Ce mois-ci : Transition écologique et sociale, l’entreprise peut-elle être radicale ?

« La radicalité – accéder à l’essentiel, remonter à ce qui est premier – est le travail le plus exigeant de l’esprit ». François Jullien

Les dirigeants d’entreprise le savent bien : nous sommes face à des défis majeurs et systémiques qui impliquent une réponse radicale.

Le GIEC est formel : la barre des 1,5° sera vraisemblablement franchie dès 2030 et nous sommes sur la voie du scénario à +3° si nous ne divisons pas par 2 en moins de 10 ans les émissions de GES au niveau mondial. Au moment où le Stockholm Resilience Center révèle le dépassement de la 5e limite planétaire[1] (pollution chimique), l’envolée du prix du cuivre (+50% en un an[2]) laisse penser que l’offre mondiale ne sera pas suffisante pour honorer les scénarios de transition énergétique sur lesquels reposent les stratégies climat nationales, au premier rang desquelles celui de l’énergéticien RTE.

Alors que l’action climatique dépend de la coopération internationale, les manœuvres des Etats pour accéder aux stocks de masques et de vaccins laissent penser que le multilatéralisme est bien fragile lorsqu’il s’agit de gérer collectivement des pénuries au niveau mondial. Coopération qu’il faut aussi défendre à l’échelle nationale, pour coordonner l’action collective tout en préservant les libertés individuelles ! Un collectif existe-t’il encore quand les fractures sociales, générationnelles et économiques se multiplient (gestion de la crise sanitaire, question de l’immigration, défense des minorités…) ? Le climat qui domine pour les entreprises est plutôt celui d’une compétition économique internationale alimentée par des rapports de force à court-terme. Avec l’arrivée des GAFAM, même l’attention du consommateur est un territoire de compétition…[3]

Le défi est là : comment permettre aux bientôt 9 milliards d’humains que nous serons de vivre une vie authentiquement humaine dans un tel faisceau de contrainte ?

Le réflexe naturel pour engager une réponse radicale face à ces défis c’est de prendre position : dénonciation et révolte, vision binaire du monde, solutions simplistes. Le non-débat sur le nucléaire l’illustre bien, chaque camp renvoyant l’autre à son irresponsabilité et à ses idéologies et ne sélectionnant que les arguments cohérents avec sa vision du monde. Cette saine réaction permet de mobiliser les collectifs et de projeter un idéal. Mais elle est incapable de donner des clés de transformation. Or, si la cible à atteindre est claire, la question du comment reste ouverte.

Pour les entreprises, l’enjeu est justement de tenir cette tension entre modèle idéal et passage à l’action. Les exemples ne manquent pas : quelles actions décisives pour mettre la grande distribution sur la voie idéale du zéro déchet, alors que la suppression de tous les emballages et la généralisation de la consigne et du vrac n’est pas faisable dans l’organisation actuelle ? Comment faire basculer le secteur de la construction d’un modèle basé sur la construction neuve et les matériaux carbonés vers la rénovation et les matériaux biosourcés ? Dans son dernier ouvrage, le philosophe et sinologue François Jullien fait de la décoïncidence la méthode de résolution de ces tensions.

Dépasser les postures et les stratégies d’action individuelles

Face aux nouveaux défis, des postures très claires apparaissent, associées à des modes de vie et des stratégies individuelles qui anticipent rationnellement des représentations divergentes de l’avenir.

Ainsi, une première différenciation sépare ceux qui se projettent dans un avenir lumineux (”progrès”) ou sombre (”effondrement”). Le positionnement dans ou en dehors du système affine cette typologique et fait émerger 8 archétypes de postures « agissantes », au niveau individuel ou à l’échelle de l’entreprise, que l’on pourrait caricaturer ainsi (les majorités silencieuses ne sont pas positionnées dans cette matrice) :

• Confiant dans l’avenir et bien dans le système, le techno-optimiste croit à l’infinie capacité d’innovation de l’humanité et place ses espoirs dans la technologie et le numérique : usines de stockage de Co2 ou de production du viande artificielle, voiture à hydrogène, metavers… Assez proche quoique moins entreprenant, le profil « business as usual » est également confiant en l’avenir et pense que la situation est bien moins pire que ce qu’annoncent les « prophètes de malheur ». Il défend les bienfaits économiques et politiques du système en place : méritocratie, politiques de redistribution, réglementations environnementales…
• Parfaitement conscient de l’état du monde, l’éco-anxieux nage en pleine dissonance cognitive, dépendant d’un système où il n’a pas les marges d’action pour agir. Epuisé psychologiquement, il négocie au quotidien avec lui-même en consommant un peu mieux, mais culpabilise de ne pas arriver à en faire plus (mobilités douces, engagement citoyen, cuisine fait maison…). Dans sa version plus individualiste, le cynique persévère consciemment dans ce système dont il est un des gagnants. Il a trop à perdre à changer le système et dispose d’une solution de repli en cas de crise généralisée : réseaux d’influence, résidence secondaire, capital financier…
• Engagé pour transformer le système depuis l’extérieur, le transitionneur s’investit dans le développement de niches alternatives. Travailler moins pour gagner moins mais vivre mieux est son mantra. Il invite chacun à le rejoindre sur la voie radicale d’une sobriété heureuse articulée autour de la permaculture, des logiciels libres, d’une quête spirituelle… Dans un style plus militant, l’indigné dénonce l’égoïsme des puissants, marche et désobéit, ne pouvant rester inactif face à la dégradation sociale qu’il rencontre dans son quotidien professionnel. Souvent issu d’une lignée de militants, c’est un consommateur qui s’engage à haute voix : produits du commerce équitable, bénévolat auprès des sans-papiers, appels au boycott…
• Enfin, le collapsologue se prépare à l’effondrement qu’il juge inévitable dans une optique de résilience, en s’investissant dans la construction d’écovillages autonomes en alimentation et en énergie, tissés en un réseau d’entraide et de soutien matériel et intellectuel. Le survivaliste en est la version individualiste, sa démarche étant centrée sur sa survie individuelle dans un monde effondré dominé par la loi du plus fort et du mieux préparé.

