Kéa est à l’origine d’une grille d’impact positif, un modèle en 9 champs pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la responsabilité et la raison d’être de leur entreprise.

Associé au champ de la « performance globale », ce position paper dresse un état des lieux de la recherche et la réglementation en matière d’extra financier alors que la crise sanitaire et économique a accéléré les réflexions sur la création et le partage de la valeur.

En 2021, l’Union Européenne se dote d’un cadre ambitieux pour les entreprises en matière de durabilité et de sens à donner à leurs activités. Les objectifs traditionnels des entreprises (maximisation du rendement pour l’actionnaire, croissance des parts de marché, financement par endettement ou sur fonds propres) sont désormais complétés par des objectifs émergents qui impliquent une stratégie extra financière : maîtrise des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, développement de produits et services innovants et accessibles, développement d’une finance durable. Les dirigeants doivent penser autrement la performance.

En parallèle, le Green Deal de l’UE (janv 2020) vise à faire de l’Europe le premier continent à atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050. Il couvre trois domaines :

• Réorienter les flux de capitaux vers des investissements durables
• Intégrer la durabilité dans la gestion des risques
• Favoriser la transparence et le long terme dans les activités financières et économiques

Au sommaire :

#1 – La place grandissante de l’extra financier dans la performance globale

#2 – Le rôle clé des actifs immatériels dans la création de valeur

#3 – La question de l’intégration entre financier et non financier

La mesure de la performance des entreprises est aujourd’hui entraînée dans une valse à trois temps, avec trois danseurs : le financier, le stratège et l’opérationnel. Le financier, légitime par son expertise et son pouvoir, est gardien du temple de la comptabilité, des chiffres clefs, et du capitalisme créé il y a deux cents ans. Le stratège, pour sa part, construit des business modèles durables, respectueux de l’environnement et des parties prenantes. L’opérationnel enfin, dépositaire des savoir-faire et activateur des immatériels singuliers de l’entreprise, fait le lien entre les deux. La performance globale devient ainsi plus incarnée, concrète et démocratique.

Pour approfondir le sujet : La Revue Kéa n°19 présentait, dès 2016, de nouveaux référentiels de mesure et s’interrogeait sur « l’entreprise (dé)mesurée » ou comment gagner en initiatives ce que l’on perd en contrôle.

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Près de 500 chefs d’entreprises, cadres et entrepreneurs sont attendus à Lyon les 19 et 20 novembre prochains lors des très attendus Entretiens de Valpré. Cette année, le thème retenu est celui du courage. L’occasion d’interroger l’une des quatre vertus cardinales dans un contexte de profonde transformation de l’entreprise.

En 1978, Alexandre Soljénitsyne, Nobel de littérature en exil, est invité par l’université de Harvard pour donner un discours aux futurs diplômés. L’événement fait immédiatement scandale : on s’attendait à ce que le rescapé du goulag, l’écrivain dissident, fustige à nouveau le communisme. Au lieu de cela, il s’en prend au modèle occidental en condamnant fermement l’amollissement des consciences que provoquent la froideur juridique et l’obsession du confort [1]. « Le déclin du courage est peut-être ce qui frappe le plus un regard étranger dans l’Occident d’aujourd’hui », déclare-t-il d’entrée de jeu, à la stupeur de l’auditoire.

Puisque les entretiens de Valpré portent cette année sur le thème du courage, il peut être intéressant de se demander ce qui a changé depuis le discours de Harvard. Où en est le courage aujourd’hui ? A quoi ressemble-t-il ? Quels en sont les facteurs limitants ?

Le sujet de l’entreprise « responsable » a le grand mérite de cristalliser toutes ces questions. Après plus de quarante années d’hégémonie d’un système économique fondé sur l’opulence et le court-termisme, on assiste aujourd’hui à une nouvelle mutation du capitalisme. Raison d’être, social business, comptabilité écologique, performance globale, gouvernance partagée : assurément, il faut une certaine dose de courage pour s’emparer de ces sujets en tant que dirigeant d’entreprise. Car cela implique de changer des habitudes solidement ancrées, de s’exposer à la critique, d’avoir suffisamment de recul pour concevoir les référentiels de la nouvelle économie.

