Un modèle d’IA générative de la génération actuelle a une intelligence globale comparable à celle d’un « adolescent intelligent ». Cette analogie, évoquée récemment par Mira Murati, CTO d’OpenAI, lors d’une conférence, permet de prendre conscience de deux réalités :

• son niveau d’intelligence est déjà significatif, il est donc possible de lui confier des processus ou tâches complexes ;
• son niveau d’expérience est limité, il faut donc lui donner toutes les informations nécessaires pour répondre correctement à la question posée, y compris celles que nous ne pensons pas spontanément à lui donner car elles relèvent de l’évidence pour nous.

Les IA génératives sont donc des adolescents à fort potentiel, mais à l’expérience limitée. Si nous nous rappelons que les modèles progressent par l’apprentissage en continu, faisons donc tout d’abord l’effort de mieux découper le processus de réflexion en sous-tâches. Tel l’adolescent, qui résout par étapes un problème complexe de mathématiques.

Par ailleurs, il faut que notre adolescent apprenne le savoir de base nécessaire à la résolution du problème. Il faut lui fournir la connaissance de fond, y compris la définition des termes utilisés s’ils sont spécifiques, les consignes précises pour réaliser les sous-tâches, les exemples de résultats attendus, etc.

C’est ainsi que l’expérience peut se transmette à notre « IAdo ».

Nous avons par ailleurs observé qu’un prompt rédigé par un humain est moins performant qu’un prompt rédigé par une IA : moins complet, souvent sans exemple, moins bien formulé, etc.

L’IA peut donc aider l’IA. Il suffit alors d’écrire un prompt pour demander à l’IA de rédiger un prompt pour une IA, puis exécuter le prompt obtenu[1].

3. Quelle nouvelle approche adopter ?

Notre démarche s’inspire de l’une des branches de la recherche intitulée « agentic AI ». Elle consiste à améliorer et spécialiser des IA généralistes pour en faire des agents capables de réaliser une tâche de façon « autonome ». En passant ainsi de l’adolescent au jeune adulte, il est observé que le niveau d’efficacité de l’IA générative augmente significativement.

Concrètement, voici quelques bonnes pratiques à mettre en oeuvre :

• concevoir un programme global qui découpe la tâche confiée à l’IA en sous-tâches et orchestre leur réalisation ;
• mettre ce découpage à l’épreuve de la réalité : si j’avais à réaliser cette tâche, par quelles étapes élémentaires passerais-je ?
• utiliser l’IA dans différents rôles : pour répondre à une question, mais aussi pour évaluer la qualité de la réponse, pour imaginer des tests pour valider sa fiabilité, pour la relire ou encore la corriger, etc. La performance humaine provient de l’itération : il est très rare d’obtenir un niveau de qualité excellent dès la première tentative ;
• attacher de l’importance à la formulation de chaque prompt, en respectant les bonnes pratiques de prompt engineering, en particulier en s’appuyant sur l’IA pour la rédaction de prompts.

En conclusion

La technologie d’IA générative actuelle possède déjà un potentiel de performance intrinsèque qui est sous-exploité par notre vision limitative de l’IA et nos approches.

La nouvelle approche que nous avons adoptée chez Kéa exploite deux qualités méconnues de l’IA : sa capacité à s’améliorer si on lui fournit méthode et contenu (découpage des tâches complexes ; transmission du savoir) et sa capacité à mieux formuler les prompts.

Avec une conviction : notre adolescent a du potentiel. Libérons-le !

[1] Par exemple, nos équipes techniques utilisent systématiquement cette bonne pratique dans le cadre de leurs travaux de développement.

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De plus, les entreprises sont en proie à l’inflation et la pénurie de talent et doivent affronter le spectre du désengagement : de ses clients comme de ses collaborateurs. Dans un monde qui se reconfigure toujours plus rapidement, la remobilisation par le sens pourrait-elle soutenir une croissance durable ?

L’engagement peut être perçu différemment selon la posture adoptée par l’individu : comme consommateur (lien émotionnel à la marque) ou comme collaborateur (attachement à son entreprise). Pour savoir dans quelle mesure une symétrie des attentions peut être créatrice de valeur, Kea Tilt interroge les Français depuis 2016 sur ces deux facettes.