Il faut bien sur reconnaître la valeur des stratégies d’action individuelles qui découlent de ces postures, chacun faisant de son mieux. Mais elles ne résolvent pas le besoin d’une stratégie collective opératoire. Dans Politique de la décoïncidence[4], François Jullien pointe bien les impasses de ces postures dans leur capacité à entraîner avec efficience une transformation profonde :

• L’innovation est le nouveau nom du progrès. Moteur essentiel de la création de valeur pour les techno-optimistes et les business-as-usual, elle peut devenir une coquille vide si elle est élevée en fin en soi, et non en moyen, à la manière des SPAC, création hors-sol de l’innovation financière.
• La dénonciation est l’arme des indignés, des collapsologues, des survivalistes. Elle est louable pour alerter et élever les consciences, mais intervient en aval des situations, alors qu’elles sont déjà effectives. Comme le souligne Gaspard Koenig, une entreprise comme Ben&Jerrys peut se faire le porte-voix de causes qui lui tiennent à cœur, mais ces discours progressistes ne sauraient faire oublier que son business est florissant dans un monde patriarcal…
• La révolution a le mérite de mobiliser les collectifs autour d’un idéal simple, mais elle doit rassembler largement pour être effective et n’a pas prise sur les interdépendances complexes du monde actuel. Comme le souligne Carlos Tavares, la révolution prévue par l’UE vers la voiture électrique pourrait ainsi être trop brutale en termes d’emploi [5] si elle n’est pas mieux amenée.
• L’utopie des transitionneurs est un actif très puissant pour mettre en mouvement des collectifs vers des idées radicalement nouvelles. Sans utopie, Wikipédia n’aurait surement pas vu le jour. Cette posture permet de construire, mais pas de transformer ni de déverrouiller. Hors-sol, elle « ne peut construire d’avenir puisqu’elle s’est affranchie du principe de réalité » et reste impuissante dans son « il n’y a qu’à ».

Fort de ce constat, la décoïncidence apparaît la seule voie réellement transformatrice : identifier les fissures à élargir dans le statu quo ambiant, trouver l’interstice entre la marge et le système pour créer du jeu aux seuls endroits où c’est possible et libérer ainsi des ressources non-exploitées. Outil pratique des philosophes qu’il appelle chacun d’entre nous à être, il est applicable autant à la société qu’à l’entreprise.

Décoïncider l’économie en décoïncidant l’entreprise

Pour résoudre le dilemme entre visée de transformation radicale et nécessités économiques de court-terme, les entreprises doivent développer leur capacité à décoïncider du business-as-usual. Trop loin de l’existant, des solutions nouvelles ne pourraient s’y greffer et resteraient à l’état de prototype. Trop hasardeux, un simple « petit pas » ne suffira pas à entraîner un mouvement suffisamment transformateur. En identifiant le bon angle d’attaque, Time for the Planet et la MAIF sont deux bonnes illustrations de cette approche par la décoïncidence.

Deux entreprises décoïncidantes : Time for the Planet et la MAIF.

Time for the planet, un fonds d’investissement dans la tech… en crowdequity.

Créé en 2020 par 6 trentenaires, l’entreprise Time for the Planet est un fonds d’investissement citoyen dont la mission est de lever 1 milliard € pour financer des innovations technologiques apportant des solutions face au dérèglement climatique.

• Utiliser la fissure de la prise de conscience climatique et les codes de la tech et du crowdfunding pour mobiliser plus de 40 000 actionnaires individuels sans retour sur investissement financier, au même titre les que les 6 co-fondateurs.
• Ce partage du risque a permis :
  • De lever plusieurs millions d’euros en crowdequity et de promettre un retour sur investissement immatériel aux épargnants, donnant naissance aux premiers communs du secteur intense en capital de la greentech.
  • De lever plusieurs millions d’euros en crowdequity et de promettre un retour sur investissement immatériel aux épargnants, donnant naissance aux premiers communs du secteur intense en capital de la greentech.

– De déployer l’engagement des actionnaires au service du projet : au-delà de la seule participation au vote, Time for the Planet leur propose un rôle opérationnel frugal et puissant en intégrant les codes des mouvements citoyens.

• Leurs fondamentaux décoïncidants : Non-lucrativité, Open-source, intelligence collective, Transparence, Science, Action

La Maif : faire du besoin de confiance un relais de croissance

La Maif est une société mutuelle d’assurance française dont la création en 1934 était déjà décoïncidante. En cohérence avec son statut de société à mission, elle ouvre la brèche à de nouvelles pratiques dans le secteur, remettant l’attention au cœur de ses valeurs :

• Reconstruire la confiance des clients dans leur assurance en supprimant les objectifs commerciaux pour les conseillers.

Ce pari a permis de faire évoluer le modèle économique vers une rentabilité basée sur la fidélisation des collaborateurs et le bouche-à-oreille de clients satisfaits.

• Adopter une raison d’être et le statut d’entreprise à mission pour libérer de l’énergie et légitimer les actions en faveur de toutes les parties prenantes de l’entreprise :
  • Investir dans une autre entreprise décoïncidante de son territoire, la CAMIF
  • Redistribuer aux clients une partie des économies réalisées pendant le confinement en 2020.

« C’est l’un des avantages du statut d’entreprise à mission. Dès lors que vous élargissez votre objet social et que vous inscrivez votre raison d’être, juridiquement, vous fondez une légitimité à agir en dehors de l’objet social de votre entreprise. Dit autrement, si le dirigeant d’une entreprise cotée agit en faveur de l’environnement ou la société, ses actions ne peuvent être remises en question par un actionnaire pour qui ces dernières ne feraient pas partie du périmètre de l’objet social de l’entreprise. Ça le protège. » Pascal Demurger

Dans cet entretien réalisé pour Kéa en 2021, découvrez comment Hélène Ndiaye, directrice générale adjointe de la MAIF, rend possible l’engagement collectif de ses équipes vers des transformations à la hauteur de sa radicalité.

Quatre stratégies de décoïncidence pour transformer les entreprises vers des modèles durables.

En synthèse, les quatre stratégies de transformation vers des modèles de croissance durable [6] illustrent comment du jeu créé au niveau d’une fissure naît la possibilité d’une réinvention du modèle économique de l’entreprise, que ce soit par l’inoculation d’une nouvelle technologie, l’absorption d’un acteur externe, la création à côté du core business d’une activité visant à le remplacer, ou l’immersion dans un ensemble d’initiatives qui influenceront l’entreprise.

Retrouvez la totalité de notre note de position sur les nouveaux modèles de croissance

En lien avec le thème du mois…

Nos conseils lecture :

Ouvrir un débat pluraliste sur les voies de transformation écologiques avec « L’économie permacirculaire » de Dominique Bourg et Christian Arnsperger

Gare aux amalgames entre questionnement radical et pensée unique. Le questionnement radical seul permet d’agir à la racine des problèmes et de travailler pour un but profondément mobilisateur. Mais dans une visée démocratique, les préférences individuelles et collectives en termes de trajectoires de transformation peuvent et doivent diverger. C’est au sujet du “comment” que le jeu de la politique commence. Parler des faits avec lucidité relève donc de l’éveil des consciences et non du militantisme – c’est ici que nous voulons nous situer, pour contribuer à élever les consciences de citoyens “réflexifs et critiques”, comme l’y invitent Dominique Bourg et Christian Arnsperger dans l’Ecologie intégrale.