Mais, précisément, le courage se satisfait-il de référentiels ? Se contente-t-il d’épouser les tendances ? S’exprime-t-il dans la simple application des normes ? Car autant les dirigeants qui se lancent dans ces réformes sont encore minoritaires, autant la pression des parties prenantes et le durcissement de la réglementation laissent peu de doute sur l’avènement d’un « capitalisme responsable ».

Or l’actualité donne malheureusement chaque jour un aperçu des dangers qui guettent ce grand mouvement. Il y a bien sûr le social et le greenwashing, les faux-semblants, les amalgames pour redorer son image : Bentley qui prétend avoir une usine « neutre en carbone » [2]. Mais il y a aussi le social et le greenbashing, cette culture de la délation qui fait affront à l’esprit critique : la marque Dove boycottée à cause d’une publicité maladroite. Un salarié de Starbucks licencié sur le champ pour une mauvaise plaisanterie. La moralisation que décrivait Philip Roth dans les universités américaines il y a vingt ans [3] s’étend maintenant partout, y compris en entreprise.

Le vrai courage, dans ces conditions, consiste à corriger les défaillances du passé sans tomber dans les facilités d’un avenir idéologisé qui se drape dans de fausses vertus. Ni statu quo donc, ni chasse aux sorcières. Ni cynisme, ni dogmatisme dévot. C’est en d’autres termes le courage de la complexité : il nous faut des dirigeants capables de reconnaître les dérives du capitalisme de prédation tout en alertant sur les dangers du capitalisme de la restauration.

Dans l’un de ses derniers ouvrages, le philosophe François Jullien constate les limites de nos politiques et les incertitudes majeures que traverse actuellement la planète. Mais plutôt que de sermonner du haut de sa chaire, il invite à détricoter les conformismes idéologiques qui nous enlisent, y compris quand il s’agit de penser l’avenir et le progrès [4]. Effectuer un pas de côté, un « écart de pensée », à l’image des scientifiques et artistes parvenus à faire « dé-coïncider » le monde : voilà le courage auquel nous sommes appelés aujourd’hui.

[1] Alexandre Soljénitsyne, Discours de Harvard 1978 (texte publié par Les Belles Lettres en 2014 sous le titre Le déclin du courage)

[2] Les usines auto neutres en carbone, ça n’existe pas, Challenges, juin 2021

[3] Philip Roth, La tache, Gallimard, 2002

[4] François Jullien, Politique de la décoïncidence, L’Herne, 2020

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nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

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Les premières entreprises qui ont adopté la qualité de société à mission ont dû se pencher sur la création de ce tout nouvel organe social qu’est le comité de mission. Témoignage de David-Emmanuel Vivot, chargé de la mission du cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners.

C’est le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir fait le pas. En mars 2020, Kea & Partners a adopté la qualité de société à mission et en a confié l’animation de son comité de mission à David-Emmanuel Vivot, Senior Partner de ce cabinet qui emploie environ 150 consultants en France. Engagé dans l’économie sociale et solidaire, l’associé est également en charge du programme « Kea acteur de la société » qui vise à encourager les clients, les partenaires et les consultants du cabinet à mener des actions à impact sociétal, « en apportant notamment une aide aux ONG et aux communautés locales », précise-t-il. Un programme mené en lien avec un cabinet de conseil non-profit, CO-Conseil, dont Kea & Partner est l’un des membres fondateurs.

Un regard externe et indépendant

Le comité de mission de Kéa compte dix membres, soit « un bon nombre pour être efficace », estime l’associé. « Ce n’est ni trop ni trop peu si on veut les réunir régulièrement et pouvoir dialoguer autour de la table. » Six d’entre eux sont des personnes externes à l’entreprise. « Il faut une majorité de membres externes pour avoir un regard objectif et indépendant », commente-t-il. Le cabinet a prévu de rémunérer cette fonction, à hauteur des jetons de présence des conseils d’administration, « car nous pensons que c’est un engagement important qui mérite d’être rétribué ».