Brand’Gagement est une enquête quantitative nationale. Elle prend le pouls des attentes des Français vis-à-vis des marques, en termes de sens et d’engagement et offre un regard comparé d’une quarantaine de marques référentes. L’édition 2022 porte sur la valeur que les Français accordent à la capacité des marques à contribuer au bien commun :

• En quoi les attentes des Français sur l’engagement des marques & enseignes évoluent ?
• Quelle est leur perception sur leurs avancées et contributions aux nouveaux usages ?
• Est-ce que les marques & enseignes arrivent à concilier – toujours du point de vue de nos concitoyens – valeurs fortes, nouveaux usages et excellence opérationnelle ?

Les résultats sont sans appel : 89 % des consommateurs souhaitent que les marques contribuent positivement au bien commun. Et même près de la moitié d’entre eux se disent prêts à payer plus cher le même produit/service si un supplément de sens est ajouté ! Et nous n’avons pas fini d’entendre s’exprimer cette demande car les plus fervents demandeurs sont les jeunes et les early adopters ! Pour autant, il ne s’agit pas de risquer la bascule vers une forme nouvelle de purpose washing, mais plutôt d’incarner un angle de valeur sociale, de construire de nouveaux modèles économiques de manière qu’ils soient aussi générateurs d’externalités positives

La pyramide de l’engagement selon Kea Tilt

La montée dans cette pyramide du sens accompagne la maturité des attentes clients depuis l’approche purement fonctionnaliste vers celle de la contribution à un projet plus large qu’eux, par l’entremise des marques et plus seulement de la puissance publique ou associative. La clé réside alors dans la capacité à faire un pont heureux entre une cristallisation de marque, liée à son couple histoire/culture, et un projet d’avenir mobilisateur. Le principe posé, il faut alors entamer le travail de comprendre quel sera le projet le plus engageant pour une cible donnée.

Top 3 des marques perçues comme contributives au bien commun

En 2017, les marques perçues comme engagées étaient les plus plébiscitées (Décathlon, E. Leclerc, Carrefour), alors qu’en 2022, ce sont celles qui incarnent un choix sociétal, de nouveaux usages installés ou une mission qui tirent leur épingle du jeu.

Parmi les 41 marques étudiées, celles qui se distinguent ont un objet social bien identifié (Biocoop, Yves Rocher, Tesla), proposent de nouveaux usages (Blablacar, Doctolib) ou s’engagent au quotidien pour le pouvoir d’achat (E. Leclerc, Système U…).

Le Baromètre Brand’Gagement évalue le ressenti des consommateurs selon 3 grands piliers : l’engagement pour le bien commun, les nouveaux usages portés par l’entreprise et l’excellence de ses métiers. Les marques doivent avoir un impact positif sur la société.

Une marque engagée

Face à un contexte socio-économique sans précédent et des attentes consommateurs de plus en plus fortes, la clé du succès des entreprises réside dans leur capacité à s’engager. Les marques ont donc intérêt à saisir les opportunités induites par les nouvelles tendances de consommations et prendre les bonnes décisions pour contribuer au bien-commun.

C’est donc un magnifique terrain qui s’ouvre aux entreprises : proposer un supplément de sens à leur offre afin de les pérenniser.

Synthèse Brand’Gagement 2022 :

Edition 2022 : 41 MARQUES RÉFÉRENTES / 8 SECTEURS

AIR FRANCE / AMAZON / APPLE / BLABLACAR / BIOCOOP / BONDUELLE / BOUYGUES / C’EST QUI LE PATRON / CHANEL / CREDIT AGRICOLE / CREDIT MUTUEL / DANONE / DIOR / DOCTOLIB / EASYJET / EDF / ELLE / FRANCE INTER / HERMES / INTERMARCHE / KIABI / LECLERC / LIDL / L’OREAL / MACIF / MAIF / MICHELIN / ORANGE / RENAULT / SAINT-GOBAIN / SANOFI / SEPHORA / SHEIN / SOCIETE GENERALE / SYSTÈME U / TESLA / TIKTOK / TF1 / TWITTER / VEOLIA / YVES ROCHER

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Les acteurs économiques évoluent dans des univers souvent incertains, toujours complexes et dans des référentiels de plus en plus dynamiques. A cet égard, nous évoluons actuellement dans un contexte de grands bouleversements :