> L’écologie intégrale, Pour une société permacirculaire, Christian Arnsperger, Dominique Bourg, PUF, 2017, 198p

La vidéo du mois : Economie bleue, entreprise permacirculaire… et si la nature était décoïncidante ?

En s’inspirant des principes du vivant pour dessiner les contours d’une nouvelle économie, le concept d’économie bleue de Gunter Pauli rejoint celui d’économie permacirculaire. Le vivant est en transformation constante, l’état de stabilité n’y existe pas. Diversité, circularité, rôle des marges, complémentarité, prise en compte du facteur temps… une vraie leçon de décoïncidence ?

> Gunter Pauli présente l’économie bleue en vidéo (13’)

Décoïncider le secteur de l’aide à la personne avec « La société du lien » de Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard.

Dès la création d’Alenvi en 2016, entreprise dont la mission est « d’humaniser l’accompagnement des personnes âgées » Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard se placent dans la perspective d’essaimer les innovations qu’ils vont développer dans leur entreprise au sein du secteur de l’aide à la personne. Dans cet ouvrage limpide et généreux, ils partagent leur vision d’une refonte progressive mais profonde d’un secteur vital et néanmoins en crise.

> La société du lien, Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard, Editions de l’aube, 2021, 108p

Le replay du mois : Le Shift a un plan pour transformer l’économie française

Le 7 février, le Shift Project a présenté le résultat de 2 ans de travail sur un Plan de Transformation de l’Economie française. Un travail unique en France de quantification et de projection des transformations structurelles à mener pour réduire les flux de matières et d’énergie tout en maintenant la qualité de vie des Français. Un ouvrage qui fera date pour objectiver la radicalité des transformations à engager.

Un avant-goût synthétique :

• Deux horloges tournent et menacent la sureté collective : celle de la réduction des GES d’ici 30 ans et celle de la pénurie des énergies fossiles d’ici 20 ans. Tout va bien, 20 ans c’est justement la durée nécessaire pour organiser la transformation socio-économique d’une filière.
• Pour le Shift, les ingrédients d’un bon plan sont :
  • Raisonner sur les flux physiques (énergie – matériaux – usages de la terre) et les compétences humaines (temps de formation et de travail)
  • Développer une vision systémique et cohérente et anticiper les concurrences entre secteurs pour utiliser la production électrique et les sols
  • Coordonner les acteurs : les individus qui s’engagent en tant qu’actif, citoyen ou consommateur), les entreprises pour organiser la production et les pouvoirs publics pour impulser et initier
  • Gérer l’incertitude sur la capacité d’adaptation de la biosphère et le rythme de transformation
• Ainsi, pour chaque secteur économique, 3 axes de transformation sont à impulser de manière cohérente pour atteindre les objectifs :
  • Innover pour développer l’efficacité des opérations
  • Décarboner l’énergie
  • Organiser collectivement la sobriété

→ Retrouvez l’intégralité de la présentation sur ce lien. Egalement sur le site ilnousfautunplan.fr, les rapports, des infographies récapitulatives et des vidéos de présentation secteur par secteur.

→ Se former sur les ordres de grandeur des enjeux climat et énergie pour être mieux armé dans les dîners en ville ? Deux solutions : visionner les 30h de cours de « JMJ » aux Mines, ou lire tranquillement Un monde sans fin, miracle énergétique et dérive climatique, la bande dessinée qu’il co-signe avec le dessinateur Christophe Blain et qui s’est hissée sur le podium des 10 BD les plus lues en 2021.

Notre conseil culture : Rhinocéros de Ionesco au Théâtre de l’Essaïon

Plongé dans le siècle des totalitarismes, Eugène Ionesco dénonçait en 1959 les mécanismes de diffusion des idéologies totalitaires et la difficulté personnelle de résister aux sirènes de la norme sociale et des solutions définitivement idéales.

• Pour les Parisiens, une très belle adaptation au théâtre de Rhinocéros de Ionesco à voir au Théâtre Essaïon tous les lundis soir jusqu’en Mars.

[1] https://www.stockholmresilience.org/research/planetary-boundaries.html [2] https://www.xerfi.com/blog/Cours-des-metaux-forte-hausse-en-2021_492 [3] https://lejournal.cnrs.fr/articles/lattention-un-bien-precieux

[4] Politique de la décoïncidence, François Jullien, Editions de l’Herne, 2020, 128p

[5] https://www.lesechos.fr/industrie-services/automobile/carlos-tavares-avec-la-voiture-electrique-la-brutalite-du-changement-cree-un-risque-social-1380080

[6] Cf. La Transformation socio-digitale, Revue Kea & Partners#23 https://kea.newgenerationagency.fr/post/la-transformation-socio-digitale-la-revue-23

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nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

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Le plus grand rendez-vous européen des acteurs et des solutions en faveur de l’économie durable.

Travailler moins, pour gagner plus ?

Sortir du dilemme entre fin du Mois et fin du Monde. Voilà le grand défi que doit relever notre génération dans les 20 années qui viennent. Le temps presse. Enchainés tel que nous Français le sommes à notre pouvoir d’achat, comment réussirions-nous ne pas perdre notre vie à la gagner ?

Et pourtant il ne s’agit que d’une question simple à se poser à nous-mêmes, les yeux dans les yeux.Une question vieille comme l’histoire humaine : à quoi accordons-nous de la VALEUR ?

C’est à cette simple question que nous vous convions à répondre courageusement et tout aussi courageusement à en tirer les conclusions sur nos modèles d’affaires et nos modèles de réussite : Qu’y a-t-il donc dans la richesse de notre Nation ? Quels sont les projets de croissance de nos entreprises ? Comment voulons-nous réussir dans la vie ?

Durant cet atelier, nous vous proposerons quelques pistes pour décaler votre regard sur la valeur, abandonner quelques idées préconstruites et imaginer des actions simples. Sophie Serratrice et Thibaut Cournarie, Senior Partners chez Kéa étaient aux côtés de :

• Frédéric Viet, Président, Myrium
• Mathieu Perona, Directeur Exécutif, CEPREMAP

Renoncer à l’argent, est-ce renoncer à ce qui compte vraiment ?