Un organe de gouvernance d’un genre nouveau

Au sein de Kéa, le comité de mission aura deux rôles à jouer. « La première mission est celle qui est fixée par la loi et qui consiste à évaluer et rendre un avis sur le respect des engagements pris par l’entreprise et inscrits dans ses statuts. La seconde, plus stratégique, consiste à proposer des orientations sur la bonne façon d’atteindre ces objectifs », explique David-Emmanuel Vivot. Les membres du comité peuvent alors interroger le cabinet sur ses réalisations comme sur ses projets en cours ou à venir.

« Nous sommes en phase d’acquisitions en ce moment, et ils nous ont demandé si ces opérations sont bien en adéquation avec nos engagements en qualité de société à mission », ajoute-t-il, à titre d’exemple.

Un casting presque parfait

Pour choisir les personnes à même d’assurer ces deux niveaux de mission, le cabinet a fait appel à des profils bien ciblés en termes de compétences. Parmi les membres externes à l’entreprise figurent ainsi « des clients des grands secteurs sur lesquels nous intervenons – l’industrie et le luxe –, une représentante du monde des Business Angels, la représentante d’une ONG environnementale, un expert de la prospective membre de

l’Institut des futurs souhaitables et un professeur d’HEC en tant représentant des grandes écoles, qui sont notre principal vivier de recrutement ».

Ils siègeront aux côtés de quatre membres de l’entreprise : le P-DG, Arnaud Gangloff, le directeur général du cabinet CO-Conseil, Benoît Gajdos (également associé de Kea & Partners), David-Emmanuel Vivot, chargé de l’animation de la mission avec une consultante, Solène Croguennec. La présence du président du cabinet au sein du comité de mission est « indispensable », estime l’associé, qui n’a qu’un seul regret : « avec 3 membres féminins, ce comité n’est pas assez paritaire, c’est un critère que nous n’avons pas assez pris en compte alors que le cabinet est très engagé sur ce terrain avec un index de 95/100 ».

En toute confidentialité

Sur un plan plus pratique, « nous prévoyons deux réunions du comité par an, avec des points de contact entretemps », précise-t-il. Dans un premier temps, « nous allons préparer tout un ensemble de documents que nous souhaitons partager avec les membres du comité sur chacun de nos engagements ». Le Code de commerce prévoit que le comité peut procéder à toute vérification qu’il juge opportune et se faire communiquer tout document nécessaire au suivi de l’exécution de la mission. « L’un d’eux m’a demandé s’il pourrait interroger un de nos clients, et j’ai répondu oui ». Sans surprise, les membres du comité ont été tenus « de signer un accord de confidentialité ».

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En mars 2020, en passant « société à mission » au sens de la Loi Pacte, Kea & Partners est devenu le 1er cabinet de conseil européen à inscrire sa raison d’être dans ses statuts. Un an plus tard, le cabinet a récidivé avec le label B Corp, rejoignant ainsi la communauté des quelque cent entreprises françaises pionnières en matière de responsabilité. Dans cette tribune, les jeunes consultants du cabinet prennent la parole sur les implications que ce choix peut avoir sur leur métier. Et en profitent pour partager leur vision de la responsabilité en entreprise.

En 2018, 30 000 étudiants de grandes écoles exprimaient dans un « Manifeste pour un réveil écologique » leur volonté de ne travailler que pour des entreprises qu’ils jugeaient « responsables ». Depuis plusieurs années, les enjeux climatiques et la responsabilité sociale des entreprises prennent une importance grandissante pour les jeunes générations et transforment le marché du travail en profondeur, et semblent résonner encore plus fortement chez les jeunes générations. C’est cette orientation vers la responsabilité qu’a souhaité concrétiser Kea, en devenant “Entreprise à Mission” début 2020 et “B Corp” début 2021.

En tant que jeunes consultants, nous approuvons ce choix. C’est un engagement audacieux vis-à-vis de la société et cela renforce le positionnement historique du cabinet. Mais plus encore, cela nous pousse à nous interroger : que signifie pour nous être « responsables » ? Et comment pouvons-nous faire de notre métier de conseil en stratégie un instrument en faveur de la transformation de l’économie ?