• Un premier bouleversement lié à la montée des inégalités dans les sociétés occidentales et les dérèglements du capitalisme, avec en ligne de mire le spectre d’une forme de déglobalisation et de décroissance
• Un bouleversement lié au dérèglement climatique, avec des conséquences géopolitiques déjà à l’œuvre et un sentiment d’angoisse qui gagne nos sociétés
• Un bouleversement anthropologique lié à la montée du numérique

La pandémie et le retour de la guerre en Europe achèvent de rendre particulièrement probants l’exercice prospective et l’anticipation de ruptures, tant les fondamentaux sur lesquels sont construits nos sociétés semblent en mouvement.

Dès lors, les entreprises expriment de plus en plus le besoin de pouvoir projeter leur activité à long voire très long terme, au-delà des classiques plans stratégiques à horizon 5 ans. Les objectifs sont de plusieurs ordres : encadrer la mise en œuvre de grands projets, sécuriser la pertinence à 20 ou 30 ans d’investissements lourds ; mais aussi appréhender les évolutions fondamentales de la société, anticiper les ruptures, et faire de son entreprise une partie prenante du changement.

7 scénarios de l’économie française en 2040

Par la méthode ‘Strategic Foresight’, Kéa et Ylios ont construit 7 scénarios de l’économie française à 2040 volontairement extrêmisés : Résilience, Défense, Sobriété, Relance industrielle, Relance servicielle, Sans Frontières, Capitalisme numérique.

Ces scénarios sont caractérisés par des degrés variés sur 2 axes majeurs : le niveau d’effort collectif en matière de lutte contre le changement climatique / l’érosion du vivant et le degré d’interventionnisme économique public.

Il ne s’agit pas d’un outil de prédiction du futur mais d’une démarche prospective et proactive consistant à envisager et qualifier un ensemble de futurs envisageables, en explorer les implications pour les acteurs économiques, les aider à mettre en place une stratégie visant à atteindre les futurs souhaitables, et renouveler les modalités selon lesquelles les fonctions de veille stratégique peuvent s’exercer.

Découvrir dans le détail les 7 scénarios :

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Mise en perspective du regard des Français et des dirigeants d’entreprise

Nous avons soumis ces scénarios aux regards croisés des Français (Sondage OpinionWay pour Kéa & Partners, échantillon de ~1 040 Français), et des dirigeants d’entreprise (une cinquantaine de dirigeants réunis le 17/05/2022).

Il en ressort un plébiscite partagé par tous des scénarios « Sobriété » et « Relance industrielle » comme scénarios les plus souhaitables à 2040. Au global, l’embellie économique + réponse écologique + confiance restaurée dans les institutions démocratiques façonnent le scénario idéal pour les Français. Pour un futur plus désirable, ils nous ont relevé deux ingrédients clés :

• Un besoin de recentrement sur le « monde de près » (« solidarités locales », « le quotidien de mon village », …)
• Mais aussi une gestion plus concertée des communs sous l’aiguillon de l’État (avec l’Union Européenne à ses côtés), et les entreprises attendues au même titre pour faire advenir le « souhaitable ».

Source : Sondage OpinionWay pour Kéa Partners (échantillon de +1000 Français), Sondage Kéa (échantillon d’ ~50 dirigeants)

Les regards sont également concordants sur leur probabilité de réalisation, avec la « Résilience » et la « Relance industrielle » qui ressortent comme scénarios les plus probables

Source : Sondage OpinionWay pour Kéa Partners (échantillon de +1000 Français), Sondage Kéa (échantillon d’ ~50 dirigeants)

Intervention d’Arnaud Gangloff, PDG de Kéa, sur les Scénarios prospectifs pour l’économie française en 2040 aux Entretiens de Valpré le 18 novembre 2022 :

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Ce succès, l’équipe le doit à un savant dosage

• Une ambition assumée, redevenir une nation majeure du rugby mondial,
• Une stratégie singulière : « Arrêtons de copier [les Anglo-Saxons], car on ne les rattrapera pas. On va couper à travers champs comme les Gaulois que nous sommes. »[1],
• Une équipe dirigeante expérimentée et soudée, incarnée par le binôme Galthié – Ibanez, qui a réfléchi à son projet et qui l’a tenu, avec, sublime hérésie rugbystique, un Anglais dans le staff [2],
• Un projet de jeu où les joueurs ont leur part de voix, un choix issu des stratégies gagnantes du handball et du rugby irlandais,
• Un état d’esprit : la famille, l’amour du maillot,
• Une coopération de l’ensemble de la filière rugby,
• Le sens du projet avec une flèche du temps, conceptuelle et s’inscrivant dans le temps long donc décriée, raillée, incomprise, mais ô combien puissante [3].