Quels récits se tissent lorsque l’argent cesse d’être la boussole principale des individus et des entreprises ?

Une table ronde animée par Jérémie Viel, Directeur général de MySezame du Groupe Kéa avec les témoignages de :

• Eeva Nordstrom, CSR and Corporate Philanthropy Project Manager, Prophil et Directrice de la communauté des fondations actionnaires De Facto
• Xavier Pavie, Professeur à l’ESSEC Business School, Directeur de programme CIPh, Chercheur à l’Université Paris Nanterre
• Rodolphe Landemaine, Fondateur, Maison Landemaine, Land & Monkeys, Tamago Food

CSRD et Mission, différences et complémentarité pour créer de la valeur au sein de l’entreprise

La CSRD polarise les entreprises cette année. Comment peut-elle compléter et s’articuler avec la Mission ?

Pour cet atelier, Anne-France Bonnet, Fondatrice et président de Nuova Vista du Groupe Kéa et co-fondatrice de la Communauté des Entreprises à Mission état aux côtés de :

• Olivier Robin, Directeur RSE Groupe, Clariane
• Jean-François Rimoux, Directeur de la communication et de la RSE, Klesia

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La formation est un puissant levier pour engager les collaborateurs et leur faire incarner la stratégie de responsabilité de leur entreprise, pour peu que l’on réponde à ces deux questions :

• Comment mettre en place une dynamique de l’engagement ?
• Avec quel dispositif de formation ?

Comment mettre en place une dynamique de l’engagement ?

L’engagement des collaborateurs par la responsabilité est l’aboutissement d’un chemin que nous avons construit en 5 étapes pour un grand acteur du luxe :

• susciter une prise de conscience des enjeux sociaux-environnementaux globaux (chute de la biodiversité, changement climatique, raréfaction des ressources, enjeux sociaux…) ;
• faire comprendre la façon dont l’entreprise contribue à ces enjeux par les pressions négatives et les influences positives qu’elle exerce, et de la façon dont l’entreprise peut être victime des conséquences de ces enjeux. C’est le concept de double matérialité, qui couvre à la fois les impacts du monde sur l’entreprise et ceux de l’entreprise sur le monde ;
• expliquer la stratégie de responsabilité de l’entreprise et comment cette stratégie répond, au moins partiellement, aux enjeux qui la concernent ;
• présenter les premières actions déjà menées et  leurs effets, entraînant un sentiment de fierté ;
• lancer une réflexion sur la capacité à s’engager en tant que collaborateur dans la réalisation de ce qu’il reste à faire, générant un sentiment de motivation.

Sans oublier d’affronter les sujets qui fâchent, avec humilité. Pour cet acteur du luxe, c’est le questionnement sur l’utilisation du cuir au regard du changement climatique et du bien-être animal. Pour un autre client, acteur du tourisme, ce sera la prépondérance du transport aérien dans le bilan carbone alors que les voyages en avion sont au cœur du modèle de l’entreprise.

Une fois armés de ces connaissances, les collaborateurs éprouveront un bon équilibre entre lucidité vis-à-vis de la situation, fierté du « déjà fait » et motivation pour le « reste à faire ».

Avec quel dispositif de formation ?

Aujourd’hui, les actions de sensibilisation aux enjeux environnementaux sont majoritairement des formations ou des ateliers qui se limitent aux constats et aux causes, abordant trop succinctement les solutions (souvent individuelles), dans un contexte trop général, sans lien avec l’entreprise, son modèle d’affaires, son modèle opérationnel. S’il n’y a pas d’opportunité d’action, cela peut générer de l’éco-anxiété, puis du désengagement.

Par exemple, les fresques (du climat, de la biodiversité, de la mobilité…) sont de très bons outils de sensibilisation mais elles doivent s’intégrer dans une démarche plus globale de sensibilisation socio-environnementale et faire le lien avec l’entreprise, sa stratégie RSE et le rôle du collaborateur.

Les formations efficaces sont celles qui sont ancrées dans la réalité de l’entreprise. Le point de départ de l’élaboration du dispositif de formation doit être l’écoute des collaborateurs : la perception qu’ils ont de leurs connaissances, de leurs besoins et des dispositifs déjà en place. Les formations doivent en effet répondre à la fois à l’enjeu de formation individuel et collectif. Structurer le dispositif de formation autour d’un socle commun à toute l’organisation et de formations spécifiques par métiers et par niveau managérial permettra de répondre à cet enjeu.

Des collaborateurs sélectionnés pour leur sensibilité au développement durable, leur appétence pour la transmission et la pédagogie et pour leur aisance dans la prise de parole en public – qu’il faudra former et animer – complèteront le dispositif.

Enfin, les parcours de formation doivent être protéiformes, mêlant avec justesse formats descendants percutants, micro-learning, ateliers présentiels en intelligence collective et témoignages inspirants. Et avant tout, inscrits dans un temps long.

Qui former ? Tout le monde. Commencer par les dirigeants, avant l’exercice pluriannuel de définition de la stratégie. Pas de la stratégie RSE, non, de la stratégie de l’entreprise. Poursuivre avec les top managers, comme nous le faisons pour un grand groupe du BTP, afin qu’ils puissent incarner la démarche de responsabilité du groupe, faire le lien entre la situation qu’ils rencontrent, les frontières planétaires et les réglementations environnementales idoines, et connaître la posture à adopter vis-à-vis des parties prenantes. Élargir à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, sans exception, et si possible avec aux partenaires, clients, administrateurs, comme nous l’avons fait avec un acteur de la prévoyance.

Pour finir, nous sommes convaincus que tous doivent être formés avec le même contenu. Pas forcément selon des modalités identiques car les contraintes ne sont pas les mêmes pour tous, mais il n’y a aucune raison de sensibiliser et d’inciter les collaborateurs à l’action de façons différentes selon leurs niveaux hiérarchiques. 

Conclusion

Il est temps pour les entreprises de repositionner leur responsabilité, d’une zone périphérique et isolée, la RSE, au cœur de leur business. Il en va de leur survie à moyen et long termes. Ce repositionnement ne peut être que collectif, et le collectif a besoin de comprendre pour agir. C’est pourquoi l’engagement du collectif est indispensable à ce mouvement, et il passe par une juste montée en conscience et une activation du pouvoir de chacun. Pour ce faire, la formation doit être globale, protéiforme, inscrite dans le temps long et pro-active sur les sujets qui fâchent. Adieu le sempiternel e-learning RSE déconnecté du cœur business, vive la formation régulière à la responsabilité de l’entreprise qui donne le pouvoir à tous les collaborateurs, du dirigeant à l’alternant, de porter la transformation de son entreprise vers un modèle durable.