Une recherche de sens et d’impact

Nous sommes nés dans les années 1990 et avons grandi dans un contexte de remise en cause du mythe de la croissance infinie et de prise de conscience accrue des enjeux climatiques et sociétaux. La quête de sens et d’impact a toujours été pour nous une préoccupation majeure. Décidés à fuir ce que David Graeber appelait les « bullshit jobs »*, nous cherchons résolument à incarner dans notre travail ce qui nous anime dans notre vie personnelle. Idéalistes, mais confrontés à la complexité du réel, nous cherchons à tout prix à éviter la dissonance cognitive que provoquerait un emploi en totale contradiction avec nos croyances. Si nos sensibilités écologiques et nos niveaux d’engagement sont loin d’être homogènes, nous partageons tous l’ambition de faire de notre métier un outil de transformation de l’économie.

Une nouvelle vision de la responsabilité

Pour nous, la responsabilité des entreprises ne se réduit ni à des actions philanthropiques, ni à un ensemble de contraintes figées. C’est au contraire une dynamique bordée par deux sentiers - le questionnement et l’action – qui doit être au cœur de tout exercice de stratégie. Est donc responsable une entreprise qui, par son activité économique, contribue efficacement à l’équilibre de la société, tout en ne cessant de se questionner sur la cohérence et le bien-fondé de ses engagements.

Cette responsabilité doit bien sûr s’incarner concrètement à l’échelle individuelle, mais elle vaut aussi pour les composantes clés de l’entreprise : ses modes de gouvernance, sa mesure de la performance, sa chaîne de production, son modèle économique, son style managérial ou encore la culture qu’elle véhicule. C’est en ce sens que le métier de conseil en stratégie peut être considéré comme un instrument majeur de de transformation de la société. En nous permettant de nous adresser directement aux décideurs de grandes entreprises, nous avons en effet l’occasion d’avoir un impact réel sur le monde.

Connaissance, action, savoir-faire

Il existe selon nous trois « principes responsables » susceptibles de changer en profondeur l’activité des entreprises, et par là-même notre pratique du conseil auprès des directions générales.

D’abord, la connaissance – qui ne va pas sans humilité. Pour juger de sa « bonne » contribution à la société, encore faut-il la connaître et prendre conscience des tensions qui la traversent. Or cela est d’autant plus difficile que dans notre monde imbriqué et systémique, la complexité ne cesse de croître, et avec elle la tentation de tout simplifier (en témoignent les réseaux sociaux avec lesquels nous avons grandi et où prolifèrent notamment « fake news » et théories du complot). Si nous voulons comprendre les mutations du monde sans céder à la tentation du jugement hâtif, nous devons donc faire l’effort de nous ouvrir à différents champs de savoir. Concrètement, aller au-delà de l’expertise économique et financière (car celle-ci se montre insuffisante pour cerner les tenants et aboutissants du marché) et se référer aussi aux climatologues, aux ingénieurs, aux sociologues, aux anthropologues… C’est par l’orchestration et la synthèse de toutes ces expertises que nous pourrons élaborer des recommandations englobant les enjeux économiques, sociaux et environnementaux.

Le deuxième principe responsable est le pragmatisme, qu’on pourrait reformuler selon le principe « priorité à l’action ». Bien sûr, la transformation des entreprises ne saurait se passer d’une vision stratégique d’ensemble allant de la raison d’être à la chaîne de production. Mais l’approche « par petits pas » ne doit pas être dédaignée. En parallèle des réflexions structurelles, il est crucial de lancer des initiatives concrètes et à taille humaine. Pour de nombreuses entreprises, ces actions n’auront qu’un impact mineur, et ne suffiront pas à « changer le monde ». Mais elles permettront de crédibiliser les engagements affichés et de lancer une dynamique vertueuse : règles de représentativité des salariés aux instances de pouvoir, modalités d’évaluation au-delà des seuls critères commerciaux, inclusion et diversité des collaborateurs dès le recrutement, mais aussi économies d’énergie des bâtiments occupés, nouvelles politiques de consommation et de tri, solutions de transport bas-carbone des salariés, limitation des trajets en avion… Des initiatives valables pour les cabinets de conseil, bien sûr, mais surtout pour leurs clients, dont les effets d’échelle sont bien plus importants.