Des joueurs boostés à la Data Science

Au-delà d’avoir su réunir ces ingrédients et d’en faire une recette du succès, la véritable innovation de Fabien Galthié réside dans le rôle central de la Data Science dans son projet.

Le rugby français, sport de puissance collective et de muscles individuels, mâtiné d’un indiscipliné esprit gaulois, utilise désormais pleinement la puissance de la Data. Le staff de l’équipe de France ne s’en cache pas :

• Les capteurs sont omniprésents : les joueurs sont équipés de centrales inertielles ; des drones sont présents aux entraînements ; un simulateur de mêlée a été développé.
• Tous les joueurs sont monitorés avant, pendant, après les matchs, en équipe de France et dans leurs clubs. Dans de nombreuses dimensions (physique, positionnement…)
• Les matchs des équipes adverses sont décortiqués grâce à la Data Science. Les stratégies de jeu sont établies en mixant intuition, expérience, faits et modèles Data
• Les modèles prédictifs et prescriptifs aident à la prise de décision pour composer l’équipe de départ et faire rentrer les finisseurs (que ce terme est magique).
• Les données et analyses sont partagées avec tous, joueurs et clubs, en toute transparence.

Nos joueurs ont-ils pour autant été transformés en robots décérébrés ? En complément d’une dynamique d’entraînement et de préparation physique basées sur la Data, Didier Retière le constate comme nous sur le terrain : les joueurs sont restés libres. La Data Science n’est donc pas synonyme de la fin de l’individu lorsqu’elle est intelligemment mise au service d’un projet stratégique.

Fabien Galthié et toute son équipe, staff et joueurs, ont réussi à devenir des Centaures, au sens que donne la philosophe Gabrielle Halpern [4], dans un monde où tout s’hybride : une alliance inédite entre sport de haut niveau et Data Science, un rugby 2.0.

Nul doute que le staff de l’équipe sera fortement sollicité par les entreprises pour comprendre comment il a réussi à allier French Flair et Data Science. Pour nous, l’équipe Kea et Veltys, ils sont déjà une source d’inspiration.

[1] Le Figaro – interview de Fabien Galthié – automne 2021

[2] Depuis novembre 2019, Shaun Edwards est l’entraîneur de la défense de l’équipe de France de Rugby.

[3] Didier Retière, dans son article « La révolution copernicienne qui replaça le xv de France au Centre de la planète rugby » évoque la nécessité de penser son projet comme un bâtisseur de cathédrale. Avouons que cela est plutôt osé dans le rugby et dans une société de licornes ! – Le journal de l’école de Paris du management » 2022/1 N° 153 | pages 8 à 14

[4] « Tous Centaures. Eloge de l’hybridation » – Gabrielle Halpern – Editions Le Pommier

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Le futur a (toujours !) de l’avenir

2001 – 2021 : 20 ans d’innovations qui ont marqué le monde

Dans les pays anglosaxons, le nombre 20 est utilisé pour mesurer l’acuité visuelle (20/20 indiquant une vision normale à 20 pieds, communément utilisé pour vouloir dire « une vision parfaite »). En numérologie, 20 fait référence au changement (cela tombe bien pour un groupe tel que Kéa qui est tombé dans la transformation comme Obélix dans la potion magique) et, plus précisément, à l’amélioration. Et 20 dans le Tarot est la vingtième carte du jeu. Elle montre l’étape ultime avant le l’obtention du Graal. Et le Graal, en matière d’innovation, cela signifie faire écho à des utopies. Jetons donc un œil pour vérifier que les innovations lancées depuis 2000 ont contribué à un progrès… for Good.