L’article Responsabilité de l’entreprise : fédérer les collaborateurs par la formation pour passer à l’action est apparu en premier sur Kéa.

Si la cause à long terme est entendue, reste à savoir comment justifier d’investissements à court terme dans un environnement de plus en plus incertain.

Nous vous proposons deux sources d’inspiration :

• l’exemple de Christophe Guérin, Président de Nexans, qui a su identifier les leviers à actionner pour engager la transformation de son entreprise vers l’économie souhaitable ;
• notre Positive Business Map© qui facilite l’identification des leviers à actionner pour engager la transformation responsable.

1-Comment engager la transformation vers l’économie souhaitable ? L’exemple de Nexans

Depuis 2018, Christopher Guérin poursuit la transformation du Groupe Nexans[3] vers plus de rentabilité financière et sous contrainte de réduction de son bilan carbone. Il a choisi de le faire dans une logique de croissance en valeur et non de croissance en volume. Il a doté le Groupe d’une vision à long terme (« Electrify The Future ») et simplifié drastiquement le pilotage des indicateurs de performance. Il a également rationalisé sa gamme de produits et mieux ciblé ses clients en fonction de leur contribution financière et de leur impact carbone.

Il s’est rendu compte que l’efficacité de cette transformation reposait en grande partie sur les qualités des managers de ses sites industriels et sur l’engagement des collaborateurs. Il a investi dans l’écoute des équipes, la valorisation de l’histoire de l’entreprise mais également dans le dialogue professionnel et les conditions de travail.

Sans croissance significative des volumes produits, Nexans a ainsi multiplié par 4 son ROCE et son FCF par 2. L’entreprise a diminué son portefeuille clients de 76 % et sa gamme de produits de 30% et son EBITDA a cru de 88 % entre 2018 et 2022.

A retenir :

A l’image de ce que Christopher Guérin a réussi à faire chez Nexans, notre expérience montre que les chantiers de transition interagissent de manière systémique entre eux et avec toutes les dimensions de l’organisation.

2-Notre Positive Business Map© qui facilite l’identification des leviers à actionner pour engager la transformation responsable

Quel que soit l’angle d’attaque choisi par l’entreprise pour engager sa transition, celui-ci se trouve rapidement en adhérence avec d’autres composants de son modèle organisationnel.

C’est ce que modélise notre Positive Business Map® qui a pour vocation de dresser la carte d’état-major de toutes les dimensions d’une organisation à mettre au diapason pour réussir sa transformation responsable :

Il n’y a pas de chemin type pour naviguer sur notre Positive Business Map®, mais comme le montre l’exemple de Nexans – et bien d’autres – les investissements dans les transitions sont d’autant plus rentables et durables qu’ils s’appuient sur plusieurs dimensions de la carte.

Ainsi, l’investissement dans un business model circulaire requiert de travailler avec son écosystème, d’accompagner l’autonomie des collaborateurs qui en ont la responsabilité, de développer leur culture écologique et de revoir les critères d’évaluation de leur performance. L’engagement d’une entreprise en faveur du développement de son territoire n’est pas sans impact sur son schéma industriel, ses flux de matière et donc sa chaîne de valeur. Cela crée des opportunités de nouveaux débouchés commerciaux sous la forme de nouveaux modèles d’affaires. C’est un facteur majeur d’engagement des collaborateurs et d’intrapreneuriat responsable.

A retenir :

La raison d’être et le leadership sont des clefs de voute de la transformation car c’est dans l’impulsion et l’action des dirigeants et managers jusqu’au terrain que se fait la synthèse entre toutes ces dimensions.

Conclusion

Les phases de ralentissement ou d’incertitude économique sont donc de formidables opportunités pour consolider et rentabiliser les investissements déjà engagés dans les transitions. Elles permettent d’agir sur des champs généralement considérés comme secondaires comme le management, l’organisation, la culture d’entreprise, l’épanouissement et l’engagement des collaborateurs. Peu gourmandes en CAPEX, ces pierres posées n’en seront pas moins précieuses pour réaccélérer le moment venu et gagner des avantages compétitifs.

[1] Baromètre Grant Thornton des PME-ETI – novembre 2023

[2] Les incidences économiques de l’action pour le climat p.22 – Jean Pisani-Ferry et Selma Mahfouz – mai 2023, France Stratégie

[3] Pour aller dans le bon sens, un nouveau modèle de management dans un monde en permacrise – Christopher Guérin Editions du Cherche Midi, 2023

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Les associés de Kéa étaient présents à Aix ce week-end, dont Arnaud Gangloff en tant que speaker. La délégation a pu assister aux conférences et rencontrer les chefs d’entreprises, académiques, institutionnels et journalistes présents. Que retenir ?

 Note d’Ambiance

• Des rencontres d’Aix particulières, juste avant le deuxième tour des législatives, qui ont été écourtées et lors desquelles les politiques étaient absents, droit de réserve oblige.
• Mais les dirigeants étaient bien là, l’ambiance était volontaire et consciente des enjeux. Dans ce contexte, ils ont pointé la responsabilité des entreprises : les dirigeants ont un rôle actif à jouer dans la société et ne doivent pas tout attendre de l’Etat.
• Pragmatisme et action. L’année dernière, les discours, très engagés, s’inscrivaient dans de grandes théories. Cet engagement n’a pas faibli lors de cette édition mais les propos ont été plus pragmatiques, concentrés sur la nécessité d’agir et les méthodes pour le faire.

Idées marquantes

• Pour réussir les grandes transitions, environnementale, sociétale, technologique, nous devons repenser notre approche sur la valeur dans trois dimensions :
  • Le partage de la valeur : un rééquilibrage de l’effort redistributif entre les revenus du travail et ceux du capital pourrait entraîner une baisse de la rétribution du capital investi. Autrement, la demande de redistribution forcée et confiscatoire conséquente pourrait être reprise par des partis populistes.
  • La création de valeurS (au pluriel) : la performance ne doit pas être vue uniquement au travers des lunettes de la valeur financière des entreprises mais doit pouvoir prendre en compte les valeurs humaine, environnementale… Exemple : Pascal Demurger (MAIF) analyse sa performance et prend ses décisions à l’aune du « quadriptyque » : Epanouissement des collaborateurs ; Satisfaction des clients ; Niveau d’impact sur l’environnement et la société ; Performance économique. Ceci est notamment vrai concernant la transition environnementale, qui ne créera pas nécessairement de performance financière, en remplaçant l’appareil productif actuel par son jumeau décarboné.
  • Le temps de la valeur : Philippe Wahl insiste sur la nécessité d’investir dans un « capital patient », qui porte sur le long terme et serait à opposer à un capitalisme passion (soit la focalisation sur le profit financier de court terme).