Enfin, l’art et la manière. S’il existe un consensus de plus en plus clair sur ce qu’est la responsabilité et à quels enjeux elle renvoie (le quoi), beaucoup plus rares en revanche sont les études indiquant comment se mettre en route. Pourtant, la transformation dont nous parlons concerne autant la finalité des entreprises (agir pour la responsabilité) que les conditions du changement (agir en responsabilité). Une responsabilité à marche forcée est-elle vraiment responsable ? Un nouveau modèle économique sans débat, sans concertation préalable est-il souhaitable ? Nous vivons une époque d’impatience et de radicalité. Nous sommes rompus aux indignations radicales et au « tout, tout de suite ». Pourtant, comme le rappelle très bien Michel Aglietta à propos de la pensée de François Jullien, « tout est dans la durée et l’ambiguïté »**.

Voilà peut-être précisément le premier grand défi à relever si nous voulons transformer l’économie : réapprendre à composer avec la nuance et le temps long.

*David Graeber, Bullshit jobs, Les Liens qui Libèrent, 2018

** Michel Aglietta et contributeurs, Capitalisme, le temps des ruptures, Odile Jacob, 2019

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Les Etats ne sont plus les seuls garants du bien commun. Pour Pascal Demurger, Directeur Général de la MAIF, « L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus » et pour Emmanuel Faber, PDG de Danone, la mutation qui est en cours ne vise en effet rien de moins qu’un « nouveau contrat social entre le gouvernement, les entreprises et la société. » Si cette mutation se réalise, il y a donc tout lieu de parier qu’elle mettra chaque dirigeant devant une alternative décisive. S’en tenir au statu quo libéral selon lequel la seule responsabilité du chef d’entreprise consisterait à accroître ses profits. Ou bien explorer de nouvelles voies en cherchant à aligner les intérêts particuliers sur l’intérêt général.

C’est définitivement à cette seconde voie à laquelle Kea & Partners entend prendre part en tant qu’acteur d’une économie souhaitable, réconciliant performance économique et contribution au commun.

Qu’est-ce que l’intérêt général précisément ? Qui fixe les critères permettant d’en définir les contours et au nom de quoi ? Comment transformer l’entreprise en conséquence et par où commencer ?

Trois principes pour mener une transformation responsable

Face à une crise écologique, des tensions sociales extrêmement vives, une révolution digitale bouleversant les métiers traditionnels, il s’agit en premier lieu d’agir avec pragmatisme. Croître en responsabilité ne signifie pas tout traiter en même temps et au même niveau. Le dirigeant doit au contraire faire des choix, prendre des engagements clairs et mesurables, compatibles avec la personnalité de l’entreprise.

Le deuxième principe est celui de la cohérence. « S’il est nécessaire de doter l’entreprise d’une raison d’être conciliable avec le bien commun, il faut surtout lui donner corps, incarner cette raison d’être en matière de stratégie » note Arnaud Gangloff, PDG du cabinet Kea & Partners. Et cela ouvre des sujets aussi essentiels que la participation des actionnaires au projet de l’entreprise, la création d’un modèle économique efficient et circulaire, un partage plus équitable du pouvoir et de la valeur entre les parties prenantes.

Troisième principe, la vitalité. Arrimer l’entreprise à des objectifs intenables et figés risque de moraliser l’activité et de tuer dans l’œuf les initiatives personnelles. Ici, le rôle du dirigeant est double : s’assurer que ses collaborateurs partagent la même mission d’intérêt général, et veiller à ce que cette mission n’entrave pas la liberté d’entreprendre, mais au contraire la stimule et la favorise.

Pragmatisme, cohérence, vitalité. Ces trois mots doivent être nos balises dans la longue mutation qui s’annonce. Car au fond il ne s’agit pas tant de répondre ponctuellement à une crise écologique que de refonder notre système économique et social dans son ensemble, à l’échelle des entreprises comme à celle des nations. Un défi inédit dont la complexité n’enlève rien à l’urgence d’agir.

C’est pourquoi, Kéa lance un appel à tous les dirigeants d’entreprise, chercheurs, intellectuels, politiques, chefs de fil d’associations désireux de contribuer au développement de pratiques vertueuses en entreprise : gouvernance partagée, décarbonation, reconquête de nos chaînes de valeur, investissement dans la formation et la R&D, emplois durables et qualifiants… A découvrir !

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