Après ces années 80 foisonnantes d’énergie, les années 2000 furent les années de prise de conscience d’un besoin de sens derrière l’acte de consommer et de manager des équipes.

Pour l’illustrer, le panorama qui suit va parler d’initiatives plutôt que d’innovations. Car l’innovation est un formidable mot valise dont on se sait plus trop bien ce qu’il recouvre, voire, qui limite aux seuls champs du produit, du service ou de la techno ; alors que le terme initiative embrasse plus largement. Après tout, étymologiquement, ‘’entreprendre’’, c’est bien prendre l’initiative, n’est-ce pas, en rêvant de s’appuyer sur une utopie pour chaque nouvelle initiative. À chaque initiative évoquée, nous vous proposons d’en tirer un enseignement. En effet, comme chacun sait, derrière toute innovation, il y a un effet pervers potentiel (Paul Virilio disait ainsi que lorsqu’on invente le TGV, on invente l’accident à grande vitesse…).

2000, big bang ! Le nouveau siècle démarre fort avec un potentiel bug, craint par tous, qui a tétanisé l’ensemble de la planète… mais qui ne s’est pas produit dans les faits. A contrario, 20 ans après, personne n’a anticipé le covid-19. Moralité : prendre l’initiative, c’est avant tout identifier le champ des (im)possibles pour s’y préparer. C’est le rôle de ce que nous appelons la prospective. Ainsi, qui aurait pensé que le petit libraire on-line Amazon deviendrait une telle incontournable place de marché 20 ans après ? Le coup de génie d’Amazon fut d’avoir saisi le côté addictif (hystérique ?) de l’achat immédiat.

Utopie # 1 : la communication globale. En la matière, indéniablement, le smartphone en est la meilleure incarnation, devenu notre doudou à tous, et particulièrement en 2007 avec l’iPhone et toutes les applis associées du type App Store. Moralité : quand une marque est forte, son champ d’innovation n’est pas cantonné à son métier d’origine mais à sa raison d’être. Et l’innovation permet alors d’étendre le domaine d’une marque. Ce qui signifie impérativement que l’innovation qu’elle lance soit cohérente avec cette raison d’être. En 2000, qui aurait cru qu’Apple – fabricant de machines – étendrait son domaine également dans les services (25% de son CA aujourd’hui) ? Et qui aurait pensé qu’un téléphone, un jour, servirait à prendre des photos et bientôt (allez savoir) à faire le café. Dans le même registre, avec les rouges à lèvres début 2020, Hermès lance son 16eme métier, loin du cuir, métier d’origine.

Utopie # 2 : me myself I. L’explosion des initiatives self-oriented, miroirs de soi-même du type via les réseaux de mise en relation (Instagram, Twitter, LinkedIn… et autres Tik Tok) ont clairement transformé la manière dont les gens se valorisent. For the better ? Faut voir. Moralité : ne jamais oublier que dans les démarches d’innovation dites collectives, c’est avant tout l’intérêt de l’individu qui prime (‘’ai-je envie et à quoi cela va-t-il me servir de m’impliquer ?’’)

Utopie # 3 : les hyperconnectivité et mobilité ATAWAD. La démocratisation de la Wifi (devenue élément socle de la pyramide de Maslow ) et du GPS en sont deux exemples. Sans GPS, pas de boussole dans notre vie. Le GPS n’était pas une innovation récente, puisque la techno est apparue dans les années 60, mais sa démocratisation n’intervient véritablement qu’au milieu des années 2000. Moralité : certaines initiatives mettent du temps à se déployer avant d’être une évidence. L’innovation est un marathon, faut-il le rappeler (Nespresso a attendu au moins 10 ans avant de devenir une des marques les plus fortes du groupe Nestlé où peu de gens imaginaient possible de vendre un café en capsule). En matière de time-to-market et d’initiative innovante, citons ici aussi la Logan (lancée en 2004). Personne chez Renault ne pensait possible de concevoir et commercialiser une automobile en 2 fois moins de temps et deux fois moins chère.