• Pour passer du discours à l’action, le rôle de la gouvernance est essentiel.
  • Jean Tirole, Prix Nobel d’économie, l’a souligné lors de son échange avec Christine Lagarde.
  • Gabrielle Halpern, philosophe, propose de réenchanter l’entreprise par l’hybridation, c’est-à-dire, l’échange entre les mondes de l’entreprise, de la recherche, du territoire, et du politique pour s’enrichir mutuellement.

• Résoudre le problème de la défiance, cause première du populisme et d’une certaine faillite de nos démocraties, qui ne trouve pas ses racines uniquement dans les conditions de vie puisqu’elle atteint même des pays où l’économie se porte bien, mais dans une distanciation vis-à-vis des élites et un relâchement du lien social en général. En France, où cette défiance est particulièrement forte, elle prend 3 formes : verticale (défiance vis-à vis des élites et des institutions) horizontale (vis-à-vis des « autres » en général) et temporelle (vis-à-vis du futur).
  • Jason Furman, ancien conseiller économique de Barack Obama, spécialiste de cette défiance, enjoint donc les élites à modifier leurs attitudes : « Ne changez pas d’avis, changez vos actions : (1) Ne mentez pas (2) Ne trompez pas (3) Convainquez en écoutant, pas en répétant (4) Ecrivez un récit en commun. Le monde est fait d’arbitrages, pensez ensemble. »

Homme et nature : quel modus vivendi ?

Voir ou revoir l’intervention d’Arnaud Gangloff, Président de Kéa, lors de la 24e édition des Rencontres Economiques d’Aix en Provence.

Arnaud Gangloff était présent aux côtés de :

• Marie-Pierre de Bailliencourt, Directrice Générale, Institut Montaigne,
• Jean Hornain, Directeur Général, Citeo, 
• Hélène Huby, Co-fondatrice & Présidente Directrice Générale, The Exploration Company, 
• Adil Najam, Président, WWF international.

Ces échanges ont été coordonnés par Katheline Schubert, Membre, Le Cercle des économistes et modérés par Emmanuel Cugny, Editorialiste, France Info.

Les menaces qui pèsent sur la biodiversité et les ressources naturelles, clés de voûte de notre écosystème, exigent de repenser l’équilibre fragile entre protection de l’environnement et besoins socio-économiques.

Chez Kéa, nous sommes convaincus que l’entreprise joue un rôle essentiel dans les rapports de l’Homme à la nature.

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Hervé Baculard nous invite à changer de regard sur la segmentation de notre économie pour mieux appréhender la stratégie de l’économie France.

Stratégie d’entreprise, ouvrir le champ des (im)possibles. Vers des stratégies « responsibility natives », interview d’Angelos Souriadakis, Partner Groupe, Kéa

Angelos Souriadakis nous propose d’ouvrir le champ des (im)possibles avec une pratique stratégique qui s’inspire à long terme, agit à court terme et fait évoluer la notion de valeur au-delà d’une valeur matérielle

Pour une écologie de la transformation, Thibaut Cournarie, Partner Groupe, Kéa

Thibaut Cournarie nous montre comment repenser le savoir-faire de transformation pour que même le chemin vers l’économie souhaitable soit écologique ?

Comment faire de la stratégie et transformer son organisation dans un monde où anticiper semble relever de l’impossible et où les dirigeants sont sommés de voir loin tout en obtenant des résultats immédiats et où l’attachement au travail et à l’entreprise deviennent plus ténus ?

Dans ce numéro 25 de la Revue Kéa, nous vous proposons un regard innovant sur l’économie et l’entreprise, de ses aspects macro-économiques jusqu’au cœur des organisations en passant par le rôle du dirigeant.

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Deux principales raisons nous conduisent aujourd’hui à revoir la pratique de ces exercices clés du dirigeant. D’abord des facteurs exogènes : l’ampleur des transitions écologiques, sociétales et technologiques auxquelles les entreprises sont confron­tées (vieillissement démographique et rapport des jeunes au travail, convergence des technologies clés, question environnementale). Ensuite, la conviction que nous partageons avec 86 % des Français* : les entreprises porteuses d’avenir sont celles qui s’engagent pour une économie souhaitable et réconcilient performance économique, sociale et environnementale. Il s’agit donc pour nous de proposer des exercices stratégiques et de transformation des entreprises qui placent l’économie souhaitable au coeur de leur intention.

Pour cela, dans ce numéro 25 de la Revue Kéa, nous vous proposons un regard innovant sur l’économie et l’entreprise, de ses aspects macro-économiques jusqu’au cœur des organisations en passant par le rôle du dirigeant.

Au sommaire :

Articles et points de vue :

• Vers l’économie du quatre-quarts : comment changer de regard pour mieux appréhender la stratégie économique souhaitable pour la France, Hervé Baculard, Partner Groupe, Kéa
• Stratégie d’entreprise, ouvrir le champ des (im)possibles. Vers des stratégies « responsibility natives », interview d’Angelos Souriadakis, Partner Groupe, Kéa
• Pour une écologie de la transformation, Thibaut Cournarie, Partner Groupe, Kéa

Interview de dirigeant :

• Cécile Béliot-Zind, Directrice Générale, Groupe Bel : La conviction du « True profit ». Vers un modèle d’entreprise au bénéfice de tous

https://hub.kea-partners.com/strategie-transformation-a-l-heure-de-l-economie-souhaitableTélécharger la Revue 25

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Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management.

LA POSITIVE BUSINESS MAP©

Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité

La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.

C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l’illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes.

AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE

01. Accélérer sa transformation par la raison d’être

Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.

Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?

02. Gouverner par la complexité au service de la transition climatique

L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.

03. Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants

Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.

Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?

04. Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité

Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.

Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.

05. Positionner l’agriculture au service du défi climatique

Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.

En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !

La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.

AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS

Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©.

06. Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure

Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.

Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.

07. Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction

Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.

08. Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné

Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.

09. Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial

Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.

AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT

Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise.

10. Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone

Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.

Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

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En partenariat avec OpinionWay, Les Echos et Radio Classique, Kea & Partners a interpellé un échantillon de plus de 1 000 Français sur les questions de transition écologique et sociale.