Utopie # 4 : la ludification du monde. Ainsi les jeux vidéos, marché colossal sur lequel les géants Microsoft, Sony, Nintendo (et sa Switch lancée en 2017, après sa Wii en 2006) ou encore Ubisoft se battent à qui lancera la nouvelle génération de jeux avant l’autre. Demain, se profile l’arrivée des innovations Metaverse (ie. des univers façon Matrix – né en 1999 – ou Second Life en 2003). YouTube et tous les distributeurs de contenus vidéos type Netflix et Amazon Prime Vidéo s’inscrivent dans ce type d’initiative. Au-delà, c’est toute l’économie de l’abonnement qui est née, et qui nous lie (pour ne pas dire nous ‘’ficelle’’) dans une société où le ludique prime. L’infotaintment à tous les étages s’inscrit aussi dans cette tendance : entre 2000 et 2010, les médias s’ouvrent à de nouveaux modèles : les quotidiens gratuits avec 20 Minutes, les réseaux sociaux avec Facebook et Twitter, la chaîne d’info sur la TNT avec BFMTV et le journalisme payant en ligne avec Mediapart.

Utopie # 5 : la meilleure médecine réside dans l’alimentation. Dans l’alimentaire, les initiatives les plus marquantes depuis vingt ans incarnent indéniablement un retour aux sources : le bio, le local, l’urban farming, avec ses fermes verticales, les produits avec un minimum d’emballage… Moralité : le rôle des marques, demain, ne sera-t-il pas en priorité de se faire paradoxalement oublier, au profit d’un lien direct au producteur ? De l’alimentaire à la santé, il n’y a qu’un pas : en matière de santé, des percées cruciales pour notre avenir ont été réalisées et les 20 ans derrière nous ont été riches sur le plan scientifique : du Boson de Higgs (2017) à la première photo d’un trou noir (2019) en passant par les avancées de la thérapie génique (cf. l’Human Genome Project), les neurosciences, la télémédecine, les biotech…

Utopie # 6 : L’économie circulaire et les nouveaux usages qu’elle entraîne : la seconde main, le recyclage, la réparabilité, les cosmétiques solides (shampoing démaquillants, déodorants…), mais aussi l’imprimante 3D (qui pourrait nous transformer en acteur DIY) ou la fusée réutilisable de SpaceX qui ouvre des portes pour la conquête de l’espace niveau prix et durabilité. Moralité : en 20 ans, la prise de conscience qu’innover c’est bien pour l’humain, mais que cela doit être bien pour la planète aussi en limitant le poids de l’anthropocène s’est exacerbée. On peut citer aussi l’accélération du déploiement des nouvelles mobilités électriques (l’électrochoc Tesla) et, dans un autre registre, l’avènement de la fusion nucléaire sans déchets (au lieu de la fission et en alternative à une autre innovation devenue essentielle mais plus négative pour le climat ou la santé : les gaz/pétrole de schiste, au même titre que les OGM),

Utopie (dystopie ?) # 7 : la traçabilité et le contrôle. Face à la paranoïa qui déploie ses rets, les années 2020 ont également vu naître trois autres innovations : le QR code (comment s’en PASSer désormais ?), Google Home (nous contrôlons tout chez nous maintenant) et la reconnaissance faciale (déjà largement déployée en Chine et outil de contrôle social, tel que la saga dystopique Black Mirrors le décrivait). Moralité : l’innovation doit rester démocratique sinon Georges Orwell va sortir de ses gonds.

Utopie # 8 : la plateformisation. Autrement dit, la boîte de Pandore qui nous fait entrer dans un univers visuel sans fin (Netflix, Disney + et leurs séries addictives…) facilite un accès à des services (AirBnB, Über, Doctolib…) ou à de la distribution btob ou btoc (les marketplaces, nées en 2003, ainsi que les services de click & collect et de livraison à domicile). Quelle que soit la taille d’un commerce, l’omnicanalité devient un enjeu de pérennité. Moralité : la fameuse innovation dite de rupture consiste à challenger les soi-disant règles et habitudes pour court-circuiter des systèmes en place : ainsi les cryptomonnaies (qui contournent les règles des systèmes financiers). Le Drive (né en 2004) s’inscrit dans cette tendance aussi. L’Überisation, quant à elle, a généré un effet pervers : l’esclavagisme lié à la traçabilité des non-salariés, soi-disant autonomes mais surtout très dépendants.

Utopie # 9 : l’entreprise, lieu de bien-être ? L’innovation s’est également déployée à l’intérieur des systèmes générant les innovations, pour mieux mobiliser l’intelligence collective et motiver en donnant les clés du futur aux collaborateurs. L’open innovation (née en 2003 à Berkeley), l’holacratie (conçue en 2001), le design thinking ou la Yugaad inno (visant à simplifier au maximum) sont devenues des pratiques renforçant ce que nous appelons la Q.I (qualité d’initiative), favorisant ainsi des comportements d’intrapreneurs. Et accouchant ainsi notamment des ‘’start up nations’’ dans beaucoup de pays. Moralité : à l’instar de l’effet bifidus, la meilleure innovation doit créer un effet en interne avant d’être déployée vers les clients.

Comme vous pouvez le voir, la plupart des innovations qui ont marqué ces 20 dernières années sont en fait assez ambivalentes : d’un côté, l’accès à l’infini des possibles et un « humain augmenté » (le transhumanisme sera sans doute pour la prochaine décennie…) qui se ressource sur ses propres productions. De l’autre, une source de ‘’misère’’ – appauvrissement du contenu réel et de valeur faciale au profit de la masse – l’avènement d’un homme augmenté mais malheureux : qui ne dort ni ne meurt plus, capricieux, jamais satisfait et en distorsion cognitive du fait de cette ‘’massive distraction’’.

Et devant, dans les 20 ans qui viennent, d’ici 2040 ?

Et si le Covid-19 était un formidable agent de transformation innovante ? Gageons que cette pandémie fera germer de nouvelles initiatives. Chez Tilt ideas, nous misons beaucoup sur ce que nous appelons l’Innovation for good. Autrement dit, celle qui place l’humain et la planète au cœur (le fameux HtoH), celle qui revendique ce que les Japonais appellent l’omotenashi (la prise en considération) ou, en d’autres termes, celle qui réenchante vraiment (au sens Weberien du terme), c’est-à-dire celle qui concilie aspect social, économique et politique. Sinon ? Peut-être nous acheminerons-nous vers un ‘’Bug’’ tel que décrit par Enki Bilal…

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Elon Musk persiste et signe. Avec le lancement de Tesla Insurance annoncé début septembre, les propriétaires de voitures Tesla habitant en Californie bénéficient désormais d’une assurance 20 à 30% moins chère que les tarifs en vigueur. L’avenir dira si cette offre s’applique au marché européen, mais l’annonce a déjà suscité de vives réactions.

Tout a commencé pour Elon Musk par un constat très simple : les assureurs ont du mal à évaluer le risque des voitures Tesla. Ce sont en effet des voitures électriques haut de gamme, bardées de technologies de pointe qui n’ont pas vraiment d’équivalent sur le marché, et donc pas de modèle de référence actuariel. Certes, en moyenne, elles se révèlent plus fiables que les autres (le dernier rapport trimestriel du conducteur californien montre que le risque d’être victime d’un accident dans une voiture Tesla est statistiquement 3 à 6,5 fois plus bas que celui auquel un conducteur américain est normalement exposé). Mais pour les assureurs, ces bijoux technologiques sont si sophistiqués que le moindre incident peut se révéler extrêmement coûteux. De surcroît, ce sont des produits rares et relativement récents. Les premières livraisons du modèle S, par exemple, ne datent que de 2012. Il est donc difficile de déduire des tendances générales pour construire des modèles actuariels robustes. Résultat, les assureurs compensent leur méconnaissance du produit par une hausse de la prime de risque. C’est exactement le même phénomène qui s’est produit il y a quelques années avec les voitures Autolib.

Elon Musk, dont l’esprit entrepreneurial n’est plus à démontrer, a pris l’exact contre-pied des assureurs. En avril dernier, il leur avait envoyé un premier signal en déclarant que le Groupe Tesla se sentait en mesure de couvrir le risque à leur place. Dans la foulée, le milliardaire Warren Buffet, fondateur de la holding Berkshire Hathaway, actionnaire de GEICO, l’un des principaux assureurs auto outre Atlantique, avait alors prévenu : « C’est un métier difficile. La probabilité de succès d’un constructeur automobile dans l’assurance est à peu près égale à celle d’un assureur dans le secteur automobile (autant dire quasiment nulle, ndlr). » En effet, le marché de l’assurance présente de nombreuses barrières pour les nouveaux entrants. Compétitif, réglementé, mobilisant des fonds propres importants, il requiert aussi des compétences ardues en matière de droit des affaires et de statistiques. Autant de coûts non négligeables que l’on ne peut a priori amortir que par un effet volume, en jouant sur la taille de la population. Or Tesla a-t-il les compétences requises ? Sa clientèle est-elle aussi importante que celle des assureurs traditionnels ? A l’évidence, non.