A qui délèguent-ils le fait d’agir pour cette transition ? Quel rôle spécifique attendent-ils de l’entreprise ? Quels engagements, en tant que citoyens et en tant que salariés, sont-ils prêts à prendre pour accélérer la transition ?

C’est ce que nous avons voulu approfondir par notre enquête « Entreprises & Transition : les attentes des Français ».

Au sommaire :

#01 – A quoi sert l’entreprise ?

• Retour aux fondamentaux : 9 Français sur 10 estiment que l’entreprise est utile à la société…
• … mais son rôle change de nature
• Par ailleurs, le développement économique n’est pas une finalité en soi

#02 – Qui doit financer la transition environnementale ?

• La légitimité de l’engagement des entreprises passe par l’intermédiation de l’action publique
• L’État est le protagoniste de la transition
• Pour les entreprises, un enjeu à apprendre à travailler davantage avec les acteurs publics

#03 – Quelles inflexions pour les modèles de gouvernance ?

• Les salariés sont les premières parties « constituantes » des entreprises et doivent être davantage impliqués dans les prises de décision
• Le principe de « consom’acteurs » se démocratise
• Le dialogue avec les syndicats, pouvoirs publics et actionnaires est fragilisé

#04 – A qui déléguer en priorité l’action et la responsabilité de la transition ? Quels leviers de transformation pour les entreprises et les consommateurs ?

• Passer d’une responsabilité « connexe » à une responsabilité « cœur de métier » des entreprises
• Pour soutenir la consommation responsable : activer les leviers opérationnels (investir dans les circuits courts et l’économie circulaire) et résoudre les blocages informationnels (miser sur la pédagogie et la transparence de l’information)

#05 – De quel leadership a-t-on besoin aujourd’hui ?

• Transition par le management : vers un leadership authentique
• L’humanisme, l’animation, l’efficacité

#06 – En synthèse : 5 champs de transformation pour la transition des entreprises selon les Français

• Raison d’être contributive
• Gouvernance partagée
• Nouveaux modèles de croissance plus durables,
• Leadership authentique
• Épanouissement des collaborateurs

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Analyse critique du capitalisme, plaidoyer pour une économie européenne assumant ses ressources culturelles

Depuis une dizaine d’années, nous assistons à une remise en cause profonde du capitalisme actionnarial et les dirigeants d’entreprise sont de plus en plus nombreux à tester d’autres voies : gouvernance partagée, modèles économiques à impact social, chaîne de valeur décarbonée, autonomie des équipes… L’esprit de responsabilité gagne du terrain, en Europe notamment où les entreprises se démarquent des modèles américains ou chinois.

Dans le livre « L’entreprise face à sa responsabilité », nous poursuivons un double objectif. D’une part, nous démontrons que l’entreprise est devenue l’épicentre des mutations du monde et que relever nos défis socio-écologiques passe par une réforme de sa gouvernance. D’autre part, nous proposons des clés de lecture des transformations du capitalisme à l’œuvre, sans moralisation et avec sens critique.

Analyse et critique de l’entreprise moderne

Après un retour aux origines et l’analyse des dynamiques que sont la mondialisation, le capitalisme, le libéralisme et la révolution industrielle, nous distinguons quatre esprits caractérisant l’entreprise moderne :

• L’esprit de conquête : une soif de territoires à coloniser et à exploiter, concrétisée par la naissance de l’industrie pétrolière et du chemin de fer au 19ème siècle, par le pouvoir pris par la technologie et la data de nos jours.
• L’esprit de rationalité : c’est l’organisation scientifique des activités, qui va de pair avec l’esprit de conquête.
• L’esprit d’opulence : c’est la société de consommation amorcée par la naissance des grands magasins à la fin du 19ème siècle et entretenue par le marketing, grand champion dans l’art de susciter les désirs
• L’esprit de mouvement, enfin, marqué par l’hyper-compétition, un capitalisme liquide et mouvant, la dictature du court-terme

Le capitalisme est un objet de critique et ce n’est pas nouveau. Il sait s’y adapter. Cependant, les transitions écologiques, sociales et sociétales que nous vivons mettent l’entreprise à l’épreuve. Pour survivre, elle doit se réinventer et faire émerger l’esprit de responsabilité – un nouvel imaginaire socio-culturel à traduire dans son fonctionnement opérationnel, sa gouvernance, son modèle économique, son management.

L’entreprise responsable : nouveaux modes de pensée

En une vingtaine d’années, la responsabilité s’est imposée partout : rapports RSE, lois environnementales, attentes des consommateurs, normes et certifications… Cependant, que veut dire « être responsable » pour une entreprise ?

La responsabilité a quelque chose à voir avec la réparation et la sanction au regard d’un fait passé. Mais c’est une notion en extension, à la fois dans le temps [on n’est plus seulement responsable des actions passées mais aussi de la préparation de l’avenir pour les générations futures] et dans l’espace [on est responsable vis-à-vis d’autrui, du voisin connu jusqu’à l’humanité anonyme et à la planète]. Cela nous confronte à un problème de mesure et de périmètre et à quatre écueils :

• La fixité : la question ne peut se réduire à un ensemble de référentiels, de normes et d’indicateurs figés
• Le flou : qu’est-ce que la responsabilité signifie pour un collectif d’individus ? Pour Gaspard Koenig, « une entreprise en tant qu’entité juridique dépourvue de souffrance comme de conscience ne semble pas qualifiée » (cf. La Revue de Kea n°24, ‘’Être responsable de soi-même avant de s’engager pour tout le monde »)
• La fausse vertu : la responsabilité n’est pas une course à la dévotion
• L’immobilisme que peut susciter le vent de dénonciation systématique et qui paralyse

Selon nous, la responsabilité d’une entreprise est fonction de l’impact de sa dynamique d’innovation collective sur la société. Autrement dit, si son activité affecte un territoire, des salariés, une commune, des fournisseurs, des actionnaires, des clients, des générations futures, alors sa responsabilité se traduira par sa capacité à rendre compte à chacun d’eux. Ainsi définie, la responsabilité implique quatre inflexions stratégiques de la part des dirigeants (Cf. La Revue de Kea n°24 – « Responsabilité, du discours à la contribution », Kéa) :

• Prise de conscience
• Partage du pouvoir
• Articulation des temps
• Préservation du commun

L’entreprise responsable : nouveaux modes d’action

Comment l’esprit de responsabilité s’incarne-t-il concrètement dans les composantes clés d’une entreprise ? Gouvernance, modèles économiques, management : c’est sur ces trois grands champs que nous proposons d’éclairer la question, en nous déplaçant du cœur de l’organisation vers ses parties prenantes.