Qu’à cela ne tienne : Musk a préféré résoudre le problème par un autre angle d’attaque. Au lieu de ne considérer que les difficultés du métier d’assureur, il a misé sur les atouts existants de son groupe. Certes, les propriétaires de Tesla ne courent pas les rues (en France, les prix s’échelonnent de 43 000€ pour le Model 3 Standard Plus à plus de 200 000€ pour le Roadster Founders Series). Mais cette clientèle aisée et relativement homogène est parfaitement connue par son prestataire, notamment grâce aux quantités de données numériques que captent les multiples technologies installées dans chacune des voitures Tesla. En d’autres termes, le constructeur californien possède beaucoup plus d’informations sur ses clients qu’un assureur automobile ordinaire. Or, cette masse d’informations peut donner lieu à différents usages. Jusqu’à présent, elle a permis d’améliorer l’expérience de conduite de ses clients. Mais demain, elle pourrait tout aussi bien être utilisée pour calculer avec précision les probabilités d’accidents, et couvrir ainsi le risque de chacun. A terme, Tesla pourrait même assurer l’ensemble de son parc automobile à l’international, mais aussi les batteries électriques de ses clients, leur matériel informatique, leurs logements, etc.

On voit ainsi se dessiner les grandes lignes d’une stratégie tournée vers le client plutôt que le produit. Une stratégie qui ne se limite pas seulement à se diversifier pour croître, mais à créer un véritable « univers de consommation » de bout en bout parfaitement cohérent. Sous cet angle, l’ambition du Groupe Tesla ne consiste donc plus à devenir un constructeur automobile haut de gamme, ni même un assureur, mais plus globalement l’interlocuteur privilégié d’une certaine classe sociale aux revenus élevés.

Bien entendu, pour le moment, personne ne peut dire si Tesla Insurance s’imposera sur le marché. Mais une chose est déjà sûre : contrairement à ce qu’affirme Warren Buffet, il est non seulement possible de se lancer sur un marché complexe et réglementé sans en être natif, mais aussi d’en modifier les règles du jeu de manière durable. Pour mémoire, ce sont d’ailleurs des enseignants qui ont créé la MAIF et des artisans qui ont fondé la MAAF. Si la stratégie client d’Elon Musk ne semble pas encore menacer les acteurs européens, à long-terme, elle pourrait se révéler payante. Voilà le véritable enseignement que doivent tirer dès aujourd’hui les assureurs traditionnels.

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Marchés en essoufflement, nouveaux entrants, guerre des prix, impact dilutif du e-commerce, nouveaux modes de consommation… les enseignes sont plus que jamais bousculées dans leurs stratégies et leurs équilibres économiques.

Un bel avenir est cependant promis à celles qui engagent et accélèrent des transformations rupturistes, ambitieuses et mobilisatrices.

Nous partageons ici avec vous 10 « idées forces » pour le retail.

Elles abordent sous un angle engagé les sujets clés de la transformation des enseignes. Performance, différenciation, international, innovation, omnicanal, signature relationnelle, engagement des équipes… seront au cœur des points de vue que nous partagerons avec vous. Autant de pistes de réflexion et d’action que nous aurons plaisir à développer avec vous, et qui, nous l’espérons, seront inspirantes pour vous.

Nos idées forces parues :

• Business model : cap sur la performance
• Innovation, libérez votre potentiel
• La signature relationnelle : créez la préférence client
• International : les voies de l’accélération
• Rentabilité : less is more
• Supply Chain : l’agilité au service de la préférence client
• L’engagement des collaborateurs : nouvel avantage concurrentiel
• Maîtriser l’omnicanalité : un incontournable du retail
• La data, vers un retail augmenté
• Retail & RSE : inventer l’enseigne responsable de demain

L’équipe Marques & Enseignes

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