En matière de gouvernance, la loi Pacte constitue une avancée remarquable. Elle incite les dirigeants à doter leur entreprise d’une raison d’être contributive, c’est-à-dire ayant un impact mesurable et positif pour la société et l’environnement. Cela suppose des engagements formulés dans les statuts et une transformation de la gouvernance pour en assurer la concrétisation. Le partage du pouvoir est une autre marque de l’esprit de responsabilité qui se développe aujourd’hui et qui change les rapports de force entre l’entreprise et ses parties prenantes : actionnaires, salariés en premier lieu. Les écosystèmes intégrés poussent cette logique un cran plus loin, dépassant la logique de rivalité entre acteurs d’une filière à une logique altruiste de préservation et développement du bien commun. Car aucun acteur ne peut affronter seul et contre tous l’ensemble des phénomènes planétaires que nous vivons aujourd’hui.

Modèle économique : c’est le cœur du réacteur. Se mettre en chemin sur la responsabilité passe nécessairement par une réflexion sur la mesure de la performance, le système de production et les sources de génération de valeur. Que mesure-ton et pourquoi ? Comment prendre en compte les actifs immatériels et le temps long ? Comment transformer les opérations pour que leur impact soit positif ? Quels modèles de croissance durables inventer ?

Enfin, le sujet du management s’impose : pas de transformation responsable de l’entreprise sans transformation personnelle de ceux qui la composent. Leadership responsable, autonomie des collaborateurs et épanouissement au travail, culture écologique et sociale constituent les trois axes d’innovation dans le domaine.

Au-delà d’une prise de conscience sur la nécessité de refonder l’entreprise, c’est en définitive à une autre conception du temps et du collectif que le livre « l’entreprise face à sa responsabilité » invite. Sans tomber dans les slogans faciles, la moralisation ou la notation. Une nouvelle vision du progrès émerge, mais avec lui émergent aussi de nouveaux travers qu’il s’agit de traquer.

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Nous sommes convaincus que la réussite d’une entreprise n’est pérenne qu’à compter du moment où elle est en mesure de concilier sur une longue période les impératifs de l’institution qu’elle représente avec les aspirations du corps social qui la compose.

C’est pourquoi, de 2012 à 2019, nous avons mené l’enquête, grâce au Cultural Value Assessment du Barrett Values Centre (BVC), sur les aspirations des Français et sur les valeurs émergentes pour eux-mêmes, l’entreprise et la nation. Celles-ci sont mises en regard avec celles exprimées dans d’autres pays, grâce aux données du BVC, et soulignent les enjeux propres à la France.

En quoi consiste le baromètre valeurs des français ?

5 questions sont posées à un échantillon de 1 000 personnes, représentatif de la population française de plus de 18 ans. On demande à ce panel de citoyens de choisir dans une liste de valeurs, les 10 qui représentent le mieux

1. leurs valeurs personnelles,
2. celles décrivant leur perception de la nation et du monde de l’entreprise aujourd’hui,
3. celles qu’ils souhaiteraient vivre à l’avenir.

Dans la liste de valeurs ou mots, il y a des termes positifs et des termes négatifs, ces derniers sont qualifiés de valeurs freins.

L’analyse des résultats s’attache aux valeurs qui ressortent dans le TOP 10 et 20, ainsi qu’aux évolutions d’une année sur l’autre, en mesurant l’écart entre les valeurs vécues et désirées et les variations par segment de population. Certaines années, nous réalisons également des analyses d’écart par rapport à d’autres pays européens.

Les tendances observées dans la durée

Les valeurs personnelles des Français évoluent très peu dans le temps. Pour autant, nous nous attachons aux écarts mêmes très faibles afin de capter les changements à l’œuvre.

Les valeurs vécues dans la Nation se caractérisent depuis 2012 par un top 10 intégralement négatif, situation qui est répandue dans d’autres pays européens.

Les valeurs vécues dans l’entreprise restent elles toujours plus positives.

Que nous a appris le dernier baromètre (2018-2019)

L’analyse des écarts entre valeurs vécues et désirées nous montre que les Français demandent en entreprise plus de participation : respect, partage d’information, écoute, confiance ou encore management participatif et implication collective sont les vocables plébiscités.

Pour répondre à ces attentes, faut-il donc ouvrir largement le dialogue pour définir ensemble les orientations stratégiques de demain ? Pas exactement répond Arnaud Gangloff.

« L’un des défauts de l’entreprise, en particulier française, c’est que l’on y discute beaucoup et que l’on n’y agit pas suffisamment : plus qu’un dialogue large sans certitude d’aboutissement, il s’agit donc d’ouvrir à discussion les sujets sur lesquels les collaborateurs se sentent légitimes pour exprimer leur opinion, où ils ont une capacité réelle à influencer les décisions et disposent de moyens d’action. Et ce pour un objectif précis : libérer l’énergie les initiatives pour mettre l’entreprise en mouvement à tous les niveaux.

Dans le contexte de la loi Pacte, ce sont ces entreprises, dîtes à mission, qui seront le plus à même de faire bouger les lignes, c’est à dire des entreprises qui assument statutairement une responsabilité vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties prenantes, dont leurs collaborateurs. Les dirigeants s’engagent à écouter et à influer leurs positions en retour et, en contrepartie, demandent à tous de contribuer activement à la dynamique de l’entreprise ».

Un mécontentement porté par certaines catégories : les femmes, les jeunes et les chefs d’entreprise

Si la part des valeurs négatives est remontée (+0,8 point) en 2018, les jeunes (moins de 35 ans), les femmes et les chefs d’entreprise sont les catégories qui ont surpris par leur colère vis-à-vis de l’entreprise ou de la nation. Cependant, si les moins de 35 ans sont souvent critiques, les femmes et surtout les chefs d’entreprise se sont toujours montrés, depuis 2012, plus indulgents envers la nation notamment.

En 2018, les valeurs négatives sont en hausse de 3,1 points chez les femmes, de 5,1 points chez les moins de 35 ans et 16,7 points chez les chefs d’entreprise.

« En 2018, les femmes sont en décalage : plus exigeantes que les hommes dans leurs attentes sur les dimensions santé et environnement, leur perception de leur vécu dans la nation, comme dans l’entreprise est plus sévère. C’est une tendance dont les entreprises doivent tirer parti. Au-delà des enjeux d’égalité, les femmes, à travers leur sensibilité sur ces sujets d’avenir, représentent un moteur puissant pour l’entreprise afin de la mettre en mouvement et d’assurer sa transformation ».

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